現在國際金融危機的影響下，能讓IT投資最大化的ITIL也許能引起CIO們更濃厚的興趣? 隨着信息化在傳統行業越來越重要，IT設備增加了，IT團隊增大了，沒有規範管理就會浪費成本。企業決策者逐步認識到需要規範來節省成本，ITIL會 有用武之地。同時信息化人才過剩，大量優秀的IT運行維護人才會流向傳統企業，實施ITIL也會變得更容易。
但除了意識的轉變，ITIL的落 地還存在很多問題。其中，能否有效衡量實施ITIL的價值就是比較重要的一點。
理論上來說任何管理上的投入(包括非IT相關的投入)理應都有 一個可計量的回報率。但現實情況是ITIL的投資很難具體測量其回報率，甚至在某些情況下，由於實施過程中的不可控因素，還有可能導致項目成本費用增加。
因爲ITIL本身並非是爲解決成本而設計的，它的主要目標在於提供優質的服務。服務的好壞應該是從客戶的角度來看——包括第一時間理解客戶的需求和商業 目標是什麼，而這些很難量化。但是，如果沒有度量標準，人們將陷入如何實現ITIL的迷惑，搞不清楚究竟ITIL有沒有效用。
價值難衡量
人們常聽到的一個說法是，採用ITIL的重要優勢在於它能夠降低成本。理論上說，如果企業實現了ITIL項目，那麼企業第一次就能夠獲益，因爲企業將不 再需要花費大量的時間和金錢來對所做的事情進行修修補補。在實施時，需要第一次就把任何東西都放到適當的位置，需要花費一些成本，但一旦企業做到了這一 點，就能夠從中獲得好處，每次所有的東西都出現在合適的位置，流程出意外的可能性就會越來越小，客戶打客服電話投訴的次數會越來越少，這樣企業就可以適當 減少客服工作人員。結果是，在提供同樣服務時，需要的人手更少;或者更好的是用同樣的人爲更多的客戶提供更好的服務。
對於ITIL和IT服務 管理價值的衡量標準，經過長期對IT服務管理體系的研究，實施ITIL和IT服務管理必須從體系化規劃和設計入手，綜合考慮IT服務管理體系的每一個方 面，不僅從流程上進行標準的規範，技術上進行自動化的操作，還有從制度和人員組織的角度考慮執行的效果，比如給每個崗位定義清晰的衡量指標，崗位和績效聯 系在一起才能比較好地衡量出ITIL和IT服務管理的量化效果。
總結中國ITIL和IT服務管理項目的經驗教訓，CIO要知道ITIL和IT 服務管理對自己企業的信息化部門意味着什麼，以及自身的適用條件，有所取捨地去做實施。否則，ITIL和IT服務管理的價值很難體現，而如果IT部門體現 不了自己的價值，就很有可能會被邊緣化甚至外包的情況，IT服務管理就是把業務需求轉化爲IT的服務能力，使得IT架構和服務有效支撐甚至推動業務的發 展。
IT服務管理的目標是使IT對企業業務的價值最大化，但IT的價值是什麼，往往客戶在最初對此並沒有清晰的認識。其次，在進入IT服務管 理體系化時代，要做到的不僅僅是建個ITIL”老三篇“的服務檯，我們需要轉變視角和服務意識，使客戶的IT實現主動式服務管理，防患於未然，比如，一個 服務可能牽扯到多臺設備，不同設備的維護可能是不同的人員，如果IT人員想的只是保障自己維護的IT設備不中斷，沒有服務協同意識和保障機制，IT故障和 潛在的運行風險仍無法根除。IT服務管理就是要打破傳統的技術界限，把所有IT設備與業務應用進行一體化管理，而管理的定位就是以提供服務爲中心。”
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