美國上世紀70-80年代，全球IT、日本和德國公司80-90年代，面臨的問題都一樣。
興奮劑模式
興奮劑模式：“知道什麼是不對的，但不知道什麼是對的”。
不能靠機會驅動了，一個個撲朔迷離的機會，帶給公司的利潤，還不如內部運營成本呢，更抵不住後期環境調整的代價。比如前幾年，包括海爾在內的產業領袖進入房地產和金融領域，整個10年的地產“機會之窗”，與專業地產公司相比，交學費花了5年，調整優化花費5年，等到搞明白了，也就是財務部門會記帳、人力資源部知道找啥人的時候，國家地產調控了。帶給公司的損失不說，光浪費的時間成本，簡直讓人後怕。包括TCL國際化敗北、聯想併購IBMPC業務的世紀實驗。
不能靠產品驅動了，隨着公司財力增加和技術實力的增加，公司內部投資很多研究開發團隊，“產品貨架”“汗牛充棟”，但是市場上能賣得響還是那些產品，財務報表上有利潤的還是那些基礎產品，而新開發產品成爲“現金流、利潤池、人才庫”的“陷阱”。
隨着企業還有創業和成長的衝動，很多人、很多項目、很多事都被想當然地創造出來了，也有很多熱衷於創業衝動都成爲實驗品，而那些恪守本業的人最終成爲贏家，最後企業失去創業激情和成長夢想，“第N次創業”，“讓聽見炮聲的人去指揮戰鬥”等興奮劑，是無法讓企業健康肌體的“良藥”。
最終企業失去了成長激情，在平臺期按市場自然增長，“在海平面上躺在皮筏上”一樣，乃至企業就沒有想象過“成長”，人們就舒服下去了，財務體系在維繫着現金流、人力資源體系按前任標準招聘、CEO不知道從哪裏來到哪裏去的開着“例行會議”，員工們高素質進入、低激情離開、平穩的過着正常職業生活。內部討論理想和人生，對自己和公司都不滿意，都認爲企業虧待自己限制個人成長，比如“同學云云”、“老部下云云”，但是沒有一個敢出去找公司的，都認爲是“小公司”，偶爾地到外邊合夥創業的，“看不起小老闆嫌棄其摳門、看不起骨幹員工嫌棄他們沒素質、看不起小企業的客戶嫌棄他們太小”...這些“自我感覺良好的大公司背景的人都成爲小公司的問題員工”。
抗生素模式
抗生素模式：頻繁試錯，陷入“管理麻痹症”，任何世界級管理模型都試過，但都沒有效果；什麼人都請過，但都是“神馬浮雲”。
第一招，實施事業部制度，推動經營分權改革。幾多風雨，幾多愁，但是小產品還是小產品，競爭對手都過50億元了，要麼說人家的產品不好，要麼說大公司管理不靈活無法適應市場競爭。最後結果，小型事業部門要麼被整合，要麼被賣掉。康佳的手機業務、海爾的電腦業務、聯想的互聯網業務、華爲早年的電話終端業務，命運都是如此。
第二招，實施業務流程再造，打破部門強。企業和總裁們終於找到了絕密，內部部門牆、不高效協作是問題關鍵所在，引進著名的全球管理顧問，開始“徹底的”業務改革和人員培訓，甚至還付諸以“6西格瑪”、“5S”、“TPM”等。但是，除了給管理諮詢行業貢獻了幾個諮詢顧問、給管理諮詢行業貢獻了幾個競爭對手以外，沒有任何貢獻，“部門牆”還是“那道牆”、“績效灣還是那個灣”。
第三招，實施ERP/CRM/SCM技術，打造系統化全球化職能體系。企業發現架構與流程救不了企業，最終原因是營銷職能、生產職能、研發職能薄弱，而薄弱在哪裏呢，就是溝通不暢。最後花費幾千萬到幾億元開始實施體系再造，最終結局呢？留下龐大的IT部門和數不清的模型、軟件外，交付效率、質量水平、資金週轉速度都沒有發生實質變化。
第四招，人才是企業增長的動力源，重塑“激勵約束機制”。引進薪酬和績效管理，實施期權計劃。寬帶薪酬、BSC、EVA都用了一堆，期權成爲福利。最後把企業薪酬水平拉到前所未有的高度外，還引進幾位說洋話的職業經理外，其他也是恢復“往日的平靜”。
第五招，建立風險投資公司，實施資本運作。都是小公司做事、中等公司管人、大公司管錢，還聽說“小公司賺錢、中等公司省錢、大公司花錢”，隨着創業板崛起，風投和PE經理就遍地牛毛，乃至PE經理比賣菜的都多，使很多企業風險投資未受益，只是多造就了幾個並不缺少的項目。
原文摘自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_631e46bf0102e3l9.html
