OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目爲主要經營單位的大小企業。
KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小於 100% 還是大於 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項 KPI 先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成 KPI 制訂的工作，那時候什麼能完成什麼不能完成都基本上確定了，當然能夠讓 KPI 都處於基本達成狀態。
KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是爲了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的不可測量願景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因爲喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 裏面。（確實大家都還不懂 NPS 或 DAU 這樣的先進理念，只會用 PV 來測量一切。）但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。
大家如此應付 KPI 是因爲 KPI 跟績效考覈掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。
OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績效考覈分離，把績效考覈交給 peer review（相當於中國公司的 360 度評價）來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。其實 OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」（當然有人沒 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。
OKR的指導原則：
1. OKRs要是可量化的（時間&數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”
2.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1爲總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你纔會不斷爲你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裏面就放着他們的OKRs的記錄，包括內容和評分
爲什麼用OKRs，好處是？：
1.促使我們思考，主要目標會隨之浮現；
2.溝通會更順暢，讓每個人都知道什麼是最重要的；
3.能找到一個衡量過程的指標；
4.能讓我們集中地爲某件事而努力。
實施的關鍵流程：
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。（比如gmail的例子）
溝通的問題：
分兩種方式。
1.一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因爲不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。
2.全公司的meeting，以team的形式進行，各team的learder參加並介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。
一些基本的要求：
1.最多5個O，每個O最多4個KRs。
2.百分之六十的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
3.所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
5.OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
6.分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味着失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作爲一個直接的引導作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續爲它而努力。
8.有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
OKRs的關鍵：
1.每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。
2.可量化的
3.個人、組、公司層面上均有
4.全公司公開
5.每個季度都打分
兩個不同：
O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。
個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site會放每個季度的OKRs和分數。
2.google spreadsheet（電子表單），很多人一起評估的時候用。
3.如果有人沒有展示他的OKRs，管理者可以定期發郵件，列出黑名單
例：美工的OKR如何制訂：
公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。
個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。
雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應儘可能與團隊和公司目標保持一致。
例子
公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那麼美工的季度目標可以制定爲：
O：美化及包裝XX產品，提高用戶對XX產品的接受度。
KR：製作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。
KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。
注意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。
