Mu on 2010-03-08,04:34 評論(1) edit
文/Mark Suster
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我初次創業時辦公室牆上曾貼有以上圖片和四個大寫字母 JFDI（如果你不知其所指，它是對耐克標語「Just Do It」的改寫 Just F敏感詞進行時態 Do It）。我相信作一名成功的企業家需要能搞定很多事。你得不停地作決定而已知條件總是不完整。這會難倒很多人。但不是你。
企業家們作決策雷厲風行，他們知道在最好的情況下自己有七成可能選中答案。他們每日都將遊戲向前推進。他們快速機敏地查漏補缺。優秀的企業家會勇於承認自己的錯誤並從中汲取教訓。優秀的企業家常常犯錯。如果你不是隻說明你努力的還不夠。優秀的企業家善於權衡實踐之於過度分析。（顯然別將此誤讀爲分析無用）
我用了將近十年時間爲大型企業編寫軟件，之後又爲別的軟件公司作顧問。其間我並未做過太多重大決策。因此當我成爲一家創業公司的 CEO 時，被突然冒出的這許多待定的決策嚇了一跳。它們中的絕大多數都是些無聊的選擇：選哪家銀行、辦公室大小、一年還是兩年租約、公司商標、網站地址、定價方案以及哪家風投。
技術團隊在前進方向上產生了分歧而需要解決方案。你的銷售主管認爲她應該炒某人魷魚。你得考慮要不要在 TechCrunch50 上推出產品。有人又問你是否會爲員工建立 401(k) 退休儲蓄計劃並以貢獻多少爲準增加補償。我想這會令許多人的創業陷入癱瘓。
我很快認識到自己需要不想太多地把事情處理好。一開始我曾有一個團隊，大家要麼就對問題紙上談兵，要麼更有可能就等公司高層來幫他們定奪。你的銷售人員被卡在 CTO 那裏，後者認爲自己應對交易負責，然而卻遲遲不作批准。銷售人員此時應該自作主張嗎？那可能會把事情搞砸。
是的，我明白自己作爲 CEO 應該指導公司員工 —— 我並不反對這一點。但如果每個人遇到問題時都轉向我那咱們做不了任何事。我感覺自己已經做了相對困難的一部分工作並找到了願意與之共事的人，我更希望他們能主動出擊哪怕將來需要承擔後果。
有時你在完成任務時會製造一些麻煩。如果那是不可避免的，我希望我的團隊能勇往直前並明白我會站在他們這一邊。比起從不敢於越界嘗試，我寧願清理努力失敗後留下的爛攤子。
於是我用 JFDI 這句座右銘來象徵這種態度。而我的團隊也的確拿出幹勁並做出了傑出的成績。也許是因爲我喜歡不按常理出牌並挑戰極限，於是身邊的人也紛紛效仿吧。
JFDI 的另一層含義是完成看似不可能的任務。企業家們就有這樣的本事。讓供貨商們接受他們從不肯接受的協議條款，讓一開始滿口拒絕的會議組織者允許你在其論壇上發言，讓人們用業餘時間爲你工作 —— 在你有足夠現金來正式聘用他們之前。
一些故事和例子：
1. 主動出擊
我曾好幾次在洛杉磯的技術界活動中碰到某君。他人很不錯，在一個技術上有待進步的產業工作了十年，積累了不少經驗和認識。他希望自己能爲這個產業的技術發展做出貢獻。於是我們有過幾次交談。通常我不會把時間花在觀看別人做的 PowerPoint 幻燈片上（提出類似要求的人太多，我連自己的工作都完不成了！），但有些人確實讓你願意花多餘的精力來幫助他。上面這位就是一個例子。
在幾個月中我反覆考慮了他的想法。他遇到的麻煩是缺乏資金。他迫切地想知道如何「開始」並「通過我結識幾位天使投資」。一天晚上在參加了 DealMaker 的一次活動後我們有 20 分鐘的時間見面。我直言不諱地告訴他別朝這方面想了，我目前不會去聯繫什麼天使投資的。（提示：我有時真就不給面子）
「爲什麼？」他問道。我告訴他你算不得真正的企業家。他愣了。我說這麼長時間過去了你只會動口。他那時連網站和產品樣品都沒有。但「若無投資他又哪裏有錢來僱人開發呢！」
我告訴他那正是我想闡述的觀點。「真正的企業家還是有本事找到解決辦法。他會找到程序員並承諾分享股權或延期付款來保持其工作熱情。真正的企業家是有感染力的。他們滿腦子都是想法並能將它們搬到紙上。所謂紙有時可能是一幅線框圖或者用 PowerPoint 做成的計劃書。最差你也至少可以用口頭語言來表達陳述。但是他們會把事情搞定。你有這個能力和知識儲備。」
我略感歉意地獨自而去。我不喜歡有意打消人們心中的希望。但我總以爲自己工作的一部分是保持誠懇，這樣沒有足夠好想法或執行力的人就不至於浪費自己的金錢和時間。然而令我意想不到的一件事發生了。他將我說的話當作了對自己的挑戰。他找到了一名程序員並做出了一個產品。他改善了自己的商業計劃並得到 15 - 20 萬美金的投資承諾。現在他所需的只是某個天使能率先投資。當他重新找到我時已經有了一個好得多的計劃以及一個產品模型！我於是把他介紹給一些天使投資，後來他的所得超出了預期！
這是一則真實的故事。我不知這位企業家對我對他的評價是否感到滿意，如果他讀到了本文也許會在評論中留下自己的看法。不過我之所以講這件事是有原因的。
2. 紙上談兵
我曾是一家公司（我本人未投資）董事會的成員。它有一位非常聰明且優秀的首席執行官。此人曾在美國頂級學府接受教育並在一流的策略諮詢機構（前三之一）就職。每一次董事會大家（除了我）都被其繪聲繪色地演說打動。這位 CEO 將業務情況總結在一篇長達 60 頁的 PowerPoint 報告中，連最小的細節也分析得頭頭是道。公司的收入還不到 500 萬美元，卻仍在用作業成本法維持繁雜的數據報表以收集各部門的運營情況。
我們製作了人類（或麥肯錫）有史以來發明出的所有圖表來顯示自己的產品故障率、平均修復時間、銷售預期等等。我們製作了圖表。圖表是多麼好啊！我相信它們會在研究通用汽車破產中發揮重要作用的。我是唯一一個對此不以爲然的董事會成員。是我指出了目前公司離銷售目標還差很遠而我們承諾的一樁大買賣 6 個月後就要兌現了。
幾次會議之後我終於忍不住開了口。我就像瓷器店裏的醉漢一樣毫無顧忌地（大聲）說道，「我非常希望能把在這兒欣賞幻燈片的一部分時間花在和客戶公司的 COO、CFO 或 CMO 交談上。」我們的 CEO 連他們的面都不曾見過。
有這樣一位和藹可親而聰明智慧的 CEO，而我的一席話讓大家臉上都很難看。我也有些過意不去。
我相信你知道接下來會發生什麼。我們與原定銷售目標相差了超過 66%，但同時也做出了能良好解釋其原因的書面報告。第二年我們定下了和上年同樣的目標，然而我們再次與之相差 33%。沒有人覺得震驚。公司已經燒掉了相當數額的現金。我一直堅持提出異議。那種滋味不好受。不過似乎並未引起哪位「獨立」董事的注意（他們甚至可能不知道事情已經糟到了何種地步）。
現在來看他們恐怕會對整件事另眼相看了。一流諮詢公司製作的精美幻燈片長期以來矇蔽着企業的頭腦，我算是明白箇中緣由了。幻燈片使人陶醉。它們看似複雜深邃，且能爲你講述很棒的故事。但最終往往也不過一則故事而已。有時甚至只是一個夢幻。
我仍然十分喜歡並敬重這位 CEO，如果其角色不是一名 CEO 的話。「彼得法則」告訴我們「人人皆有力不能及之時。」在此應將其理解爲優秀的分析家不一定能成爲優秀的實踐家，因此不能等同於優秀的企業家。我想很多風投都在這上走了彎路，我見過不少把錢投進那些「快公司」的例子。
以上所述公司的問題在於有人願意爲持續虧損的業務買單，而董事會就一直相信下一秒好運即會降臨。也許他們有天能證明自己是對的。我着實希望如此。但在英國【譯者注：讀者可自行將其替換爲中國】我們將它稱爲「望梅止渴」。我厭倦了理想中的甘梅，於是我選擇了退出。這公司咋就不 JFDI 呢？（譯/Mu）
