CIO主要負責企業信息化建設和日常運營，但是我們要記住，是負責，而不是具體建設和日常運營。CIO承擔的是管理和領導的工作，是企業信息化方面的管理和領導，這是CIO的主要職責。所以，一個CIO，工作效果如何，主要看的是是否充分滿足和發揮了本職崗位職能。
首先回歸到源頭，企業信息化的作用是什麼？本企業需要什麼樣的信息化？如何讓信息化解決企業經營過程中出現的問題，如何讓信息化引領甚至改變企業經營模式。
這是CIO首先要面對的問題。要給出這些問題的答案，CIO必須深刻的理解企業經營過程中，就在這人這時這環境這格局下，企業焦慮的是什麼，面對的挑戰是什麼，面對的可能機會是什麼。而且這些機會也是企業想走、能走、擅長走的路。如果CIO不理解企業中的內部人的格局和能力、內部的歷史包袱、外部的環境和格局、行業的變化，所做的企業信息化只能是看上去很美，花了錢但效果出不來，那麼CIO的工作效果也就大打折扣。
如何深刻理解企業？這很難。因爲CIO在常見情況下是邊緣科室，是技術人員，是和企業經營業務關係不大的技術人員。所以很難參加企業日常經營管理會議。所以也很難知道企業和行業的真實信息。自己在邊緣來回轉悠下功夫閱讀資料和同行交流，也只能是外人看門內，看似看懂了，但其實只是皮毛。所以，CIO想參與企業經營會議，必須有契機。而這個契機，也必定是企業信息化的契機。如果你想參與企業經營會議，但苦於沒有機會，於是憑空給企業老總寫一個企業分析，這勢必會被認爲腦子有病，趕快建議辭退。
其實，很多企業是不需要信息管理軟件的。至少在筆者工作這麼多年，仔細梳理總結每個項目，真實的揭開行業內幕，可以感嘆的說這麼一句。但是，自己是行業中人，當然單子多多益善，可上可不上的就上。但，其實很多企業都不知道自己上信息化要解決什麼問題，爲什麼要解決這些問題，解決了這些問題會有多少收益，相對於收益，該投入資金多少合適，面對企業現狀的人和事，該投入多少精力，該應用什麼層次的產品。這些問題，很多企業都不知道。企業是一個由僱傭和投資關係組成的盈利機器，員工來自四海，外部競爭環境和機會也是不斷變化，所以企業在飛奔向前的過程中必定有這樣那樣的問題，只要企業存在一天就會有各種問題，我們見到許多企業，有着很大的問題，但是仍然不死不活的十多年死不了。你說它沒有競爭力，它爲什麼還能活十多年呢？所以，面對諸多問題，該解決哪些，是需要挑選的。該選擇什麼樣的信息化產品，可能一個網絡版的EXCEL就能解決的問題，有人卻想到了大型管理軟件，費力費錢而效果不明顯，甚至還定製化開發，日常維護還巨難。
但是，不管怎麼說，不實施企業信息化，CIO在企業中就沒有用了。所以，CIO總是傾向於會找各種機會給企業引入信息化。這個傾向，很類似IT公司的銷售人員。但CIO爲了自己的影響力，他也必須這麼做。不管這麼着，一個IT項目會在各種影響下產生了。CIO的機會來了。
但，別亂動。我們的目的是什麼？這個非常重要。我們剛纔討論的，CIO想開展有效的、和企業匹配的信息化，但苦於在企業經營之外轉悠，所以也很難獲得信息化的機會。現在，不管這個IT項目是怎麼樣的情況下得來的，但終於來了一個。這就是機會。
我們想想，企業經營的本質是什麼？是開源節流。企業日常管理的核心要素是什麼？是組織結構、崗位職能、流程、表單、考覈。CIO在邊緣的時候就想爲企業開源節流，比較難。很多人以爲把賬算清楚了，可以知道來龍去脈了就能爲企業節流。其實這是一種理論上的可以，是IT廠商的很大的一個宣傳點。企業經營現實中，很多支出都不是員工要故意浪費或者出現內賊挖東西。中國企業的管理能力，在2000年以後得到了很大的提升，那一個層次的節流都基本已經實現。而現在的節流就需要創新模式，或者保守型的流程優化。所以，CIO想長久的把各種項目能持續下去，介入企業經營，與企業經營一起貼着飛，必須先把企業日常管理的核心弄清楚。也就是說，把組織結構、崗位職能、流程、表單、考覈梳理清楚。這是管理的基礎。OK，從這個突破口深入，你就介入了企業的管理了。
在項目初期，能不能拿出一份企業的現狀輪廓、企業的關鍵問題，解決這些問題的關鍵崗位、關鍵流程，這些對於評估CIO的工作非常關鍵。
然後就順理成章了。企業產品選型，從價格到功能，再到IT廠商的產品穩定度、定製性，再看IT廠商可以派來定製、培訓、實施、支持的人數、人的年齡、人的產品熟悉能力、人的項目管理能力、人的企業業務熟悉能力。選型企業是個很狹窄的事情。看似提供產品的IT廠商很多。但其實，當CIO真正要選型的時候，發現可選的並不多。
爲什麼？因爲CIO知道的、熟悉的IT廠商並不多。還要考慮價格，這就能卡掉不少IT廠商。然後，IT廠商的產品、IT廠商實際能派來的人（別相信IT方老闆和銷售說能派來的資深專家，那是不可能的）。還得再看IT廠商出了問題的解決能力、解決及時性、態度、解決派來的人的能力。最後，可剩下的非常少。很多項目，由於價格一項，就只能找當地的小公司，甚至是幾個遊擊開發人員來搞定。當然，也希望採用專業軟件公司的產品，但企業只能只想出那麼多錢，而專業軟件公司運營費用大，那麼點一個單子費力不好賺錢，所以一般不會接。即使接了也不會上心做，最後傷的還是企業。
所以，選型選的好不好，不是看你選型完成，項目簽定，雙方皆大歡喜就叫選型成功。這纔剛剛開始，怎麼能看出選型成功呢？開始歡喜後成冤家的案例比比皆是，選型，選的是產品選的人選的是執行過程的細節和態度，需要整個過程回顧來評估才能知曉選型成功。好不好，日久見。可以說，選型成功的評估，是個綜合性的長期看的指標，是結合項目實施、產品應用、日常服務滿意度等各種因素構成的。所以，可能每一個階段的內部業務部門和管理層對IT項目的滿意度調查是CIO在選型方面的評估標準。
一旦選型完成，CIO主要負責項目的執行管理了。讓本部門人如何和IT公司人配合，讓本部門人、IT公司如何與公司業務部門人溝通，自己如何平衡公司業務部門的需求和IT功能的限制，自己如何說服業務部門適應新的操作系統和業務流程，這都是執行過程中的重點。這些重點不解決，結果很有可能是業務部門說軟件爛用不了，而IT公司也是合作不愉快到處是衝突和遺憾。很多CIO一個勁的關注和嚴格要求項目進度。豈不知，項目的進度是受這些因素影響的。這些重點因素不解決，項目的進度怎麼能健康呢？所以，很多不深諧此道的CIO，幹抓項目進度，但偏偏還項目進度老出問題，還不知道項目爲什麼老出現各種異常，於是把項目進度抓的更緊，讓IT方每天報告計劃和進度，每週計劃每月計劃，弄的IT方也非常煩，項目進度還是沒法保證。所以，要知道重點和本質去解決。
這個溝通管理的職能，是CIO必須要主抓的。但怎麼評估這方面的效果？筆者建議是每次開會的計劃、目的、討論事項、討論內容、每個人的發言、討論結果都做好詳細的會議紀要。因爲我們經常在項目過程中遇到一個現象就是說了不算算不不說，反反覆覆還不承認。有了這些所有歷史流水賬，討論起來有根有據，明確的多了。不要口頭上來來回回大家都在桌子上空談。
很多項目實施效果不佳，很多是需求的問題。鬍子芝麻一把抓，想到就要修改。這勢必會讓項目失控，最後的軟件也不是雙方都願意看到的。安排什麼需求可以滿足，什麼需求不可以滿足，什麼需求在什麼階段滿足。這也是CIO的工作重點。因爲需求增加不增加，會不會帶來軟件穩定性、複雜性，對業務有沒有益處，這些重大影響問題都得CIO來拍板。CIO一定要把項目的關鍵抓在自己手裏。
當然，需求管理，如需求的提出人、需求的緊急程度、需求的重要程度、需求的提出流程、需求的審覈流程、需求的開發、需求的複覈、功能的測試、需求變更、需求變更提交流程和變更審覈流程，這是一整套的。CIO能否制定出一整套需求管理方法，做好IT公司和業務部門的銜接，並且控制好量、進度、先後順序，是CIO需求管理的一個評估關鍵。
很多項目實施效果不佳，另外的一面是IT公司根本沒有培訓。很多時候，IT軟件就如同一個工具。這個工具怎麼用，全看用它的人。企業要上馬信息化，當然IT公司的人最熟悉這個工具的各種用法。但可惜的是，恰恰在現實中，IT公司的實施人員都不知道產品怎麼用。看似這是一個笑話，但在現實中確實真實存在，而且存在比率還不小。就是因爲IT公司的開發部門和實施部門脫節。而實施部門呢，很多IT公司根本沒有設立培訓這一個崗位，沒有培訓人員，沒有培訓課程，沒有考試。到了企業去項目實施，只是對着電腦，一個功能一個功能的講。根據每個實施人員的實施經驗不同，講的內容深度也不同。甚至有的實施人員講錯，講漏的情況都有。面對這種情況，CIO要做的就是組織好培訓，安排好培訓考試內容、培訓課堂、練習課堂。如果一開始就要求培訓專員和培訓課程，往往做不到。所以從考試內容倒推到培訓課程，容易做到並抓住重點。
在培訓管理這方面，培訓組織、練習組織、培訓考試是一個衡量。
培訓後，要切換上線。在什麼時候切換，是一部分一部分切換，還是突然全部替換掉。風險多大，在性能、在操作熟練度、在操作速度上是否能保證業務日常繼續，都是關鍵。上線後，經營數據是否持續，月統計報表是否口徑一致，財務數據是否正常處理，都是關鍵因素。這是很考驗CIO的。只有在培訓階段做好培訓管理工作，切換上線纔不會是賭運氣。
項目的驗收，也是CIO的一個重要工作。因爲這是分水嶺。項目驗收前，一切都在合同內，可以做。驗收後，就出了實施階段，到了服務階段，再有大修改就很難辦了。所以大量的CIO不敢驗收，各種理由推遲驗收，不付尾款。生怕IT公司斬釘截鐵的拒絕不再修改。其實，項目驗收是肯定要做的，拖項目尾款，不做驗收，都只是致使IT公司更不想持續維護。項目如何驗收，驗收清單是什麼，驗收標準是什麼。要一個模塊一個模塊的列，一個功能一個功能的列，從功能滿足到穩定性到性能到易用性都可以打分，然後得出時候夠驗收資格。雙方只有互利互惠，才能合作持續且愉快。只單方保護自己的利益，到頭來也是兩敗俱傷。可惜很多CIO看不透這一道理，紛紛採取強壓政策。
我們一般都是在系統上線後3個月做項目驗收。驗收清單的製作、驗收總結報告，這些是衡量CIO工作的一個方面。
項目驗收後，就是後期維護。後期維護的重點並不是什麼日常備份、安全防範、BUG跟蹤、異常解決、升級。後期維護是要把過去的成果夯實。還要持續的培訓，持續的考試，持續的讓業務部門應用熟練，應用的更貼近日常業務。用這個IT工具做出真正的效果，達到企業投資的目的。很多CIO以爲項目驗收了終於可以不用加班不用熬夜了。其實，讓IT工具產生收益，纔是真正的開始。很多IT項目沒有產生收益，就是因爲工具就是工具，可能查詢方便了，可能計算速度快了，可能打印美觀了字體好認了。這對收益的效果並不明顯。那麼，以後企業CEO再上線IT項目的熱情就會減少。
所以，定期業務分析、數據分析、數據報告，是CIO必須主動組織去做、去研究數據模型、數據規律，給CEO一個滿意的建設性的報告，是非常關鍵的內容。
項目選型、項目實施進度管理、項目需求管理、項目培訓管理、項目上線切換、項目驗收、IT推動企業經營產生效益，這是CIO的管理重點，也是CIO工作效果的體現。我們找到了重點，具體每個項目每家企業如何評估，評估的細則是什麼，不能統一而論，如果非要強求出一份評估標準，那種共性抽取出來也只是味如嚼蠟失去鮮活特點。而且一篇文章也不可能涵蓋如此細節和大要於一體，所以我在這裏拋磚引玉，在更多後續文章中一一深入分析。
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轉自CSDN 阿朱的博文
