你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。
開會這事幾乎是惡名昭彰。有一派管理學者認爲經理人逃不過開會這一關。
曾有人做過研究，發現經理人將超過50%的時間用在了開會上，並且暗指這是浪費時間。管理大師德魯克也曾說，如果一個經理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織就有問題；威廉·懷特在他所著的《組織人》( The Organization Man)一書中，也將會議描述爲經理人必須忍受的、沒有絲毫貢獻的勞力工作。
但也有一派學者對開會持不同看法。早先我們提到過，中層經理人工作中很重要的一部分是提供信息與技術，並且將較理想的行事方法傳授給受他管理或影響的人；另外，經理人也必須制定決策，或者幫助別人制定決策。而這兩種職責，都必須面對面開個會才能履行。
因此，我必須重申：會議是從事管理工作必需的媒介。你絕對無法避免開會，但你能讓會議更有效率。
以上提到兩種不同經理人的職責，也因而造就出兩種不同性質的會議。第一種是關於知識技能與信息交流的，我們稱之爲“過程導向”會議，通常屬於例行性的；第二種則是爲了解決某些特定的問題，我們稱之爲“任務導向”會議在這樣的會議中，通常會有一些決策產生。後一種會議舉行的時間不定期，因爲我們很難預測在什麼時間、什麼環節會出問題。
1 過程導向會議
“規律化”是提升此類會議效率最好的方法。換句話說與會的人都已經明白會議運作的方式、需要討論的議題以及需要達成的目標。會議的設計，應該能讓經理人將同種性質的管理工作聚集在一起，以減少準備時間。
當會議形成規律之後，參與會議的人就能預測會議所需的時間，在每個經理的生產控制系統上（在他們的日程表上）也就能有明確的記載，不會因爲太多的不確定性或變動對生產造成太大影響。
在英特爾，過程導向會議又可分爲以下三類：一對一會議、部門會議以及運營總結會議。
1.1 一對一會議
在英特爾，一對一會議通常是由經理人召集他的下屬召開的，這也是維繫雙方從屬關係最主要的方法。一對一會議主要的目的在於互通信息以及彼此學習。經過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經驗傳授給下屬，並同時建議他切入問題的方式；而下屬也能就工作中碰到的問題向上司進行彙報。就我所知，其他公司很少定期舉行一對一會議。
我曾經問過其他公司的經理有關一對一會議的頻率，通常得到的答案是：“我和下屬(上司)開會不需要特別安排時間……我們在公司裏隨時都能見面。”但一對一會議和上司與下屬在公司裏偶爾碰個面，或應對特定議題的任務導向會議，是大不相同的情境。
我在英特爾草創之初，負責管理工程部門和製造部門。由於之前的工作經驗都在半導體研製上，因此，我對公司中最主要的產品線--內存設備的一些製造竅門幾乎一無所知。
所以我請受我管理的工程部和製造部門主管私下幫我惡補一番。在這樣的會議中，下屬努力地教，上司也拼命地學。隨着英特爾的成長，這種會議的精神也被發揚光大。
誰應該開這種一對一會議呢?在某些情況下，一個經理人也許應該要求每一個受他管理的下屬都出席會議，但這不在我們現在討論的範圍內。我現在談的是上司和直接向他報告的下屬之間的會議。
對一會議該多久開一次，或者換個角度來說，你該如何決定與某甲或某乙多久開一次一對一會議?答案在於這個下屬對工作的熟悉度。他對手上這項特定工作到底有多少經驗?要特別注意，這裏所指的經驗並不是一般概括性的經驗。有效率的管理是根據下屬對工作的熟悉度進行不同程度的掌控。如果他處理的是新項目，你應該提高和他開會的頻率（也許一週一次）；反之，如果他對這個項目已經遊刃有餘，你可能一個月和他開一次會就夠了。
另外一個你必須考慮的因素，則是在這項特定工作中事情變化的速度。
舉個例子，營銷部門的開會頻率可能要高於研發部門，因爲市場瞬息萬變；而研發人員在有了一定的工作熟悉度後，通常較能獨立作業。
對一會議應該開多久我沒有明確的答案，但你必須讓下屬覺得時間充足到能提出一些棘手的問題。試想，如果你碰到一個問題想和上司討論，他對這個問題的關心度應該僅次於你，但會議預計只開15分鐘，在這樣的狀況下，下屬大概連提都不想提。我覺得一對一會議最少要開1小時，短於1小時的會，將使你的下屬只能提一些容易解決的問題。
這種會議該在你的辦公室還是下屬的辦公室舉行呢，還是你們應該另找一間會議室?我的建議是在他的辦公室，或至少離他比較近的地方。藉着到他的辦公室，你可以順便了解其他情況，例如他做事是不是很有條理?他會不會花很多時間找東西?他在開會時是不是一直有人或電話干擾?他做事切入的方式如何?
你必須將一對一會議視爲下屬的會議，應該由他負責會議議程以及掌控會議的氣氛。會議總得有人負責準備。如果一個經理人有8個下屬，而準備的責任在他，他便必須準備8次；但責任若在下屬，他們每一個人只要準備一次。
因此下屬是負責準備一對一會議的最佳人選。除此之外，下屬還應準備一份會議綱要，這很重要，因爲這會促使他事先仔細考慮一下要提出來討論的議題；而且有了綱要，上司也可以在一開始就知道要討論哪些事項，以便設定好會議的步調。這份綱要還能讓下屬知道有哪些相關資料必須事先準備好，並在會議中讓上司瞭解。
◆上司的角色
有哪些問題應該在一對一會議中討論?會議可以從一些績效數字，或是下屬用來作爲指標的訂單量、生產量、項目進度等開始。
有問題的指標應該特別強調。會議應該同時涵蓋前次會議之後發生的任何重要事情，無論是人員招聘還是一般人事、組織的問題，或是關乎未來的規則等都可以拿出來討論。
重要的是下屬應負責提出潛在的問題。雖然問題可能不明顯，但下屬只要感覺事情有可能出錯，就應該讓上司知道。因爲經理人可以趁機在組織的黑箱上開幾扇窗，一探究竟。那些讓下屬覺得心煩或是不知如何着手的事，便是會議中需要討論的事。通常這種問題都不明顯，要花些時間纔會擺上桌面。
上司在一對一會議中應該扮演什麼樣的角色?他應該是個協調者，讓下屬能暢言自己的工作狀況或有什麼不順的情形。上司集學生和教練的角色於一身。德魯克曾對經理人在這方面的職責下過很好的定義：“善用時間的經理人不必告訴下屬他們的問題—但他知道怎麼讓下屬將他們的問題告訴他。”
這要如何做到呢?你可以套用我的祕訣：再多問一個問題。
當經理人覺得下屬已經講完他想說的話時，應該再多問一個問題，通過發問，讓雙方的思想進行交流，直到彼此都覺得已經“知無不言，言無不盡”。
我還要提供另一些讓一對一會議更有效率的招數：
1.上司和下屬都應該握有會議綱要，並且都應在會議中做筆記。這有幾個目的。我幾乎在任何場合都會做筆記，而且經常是做完了就不再看第二遍。這主要是爲了讓我在會議中集中精神，並消化我所吸收的信息。通過在會議上做筆記，我強迫自己將信息按照邏輯方式分類，因而能更有效地吸收信息。
2.同樣重要的是“寫下來”這個動作代表的意義。當你的下屬在你提出建議之後馬上動筆記下時，這個動作其實表示的是一種承諾。就像握手一樣，你可以確定你會看到事情的進度。而上司也可以通過記筆記，在下次會議時追蹤進度。開會須記錄。
3.“建立存檔”是一種很有效的節省時間的方式。不管是上司或下屬，都可以將一些重要但不太緊急的事項列入此檔案中，留待下次討論。這是生產管理原則中分批處理”的再應用。藉此，我們可以減少突發狀況對我們產生的干擾。
4.上司應該鼓勵下屬在一對一會議中講些“心裏話”。藉此會議，上司可以瞭解下屬平常不願意講的工作問題。他是不是對他的績效滿意?他是不是遭遇了挫折或碰到了阻礙?他是不是對未來產生了懷疑?但這種“交心談話”必須慎選時機。如果很不巧你們在會議快結束時才談到這種話題，你的下屬可能只會告訴你他工作不順想離職，而你卻只剩下5分鐘處理這個棘手的問題。
5.隨着現代企業規模的擴大，通過長途電話舉行一對一會議越發重要。但這樣的開會方式唯有事前妥善準備才能奏效。上司仍舊必須在會議之前拿到會議綱要，而雙方也還必須做筆記。因爲你無法看見對方的動作，當場做筆記的意義便比不上面對面會議中的，但你們不妨在會議後交換筆記，讓彼此瞭解對方許下的一些行動承諾。
在每一次會議結束前，都應該計劃下一次開會的時間。藉此可避免因爲與其他事撞到一起而必須取消會議。例如，你可能設定每隔一個週三和某甲開一次會，但他可能因爲年休假而必須改期。如果在每次會議結束前定好下一次開會的時間，便可以減少這類困擾
◆一對一會議的槓桿率
至於一對一會議的槓桿率，可以通過以下例子來解釋。假設你和你的下屬每隔一週開一次會，每次的時間爲90分鐘。也許，你花的90分鐘不僅能提升這個下屬接下來兩週——也許超過80個小時的工作品質，還能增進你對他工的瞭解。毋庸置疑，一對一會議有巨大的槓桿率，而這都是通過上司和下屬間建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式來達成的。就像我先前所提，這也是要達到“成功授權”的唯一途徑。
與此同時，如果上司想做好決策，那麼他在會議中“從下屬身上學到的東西”絕對很重要。我曾和英特爾的業務部門主管舉行一對一的會議，我們覈查了訂單的趨勢指標。我對這些事並不是非常在行，但他提供了數據以及資料，告訴我某條產品線的生意已經停止增長。
雖然在夏天生意本來就不太好，但他向我證明了這不僅是淡旺季的問題。經過一番思考之後，我們心不甘情不願地接受了這個事實。這表示之後我們對此產品線的投資要轉向保守-—這可不是一樁小事。
通過信息分享，我們建立起共同的信念以及結論：擴張計劃轉爲保守。業務部門的主管決定控制自己部門的成長而我決定把我和他開會的結論轉達給其他部門主管。這個一對一會議，因爲對整個公司都有影響，實際上等於創造了極大的槓桿率。
雖然有點離題，但我想一對一會議對你的家居生活也會有所幫助。我有兩個正值青春期的女兒。我發現當我們一對一交流的時候，所談的話題及談話氣氛和在其他場合都不樣。一對一讓我們可以較嚴肅地談一些細微且複雜的事情。因爲是在家裏，一對一會議通常是在餐廳舉行，因而沒有筆記，但這種父女聚會和公司的一對一會議極爲相像。以上兩者我都極力推薦。
1.2 部門會議
部門會議的與會人員包括部門主管及其下屬，因此部門會議提供了一個同事間互相交流的機會。之後我們將會談到，同事間的互動並不是件容易的事，尤其是涉及制定決策時更是難上加難，然而這又是做好管理工作的關鍵之一。
通過部門會議，你可以瞭解下屬之間的互動關係，並且促進這種關係好好發展；同事之間能加深認識，經理人也能借此學會角色互換，他必須知道和其他經理人共事時，如何才能更有效率。
部門會議也讓上司能夠在會議的衝突或是交換意見中更加了解事情的真相。就我而言，在開這種會時，如果有兩個人對同一議題持不同意見，我通常能在他們的爭論中，更清楚地瞭解這件事情。
我第一次的部門會議經驗是在好多年前，那時我是一羣半導體設備研究工程師的主管。這羣工程師要麼研究不同的項目，要麼各以不同的切入點研究同樣的問題。我是部門主營，但我發現這羣人對彼此工作的瞭解經常勝過我對他們工作的瞭解。於是我們在開部門會議時氣氛通常比較熱烈。我覺得這遠比他們單獨向我報告要好得多，而我在部門會議中也因下屬之間的討論而收穫頗豐。
有哪些事是應該在部門會議中談的呢?只要問題牽涉兩個以上的下屬，就應該是會議討論的議題。但如果一不小心，會議變成只有兩個下屬之間的對談時，經理人要趕緊站出來打斷他們，告訴他們私下或以後再談，然後進行下一個議題，讓更多的人蔘與討論。
部門會議的結構又該如何呢?是天馬行空的頭腦風暴，還是井然有序地按議程進行?我的建議是，這種會議必須有計劃地進行，而且與會人員應該事先知道要討論什麼，這樣他們在開會前就能做好準備。但同時部門會議還是應該保留段開放時間，讓大家能暢所欲言。這段時間與會者可以談些工作上的細節，甚至提出一些還未成形的提案。如果你覺得可行，便可以將此列入下一次部門會議的議程中。
上司該在這樣的會議中扮演什麼樣的角色?是引導會議進行，還是在旁觀戰?是密切關注會議的進展，還是直接參與發問並決策制定?答案是“以上皆是”。但請注意：我並沒有將當個“主講人”包括在內。開部門會議並不是讓經理人扮演一個高高在上的角色。部門會議最主要的目的在於自由討論，如果經理人藉此機會運用權勢開始“一言堂”，無異於違背了會議的基本式
圖4-1告訴我們，經理人在會議中最主要的角色是協調者，負責控制會議的進度和化解紛爭。會議的議題應該讓下屬負責，經理人的責任則是控制會議不要偏離議題。召開部門會議是制定決策的理想途徑，因爲與會者多半已在一起工作了一段時間，大家對彼此都有一定程度的瞭解，知道誰經常離題或是在開會時做白日夢，或是誰在某一方面是專家……部門會議其實就像一家人在餐桌上的對話。而在企業其他類型的會議上，與會人士通常不是很熟，那感覺就像是一羣陌生人聚在一起但要做出一些決定。
圖4-1上司在部門會議中的作用應在於讓討論不偏離主題，讓下屬能多表達意見，說到重點
1.3 運營總結會議
這種會議爲一羣不常合作的同事提供了互動的機會。因此，在會議議程的設計上，應該讓與會者有機會向同事介紹的工作內容，使大家能對公司有更深的瞭解。
在英特爾，運營總結會議最主要的目的是，讓因組織關係而沒有機會開一對一或部門會議的人，也能有機會彼此學習及分享經驗。這對新進和資深的經理人都有好處。
初級經理人可以從資深經理人的批評、意見或建議中獲益；而資深經理人也能通過初級經理人深入瞭解細節，對問題有另一層的認識。這種會議同時也有激勵的作用：這羣與會經理人在提出提案時會力求表現，一方面期望獲得上司的注意，另一方面也想從同事中脫穎而出。
在運營總結會議中有哪些重要的角色呢?大致上可分爲以下4種：會議召集人、總結負責人、提案人以及其他與會者。爲讓會議取得成功，每個角色都極爲重要。
1.會議召集人
提案人的上司是當然的會議召集人。我們以英特爾的營銷部門爲例，如果是產晶經理提出提案，產品羣經理就該負責組織這場會議，包括幫助這個產品經理決定什麼該講、什麼不該講、什麼該強調、什麼該深入細節。這個上司還得負責佈置會場，包括借會議室、準備視聽器材、發會議通知等。除此之外，他還得扮演計時員、安排議程並確保會按計劃進行。雖然討論所需的時間很難控制，但作爲資深經理的上司總是比較有經驗的。如果在會議進行中，他發現提案人可能會超時，他應該暗示提案人注意時間，免得提案還沒談到重點，會議就結束了。
2.總結負責人
這個角色通常是由一個部門的總經理或資深主管擔任，這是個重要且要懂得拿捏分寸的職位。總結負責人需要總覽運營成效，提出問題及意見，並同時教會下屬處理事情的方法。他要激發與會人員參與會議討論，並以身作則地帶動自由討論。他不應該在會議前先閱讀相關資料，因爲身爲這羣下屬的表率，他應該能在會議中臨場應變。如果他在事先想好了招數，就會讓大家跟着他的思路走。
3.提案人
提案人應該儘可能地利用各種視聽輔助器材，如幻燈片、投影儀等。人在接收信息時，視覺和聽覺同樣重要，如果能同時運用兩種輔助器材，一定能幫助與會人員更容易地瞭解提案內容。但注意不要喧賓奪主，畢竟幻燈片只是用來輔助的。我曾經不止一次看過某些經理人的提案——他用遍了他的幻燈片但聽者仍不知所云。根據我的經驗，4分鐘的討論或提案用一張幻燈片或投影片比較適當。它可以是圖表或是統計數字，提案人可以用熒光筆或彩筆在表上標出任何他希望強調的部分。在整個提出提案的過程中，提案人都必須仔細觀察與會人員的反應。他們的面部表情或是肢體語言都可以反映出他們是否聽懂了，是否希望提案人重述一次，或是他們是否覺得很無聊，希望會議趕快結束。
4.其他與會者
其他與會者並不是坐在那裏蹺着二郎腿，他們的參與以及發問，對一場有效率的運營總結會議不可或缺。如果一個參與會議的人從頭到尾都不正眼瞧一下提案人，或是在一旁打呵欠看報紙，那實在是比不來參會還糟糕。因爲他不但削弱了提案人的自信，而且也浪費了自己的時間。你應想辦法在這段時間裏提升你及整個公司的效率，專心聽別人講並記下一些也許值得一試的事情。
如果有什麼事情你聽不懂，或是有其他意見，就儘管發問。每個與會的人都有責任在提案人說錯話或提供錯誤數據時糾正他。千萬記住，老闆是付錢請你來開會的，而不是請你來午睡的。開會，也是你的工作職責之一。
2 任務導向會議
我們先前提到的過程導向會議的召開頻率基本上都是事先規劃好的，會議功能以信息交流爲主。但任務導向會議則不然，這種類型的會議隨時召開，而且必須產生決策。在務導向會議成功與否的關鍵在於會議主席，但通常沒有人掛這個頭銜，不過無論如何，總會有個人最在乎這場會議的結果。
事實上，通常也是這個主席負責召集會議，他在會議舉行之前就開始忙了。他在會議中通常會表現得和其他列席人員一樣，並期望會議結果能如他所願。如果會議無法達成預定的目的，這個主席要負全責。
因此，主席對會議該如何進行、有哪些決策需要制定，必須瞭如指掌。如果你是會議主席，但不知道你想得到什麼，你就什麼也得不到。所以，在召開會議之前，先問問你自己：有什麼任務要通過這場會議達成?是不是有開會的必要?如果你還有一點遲疑，或還有其他辦法可以協助你達成任務，就先別動開會的念頭。
據我的估計，一個經理人的時間成本(包括任何費用)大約是每小時100美元。所以，如果一場會議長達兩小時，並且有10個經理人蔘加，這場會議的成本便高達2000美元。
即使身爲集團總裁，如果我的支出達到200美元不管是買臺複印機還是來一次商務旅行，都得事先徵求財務主管的同意，而經理人卻常因一時興起就開場價值2000美元的會。所以，即便你只是受邀列席會議，也應該先問問自己：這場會是不是該開?我是不是該列席?如果你覺得沒必要開或你不一定要列席，趕快告訴這次會議的主席。
在你還沒投入大量時間及公司的資源之前，你就應該確定會議的目的。沒必要的會在其附加價值尚低時就及早取消，然後找其他的替代方案(一對一會議、打電話或是留紙條)幫助你完成任務。
現在假設有一場會議是非開不可的，那麼這場會議的主席馬上就面臨必須要辦的一連串事情。
首先就是決定誰應該出席會議，然後趕快通知。但絕對不是發了會議通知或打電話問問就了事，你必須要確定這個人能否出席。如果他正巧有其他要事，你就應該請他找個能代表他的人來。
這種要做決策的會，如果與會人員是6個或7個甚至更多時，就會有點兒推不動。
決策會議不容有人“隔山觀虎鬥”，這種旁觀者只會阻礙決策進程。另外，主席也必須維持會場的紀律，他絕不能允許有人遲到而浪費大家的時間。記得這種會的成本是每小時100美元乘上參與會議的人數，浪費時間就等於浪費公司的錢。對遲到的人絕對不要客氣，就像你逮到一個人從公司偷走價值2000美元的設備，你不會給他好臉色看一樣。
當主席終於可以把重心放到議程上時，他必須要確定所有視聽器材都已在會議室裏待命，他還必須確定每個與會人員都已拿到了議程。從議程中，大家能知道會議的目的，以及每個人所要扮演的角色。以下便是一個議程的範例
致：遠東廠廠長、製造部經理、集團施工經理、總裁
發件人：遠東區施工經理
主題：菲律賓工廠地點決定案
時間：10月1日星期五上午1時~下午1時
地點：聖克拉拉會議廳(212室)，同時與菲尼克斯會議廳(四室)聯機進行電話會議
會議目的：決定菲律賓工廠的建立地點
11：00-11：30製造上的考慮(遠東廠廠長)
11：30-12：00施工上的考慮(遠東區施工經理)
12：00-12：45總結可行方案並決定最佳方案(遠東區施工經理)
12：45-13：00:討論(全體與會人員)
這整件事看來也許有些煩瑣，但到底是“有紀律”還是“太多細枝末節”全在你怎麼看。如果主席要你會前一定要準備，而且一定要準時，你可能會覺得他嚴苛；但換個角度想，如果你準備齊全又準時到達，而另一個與會人員遲到又沒準備，你恐怕會在心裏埋怨半天。
我猜想醫院的手術室也許與此類似：在場醫護人員的操作有時也許並不百分之百精確，但身爲一個病人，我總希望手術室裏越有紀律越好。
會議一旦結束，主席便應以發送會議記錄的方式確定決策的內容，以及即將採用的方案。會議記錄發送的時間很重要，越快越好，最晚也要在與會人員忘記開會內容之前送到他們手上。會議記錄應該儘可能詳細，讓看的人知道有什麼事該做、誰負責去做以及什麼時候做。這看似很麻煩，但如果這是一場值得開的會，做會議記錄就不過是一點小小的投資(高槓杆率的活動)，卻能有極大的回報。
理想狀態中，經理人應該從來不需要開這種應變式的任務導向會議，因爲所有的事都應該在例行性的過程導向會議中處理好。
但在現實情況中，過程導向會議大約只能處理80%的事情或是問題，剩下的20%還得靠任務導向會議來解決。德魯克說，如果經理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織就可能出了問題；我覺得這句話必須改成：“如果經理人將超過25%的時間用在應急的任務導向會議上，這個組織就定出問題了。