發現專家型員工

　　在小企業中，誰是專家一目瞭然。問問經理在出現特別棘手的問題時他會求助於誰，或者問他把極具挑戰性的任務分配給大家時他們都向誰請教，經理肯定會不假思索地報出一兩個人的名字來。

　　然而在大中型企業中，專家卻經常被埋沒。儘管這些專家的上司和周圍的同事確實知道他們的才能，但專家們往往都習慣於獨來獨往。在與其他部門的人員交往時，他們可能比較挑剔，而企業的高層領導一般也都不認識這些專家。

　　如果專家不進行跨部門的交流互動，企業就不能充分利用他們的專業知識來促進主要的業務項目的發展。而專家之間若不互相交流信息與見解，企業就不能實現創造性的協同合作。如果領導不知道本組織內誰是真正的專家，那麼這些人才就被埋沒了。在一些團隊和工作小組中，這些專家原本可以利用自身的知識幫助企業創造價值，卻因爲他們沒有知名度而被團隊忽略了。

　　成立專門小組是企業可以用來解決此類問題的途徑。在任何企業的任何小組中，你都能看見專家參與廣泛、自由的討論，這些討論超越部門的界限，緊緊圍繞問題展開。這種情況很好，但是要形成一個“智慧網絡”（即：由充滿智慧的人才組成的網絡）並使其最大限度地發揮作用，企業則必須挖掘出這些專家。通過關注各個小組的動向以及向各個經理詢問誰是真正的專業人才，企業便能找出各個領域的專家，並充分利用他們的優勢爲企業創造價值。

　　尋找專家四步走

　　爲了找出專家，企業需要一個“專家鑑定人”—這樣的人必須獨具慧眼，能將專家從幕後推到臺前，讓專家與他人進行交流。這個鑑定人還必須熟知企業的運作方式。

　　一旦確定了專家鑑定人，企業便可以着手開展以下這個“四步走”策略：

　　第一步，找出誰擁有與企業的商業目標相關的專業知識。這並不困難，因爲你能向各相關領域的經理詢問以下問題：

　　•當出現具體問題時，你會求助於誰？

　　•在你的團隊之中，對於某個具體的課題誰瞭解得最爲清楚？

　　•當你團隊中的其他人遇到難題或需要完成一項頗具挑戰性的任務時，他們會求助於誰？

　　第二步，確定哪些專家善於溝通及傳授知識。在某一課題中知識淵博的人，即使願意也並不一定就能將自己的知識傳授給他人。然而也有一些人很樂於向同事或其他缺乏經驗的人傳授知識與內行經驗，並介紹最理想的做事方法。

　　第三步，找出這些人當中誰積極地參加團體或其他的專門小組的活動。有些專家有較深的門戶之見，他們不太願意與他們部門以外的人分享知識。另有一些人則不知道有這樣的小組存在，或者缺乏參加這些小組的動力。

　　優秀的專家會仔細玩味在這些小組中進行的經驗交流。他們抓住時機與各類人士交流信息與見解，進行辯論，並與其他專家一起創建新的方法。這一步要做的就是找出那些全身心投入的專家。

　　第四步，找出具有領導能力的專家。一些專家並不僅僅是小組討論的參與者。他們能夠促進討論，並提供資源。這些領袖型專家督促他們圈子裏的人想出更好的新點子。他們努力獲取小組所需的額外新信息或招募新成員。此外，他們還能提請決策者關注他們小組提出的某些建議。

　　這四個步驟中找出的所有人才對“智慧網絡”來說都具有價值。當然，每一步找出的人才都比前一步更具價值。那些領袖型專家可謂價值連城，他們促進小組目標的實現，將金點子變成實際的項目或計劃。

　　不同的企業有不同的方式找出專家，可能並不一定遵從這個“四步走”策略，但是各種方式都殊途同歸。例如，BP Amoco公司有一個名爲BP Connect的項目，其目的就是建立一個有關企業內部專家的黃頁電話簿。該公司把其知名專家列入一份名單，並要求有專長的員工將他們自己也添加進去。公司的這一舉措使得員工在某一方面需要幫助時能更容易找到合適的人選。僅在第一年就有10,000名員工使用了這個系統。

　　更爲重要的是，這一專家名冊使企業領導人知道了公司裏誰是哪方面的專家。當然，各部門的負責人都知道自己部門裏誰是專家，但是在BP Amoco這麼大的企業裏，一個部門的負責人可能並不知道其他部門裏誰是專家。

　　找到專家好處多

　　如果能找到各個領域的專家，並讓他們持續、高效地向企業貢獻自己的學識，則企業將從中受益良多。即使只邁出了“四步走”策略的第一步，企業仍然可以獲得以下幾點益處：

　　跨部門的經驗交流帶來真知灼見。當你知道誰是某個關鍵業務領域的專家後，你就能更好地幫助他們與適當的人員分享專業知識。你可以鼓勵建立由互補專家組成的網絡。換句話說，一個善於向國外客戶銷售產品的專家與一個善於向國內客戶銷售產品的專家之間可能並沒有交往，他們的日常工作過程也沒有共同點—因爲他們各自客戶的需求大相徑庭，運作的環境也迥然不同—但是，兩個專家都對各自的客戶服務有很深入的見解和經驗，如果他們能夠碰頭並討論有關客戶服務的事宜，他們可能會找到更好的方法來管理這個過程。簡而言之就是雙方的知識可以互補。

　　能找到未來的領導人。找出專家的過程也使企業有機會發現尚未被發現的領導人才。專家當中至少有一部分是達到第二、第三及第四步策略中的要求的。由於他們全神貫注地投身於自己的專業領域，所以在他們自身的小圈子以外，可能沒有什麼人意識到他們潛在的領導才能。因此，發現專家的這個過程能幫助一些本來一直默默無聞的人從幕後走到臺前。當然，有些人可能就喜歡默默無聞，他們並不想佔據領導職位。這樣也行，因爲有些人確實做專家比做領導更合適。然而，既有專業特長又有領導才能的人是極具價值的，企業應該找出這些人並培養他們成爲領導。

　　能留住高素質人才。找出專家本身就是一大益處。讓員工知道公司的領導重視他們的才能，並希望讓他們人盡其才，這樣可以給員工帶來積極性。專家總是供不應求的。如果沒有人重視他們的才能，他們很可能會跳槽去其他更加重視他們的企業。而如果把這些專家確定爲一個精英團體，那他們就會感覺受到了賞識，實現了自我的價值。

　　網絡運作盡其才

　　一旦企業知道了誰是專家，他們就需要創造途徑來幫助這些專家在適當的時間、適當的地點與他人分享知識。企業如果能形成一種網絡化運作的文化，則將比不重視網絡化運作的企業更能充分發揮專家的作用。然而現實情況是，大多數企業在這方面都有改進的餘地。企業應該更好地引導他們的專家加入適當的團隊，從而使這些專家能持續、高效地爲實現企業重要的商業目標做出貢獻。

　　通常，具有網絡化意識的企業會找出各個領域的專家，而後很快就會有越來越多的人知道這些專家。一家跨國公司在美國德克薩斯州達拉斯市的辦事處有一名銷售經理，該經理在與一個大客戶聊天時獲悉該客戶有興趣投資泛亞地區的企業。該銷售經理知道他們東京辦事處的首席財務官是這方面的專家，就給那名財務官打電話要求幫助。這位東京專家說這事聽上去是個挺有趣的機會，並要求達拉斯這個銷售經理用電子郵件告訴他有關這個客戶以及這個商機的其他信息。這個銷售經理按要求發了郵件，然而他收到的反饋卻少得可憐，就是一個很草率的便條，僅此而已。

　　顯然，這個東京專家很謹慎，因爲這名達拉斯的銷售經理的做法其實打破了常規。如果達拉斯的經理要求東京專家提供與他產品領域相關的銷售數據的話，這位東京專家可能也會給予答覆，但是這個有關海外投資的幫助要求始終使這名首席財務官覺得不妥，他很不習慣在美國工作的經理向他詢問有關在東京投資的事情。他看不出向這位銷售經理提供信息會對東京辦事處或整個公司有什麼直接的好處，並且他感到用這種前所未有的方式與別人分享信息十分不自在。

　　有幾種方法可以克服這樣的牴觸情緒。首先，企業必須建立起相應的途徑，爲他們提供幾種方式，供他們選擇，以便找到要找的人，與要找的人進行溝通並建立聯繫。換句話說，企業應該使員工可以在標準運作程序以外，還有其他的途經向專家請教。在許多企業裏，要獲得專家的幫助，必須向這名專家的上司甚至其上司的上司層層請示。這樣的做法就可能造成在提出請求後時隔很久才獲得幫助，因爲上司或上司的上司往往需要優先處理其他更重要的事情。

　　第二個方法是，鼓勵現有的小組及網絡成爲專家分享知識的場所。這些小組變成圍繞關鍵商業目標而形成的“智慧網絡”後，自然會吸引各個領域的專家加入這個網絡，這樣他們就能有意識地交流見解了。

　　當專家們浮出水面，廣結人脈，爲人所知並身居要職後，他們就比埋沒在自己部門裏的時候更能有效地傳播知識。由於知名度與影響力的上升，他們能更好地幫助別人學習，也會有更大的動力與別人分享他們的知識。

　　智慧網絡，網絡智慧儘管兩個或兩個以上的人集中到一起，就有潛力組成一個智慧網絡，但是最有可能創造價值的團隊是由專注企業商業目標的各類專家參與，並受到“知識所有人”大力支持的團隊—所謂“知識所有人”是指企業委派來負責管理具體領域知識的個人。智慧網絡是最有效力的團隊。

　　但是，智慧網絡絕不是按職能或部門劃分而成的項目小組或其他類型的正規團隊。智慧網絡往往都是自發形成的，而且也不怎麼受一般團隊的條條框框的束縛。它之所以有能力創新，能夠承擔風險，就是因爲它遊離於一般的團隊以外，不怎麼受到限制。智慧網絡能不受限制地跨越衆多界限，聚集起平時很少走到一起的專家。通過從專家型員工那裏獲取真知灼見，企業可以加倍實現自身的價值。

　　儘管將來自不同部門、不同文化及不同年齡層的人集中到一起構成一個多元化的網絡十分重要，但是對各類專家的素質進行適度整合也是同等重要的。具體來講，智慧網絡裏的專家必須至少具備以下各項素質中的一項：

　　•有能力與其他領域、部門、事業部和辦事處的人員進行定期交談

　　•有必要的聯繫渠道及能力，向公司管理層提出智慧網絡中得出的建議

　　• 具備綜合意見、解決分歧，以及促使團隊達成共識的才能

　　• 極具創意，有能力以不同的觀點和角度看問題

　　• 具有合作的思維及相關的能力

　　•有能力引導討論並協調“頭腦風暴”會議的召開

　　• 勇於承認失敗，總結經驗教訓，在團隊協作時能

　　拋開個人觀念.智慧網絡的影響力可以駕馭，但是不應加以控制。企業已經具有足夠多的高效的項目小組，所缺少的正是這些高度創新性的多元化網絡。

　　原文經許可，摘自Steve Benton和Melissa Giovagnoli所著的The Wisdom Network: An 8-Step Process for Identifying, Sharing, and Leveraging Individual Expertise一書。該書由美國管理協會的分支機構AMACOM出版。作者2006年登記版權。沈旻譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education亞洲公司購買。

作者Steve Benton是瑞銀集團（UBS）負責信息技術的執行董事，也是該集團的執行官之一，該集團是世界上最大的金融服務企業之一。作者Melissa Giovagnoli是諮詢公司Networlding的創立者及總裁。Networlding的客戶包括美國運通及摩托羅拉等公司。