编者按：
近几年，越来越多的房地产企业加强了自身的信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对于信息化的重视程度明显增强。但遗憾的是，不少高层虽然有了重视信息化建设的这种意识，对信息化普遍表示支持，但这种支持往往停留在口头上，在信息化实施过程中缺乏有效的持续性的支持，这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高压力不大，为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP建设是个“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。
案例：T公司ERP项目的僵死之局
T公司所在集团是一家以建筑、地产和基建投资为主体的集团型房地产开发企业。T公司专门负责地产业务板块，经营地域遍布全国，目前初步完成了全国重点城市的布局，已形成集团—区域公司—项目部的三级管理体制。在这种管理体制下，T公司已无法实行 “一管到底”的旧有管理模式，出现了典型的大企业问题——没有理清集团-区域-项目之间的管理关系，导致一管就死，一放就乱。同时，由于公司近年来跨区域快速扩张，公司的管理幅度及难度急剧加大。2009年初，公司总裁W总决定采用ERP系统来解决目前的管理问题。
T公司最后确定了K软件商为其ERP项目的合作伙伴，并将ERP项目定位为公司的战略级项目。在启动大会上，W总强调了ERP项目对企业发展的重要性，要求全公司上下要高度重视，全力配合项目小组做好ERP上线工作。W总并亲自挂帅，担任“ERP项目领导小组”组长，公司各业务口副总为成员,同时还成立了“ERP项目小组”，由IT部经理李强（虚拟名）担任项目经理，项目组成员包括各业务部门经理、关键岗位骨干。
ERP项目就这样轰轰烈烈地展开了，全公司上下对ERP的热情高涨，在业务调研环节，各个业务部门积极配合，提供了许多需求，对项目寄予了很大希望，前期工作开展得非常顺利。但后续，由于一些关键业务环节及各个业务部门的工作衔接，特别是公司本部-区域公司-项目部之间的协作流程等问题很难协调到领导进行推动与决策，过程中也没有领导过问，实施方案就一直拖着。
在等待的过程中，李强发现各个业务部门对于ERP项目的热情急剧下降，一些部门已经开始以工作忙为理由，不再参加相关讨论会议，他们认为他们想要的系统，想提的需求都已经告诉项目组了，再没完没了地开会，实在是在浪费时间。
就在这个僵持过程中，项目上线时间日益逼近，李强和乙方项目经理认为项目不能一拖再拖，两人合计，就按公司现在的业务流程进行系统蓝图规划，原来是怎么分工的系统就怎么分工，手工怎么做的系统就怎么做。按照这个思路，T公司的ERP项目匆匆完成了培训和上线工作。但系统上线之后，根本无法应用：没有解决本部-区域-项目部之间的权责问题，扯皮依旧；看似系统上线了，但流程不通、数据不准，ERP陷入“僵死”的局面，成为“鸡肋”。
诊断：高层支持不到位是ERP失败的关键
T公司的ERP项目实施过程，可以用下面这张图来表示团队士气的变化，“一鼓作气，再三衰，三而竭”。为什么会这样？其实业务部门也把ERP项目看得非常通透：项目启动时，公司高层说很重视，所以他们当真领导要重视这个事情了；但项目启动以来，几个月过去了，也没有看到领导来过问这个事情，反而是业务上的事情被自上而下地压着办，那说明ERP的重要程度是明显低于业务上的工作，自然是“领导关心什么，下属就做什么。”
所以从T公司的案例可见，房地产企业的ERP系统成功与否，企业高层的支持和推动至关重要，而高层的支持能否到位又是关键。T公司的高层虽然在启动大会上强调了ERP项目的重要性，但在后续就没有任何动作，或者是运作迟缓，这就让各级人员更加错误地认为这个项目实际上并不重要。如果一旦形成了这样的感觉项目就非常危险了，就如同在喊“狼来了”，很难激发业务部门的积极性及参与度，所以最高领导的重视要与后续的行动密切配合起来，形成高度的统一，这样才能确保ERP项目的成功上线。
T公司总IT部经理李强在总结这次ERP僵死的经验教训时，也意识到：ERP系统实施，最难的不是技术问题，而是业务问题。而核心业务问题不是软件厂商能决定的，也不是项目组与业务部门能够决定的，而是需要公司最高领导决定的。最高领导在项目中只是表示了支持，但并未给予实质性的支持，才导致ERP项目最终僵死。
解析：高层支持ERP项目应“知行合一”
T公司的项目经理李强在经历了ERP项目僵死之后，就深刻感受到了公司高层支持的重要性。如果一切能够从来，那么李强该如何让公司高层对ERP项目进行持续关注，持续支持，直至ERP项目成功上线呢？
其实公司高层对于ERP项目在前期一直是持支持态度的，后期没有给予足够支持，很大一个原因是他们太忙，通常来说我们要公司高层“全程”支持ERP项目，并非是“全部”关注，只要在ERP实施的关键环节得到公司高层的决策支持即可。
明源软件在经历了众多ERP项目的成功实施之后，对历史项目经验进行了充分总结，在明源软件的《ERP项目实施方法论》中（如下图所示），明源对于ERP项目实施工作划分了五大阶段：项目准备、蓝图规划、上线准备、上线切换和优化推广。同时，每阶段为不同的工作任务，其中需要公司高层参与、关注的工作任务可总结为“7+1模式”，即包括实施方法论培训、项目启动大会、系统理念培训、高层业务访谈、业务解决方案汇报、确认上线目标、项目验收汇报七大工作任务，和项目难点专项汇报一大环节。
第一步：实施方法论培训
对于实施方法论的培训，目地是要让公司的高层，以及与ERP相关的关键部门经理、各部门关键用户都明白，本次的ERP项目要怎么展开，每个环节需要谁来参加，完成什么类型的工作，在这个过程中，项目可能会碰到什么风险或问题，应该如何解决。特别是要让公司的高层了解到，ERP项目的高层支持不只是说说而已，而是需要在关键环节进行推动与决策，让高层明白，没有高层关注的项目就是一个高风险的项目。
第二步：项目启动大会
项目启动大会一定要有高层的参与，高层在会上要表明对信息化的重视，在公司层面“统一目标、统一思想、统一行动”，要求各种资源配合到位，同时为而项目经理期授权，保障项目推进能够获取相应资源，得到各部门积极配合。
第三步：系统理念与案例学习
经过项目启动大会的动员，可能公司各个业务部门都知道要实施ERP系统了，也对ERP系统充满了期待。但这个时候各业务部门，包括公司的高层在内，对于ERP系统到底是如何与业务结合，如何实现管理目标的，都还不清楚；甚至一些高层对于ERP系统到底能不能实现公司的管理提升还持质疑态度。
所以，在这个环节，就需要由公司的高层带队，一起参加一次“系统理念与案例学习”，例如：从职能体系、组织层级体系、时间刻度等不同纬度分析房地产企业的计划运管管理，ERP系统中的计划管理模型是怎么样的？与企业经营管理是什么关系？这个管理模型在ERP系统中是如何实现的？实现过程中需要解决哪些关键问题？同行业的标杆企业是如何实现的？他们现在的应用效果如何？
通过本次培训，一来可以让公司决策与管理团队坚定实施ERP系统的信心；二来也可以就自己关注的管理问题与ERP咨询顾问进行充分交流，提出核心的业务关注点，使ERP系统在实施过程中能够抓住重心；三来就是可以参考同行企业是如何实现的，特别是要关注组织架构、权责体系、绩效考核方法等ERP系统成功应用的企业管理保障层面。
完成本次学习，基本上就可以达到“全公司上下一心，坚决推进ERP系统应用”这一目的；公司管理层也知道应用系统之后，公司的管理的提升点在哪里，为ERP系统的实施工作统一了目标。
第四步：高层业务访谈
由ERP实施顾问对公司的高层进行“Step by Step”的业务访谈，从访谈过程中清晰地捕捉公司高层的管理目标，对ERP系统应用的核心关注点； ERP实施顾问可以对具体的业务关注点给出建议思路A、B、C和利弊分析，甚至是标杆企业的应用案例。从前面的“理论与案例”宣讲落实到业务访谈的“单对单辅导”中来。结束访谈之后， ERP实施顾问能根据公司高屋建瓴的意见，提出ERP项目实施目标作为ERP蓝图编制的指南。
明确实施目标也为ERP项目确定了基调，能在后续的业务部门调研访谈过程中保证聚焦于目标，同时在各个业务部门对于具体业务流程实现有争议时，也就有了处理争议的最高原则，有助于快速推进项目达到预期目标。
第五步：业务解决方案汇报
ERP实施顾问在完成了业务解决方案，并与相关的业务部门负责人基本达成一致之后，需要展开业务解决方案的高层汇报。
方案汇报的目标：让公司高层知道其关注的核心业务问题，将在ERP中如何解决？也就是解决方案与管理要求的是否匹配的问题。
公司高层除上关注上述问题，可能还需要向项目实施小组了解：
l 解决方案与管理需求的匹配程度如何，是100%的匹配，还是200%的匹配（超出期望值），或者只有50%的匹配？
l 业务解决方案是否能够体现相应的管理价值，也就是业务流程是否得到优化？管理能否得到提升的问题。
除了高层需要了解的内容，还有就是需要公司高层决策的难点问题：如公司没有相应的部门和岗位进行项目经营计划的管控，是否需要增补相应岗位，按照方案建议完善组织架构？或者是由于公司各个业务部门未能达成一致的关键业务流程，需要由公司高层根据可选方案给出明确决策，最终同意方案，使ERP系统能够按照公司的管理要求展开实现。
公司高层评审业务解决方案的过程，其实也是对ERP系统蓝图评审的过程，只有审核通过了ERP蓝图，ERP项目才能进一步向前推进实现，也只有这样才能确保ERP系统在上线之后不会出现流程不通、数据不准、责任不清的问题。
第六步：确认上线目标
完成了系统上线准备工作之后，ERP项目小组需要再次向公司高层进行汇报，而在这个环节公司高层需要了解什么内容，做什么工作呢？
l 需要了解的内容：
n 业务解决方案中的核心业务点是否能够兑现？
n 高层的管理思想是否在系统能够真正落地？
n 操作习惯、业务人员工作压力等项目风险是否有考虑到，是否有相应的应对策略？
n 业务流程是否能够真正流转起来？公司的组织机构、流程与制度是否能够满足系统应用？
l 需要决策支持的工作：
n 明确系统上线涉及的人员与配合时间点，给予系统上线的资源保障；
n 征求各业务部门意见，审核项目的验收标准，如果各业务部门有不同意见，需要给出原则性意见，在完成验收标准修订后审核同意；
n 提出自己关注的核心内容，判断是否达到预期目标。
通过上述两个方面的内容，可以让公司高层及时了解到项目的当前进展，判断系统是否可以上线。并及时解决上线过程中的资源保障、业务分歧等问题，为ERP系统上线铺平道路。
第七步：项目验收汇报
这个环节可以理解为是“庆功与总结”环节，系统上线之后，高层需要了解的内容包括：
l 系统应用的效果如何？哪些业务部门用的好，哪些业务部门用的不好？为什么？
l 后续的ERP系统推进措施是什么？系统验收之后的ERP维护应该怎么做？
l 哪些管理环节得到了改善？哪些管理工作还可以通过系统的深入应用来落地？
l 各个业务部门对系统应用的反应如何？
在明确了上述内容，并且得到了较为满意的答案之后，公司高层就需要决定是否进行ERP项目验收了。而只有展开ERP系统验收之后，才可以将ERP项目小组解散，将ERP系统转入到IT部门进入到运维阶段，并且需要制定相应的ERP应用提升计划，对ERP系统进行持续的深入应用。
加一环节：项目难点专项汇报
这个环节根据项目具体问题触发，比如项目实施过程的某个环节出现争议，需要公司高层介入进行决策支持时，会议可选择在项目周会时，请公司高层参与，因为此会议项目成员都在。
这个会议的核心内容是：项目问题分析及应对措施。高层的决策依据是什么呢？不能凭空拍脑袋，高层需要基于项目经理对问题的调研与分析汇报，以及多个建议方案，了解行业标杆企业是怎么做的，是否具备参考价值，全面对比各个方案优缺点，做出科学决策。在会议达成共识之后，需要在24小时之内形成会议纪要，并发送给会议相关人员确认；在后续的项目实施工作中，按照决议快速推进执行。
ERP项目实施的高层支持不应该是一句空话，而是需要投入到实实在在的行动中，要行动就要应该有章法，而本文就于公司高层如何支持ERP项目实施的章法进行了一个论述，希望对房地产企业的ERP项目推进有所帮助。
