缺陷與出路——一個遊戲開發者的反思（轉自《大衆軟件》）
blog原文：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a6e7dce01007rre.html
文章發表在《大衆軟件》23期，主要是blog上《遊戲成功學》這個系列的一個整理。
在此感謝大軟的汪鐵兄弟，對本文的修正和配圖（有興趣的讀者可以看看那些配圖，非常有意思）
由於是發在大軟上的文章，所以如果要轉載的話，請一定註明文章來源於《大衆軟件》
缺陷與出路——一個遊戲開發者的反思
作者：blacksteps 來源：《大衆軟件》
編者按：
這篇文章脫胎於一個叫《遊戲人成功學》的系列文章，它是作者長期身處遊戲開發行業、親歷遊戲行業痼疾後不吐不快的隨筆。世界上的任何事情都是這樣，當一個人對某個事物瞭解越多，他也就越能清晰地看到這個事物的缺陷。編者報道遊戲行業也有數年時間，覺得作者這篇文章雖然有過於“專業”的嫌疑，但比起那些行文淺顯、美化遊戲行業、特意以“玩家”爲對象談論遊戲行業本象的文章來說，這篇文章對我們的讀者和遊戲玩家也更有意義。從刊物的角度說，盡最大可能展現、記錄這個行業的方方面面，本來也是媒體份內的責任。以上就是我們選登這篇文章爲本期專題的原因。
由於原文涉及到的專業術語很多，我們對之進行了幅度較大的修改，以期能使讀者更好地理解本文。
“遊戲開發成功論”？
我曾寫過幾篇類似《給進入遊戲行業新人的八個忠告》的文章，被個別朋友吹捧了幾下之後，自己頗有點傳道育人的成就感。但後來仔細琢磨，發現應該被教育的恰恰不是新人，而正是如我一般或比我高大睿智的所謂的老人、前輩、製作人和領導。新人終究有超過一半的機會通過試用期，但勤奮刻苦的中國遊戲製作人們所領導的上百家開發公司，窮多年之力，到今天爲止，真正成功的產品仍寥寥無幾，其中世界級的產品，數量等於零。對比可見，老人、前輩、領導和僞高手們比新人更需要教育。有了被教育的覺悟，首先做的是反省和自我教育，本文即是一個從業有些年頭的冒牌高手——我的幾點零碎感悟，希望能以點博面，給讀者少許啓發。
是爲序。
一、從D&D看遊戲的底層設計
把一個所謂的遊戲意義上的偉大創意在遊戲產品上付諸於實現的前提，是所有的設計應該符合遊戲工業設計規範。
——龍雲峯《EEE&Lumines: Design for Business》
這是我第一次看到有人這麼明確且重視地提出遊戲工業設計規範。在中國遊戲發展這麼多年的情況下，到2006年才由一個入行不久的“準老人”提出，對於所有在職的“老人”和“大師”們，都是一種絕妙的諷刺。
可能很多玩家都奇怪，爲什麼一個國產遊戲會拖期再拖期呢？爲什麼拖期之後出來的卻是個Bug不斷的半成品呢？爲什麼一款網絡遊戲開發到後期，連畫面風格都要做出調整呢？遊戲開發目前幾乎所有項目的癥結，歸根結底都與遊戲設計的架構和流程有關。其實玩家們不知道，在國內遊戲項目的進程中，下面這些糟糕的狀況經常會出現：
1）項目中期發現，如果編輯器支持一個特殊功能將能節省美術1/3的工作量；
2）做到第25個月發現所有美術風格相比某遊戲已完全落伍，不得不重做；
3）你和所有的人都知道遊戲有什麼功能，但沒有人能說出遊戲爲什麼好玩；
4）一個程序的離職導致全部渲染底層需要重寫；
5）你的MMO內測中，發現玩家只要1星期就能練到100級，而這是遊戲的最高級別；
6）遊戲最終版本與提案書對比，只有不到30%的功能得以實現。
這些只是幾個我曾經聽到的例子，而很多更加荒誕的情況都在不斷上演、不斷重複。我曾經跟一個在做項目管理的朋友說過，我們一直在重複你們過去曾經犯下的錯誤。似乎所有團隊都必然要交這樣或那樣的學費，可悲的是更多的人交了學費仍不反省，仍然採取僥倖態度忽視遊戲初期設計的作用。也因此，我們今天看到的國產遊戲成功者仍然寥寥無幾。
要避免後期開發中的混亂局面，在遊戲設計的初期，就需要首先建立軟件工程規範化的概念。什麼叫軟件工程？它是一門研究用工程化方法構建和維護有效的、實用的和高質量的軟件的學科。它有三大要素。
1.目標：生產具有正確性、可用性及開銷合宜的產品。
2.過程：生產一個最終能滿足需求且達到工程目標的軟件產品所需要的步驟。
3.原則：是指圍繞工程設計、工程支持及工程管理在軟件開發過程中必須遵循的原則。
遊戲軟件的開發與其他軟件開發相同，都要符合軟件工程的規律。遊戲的最根本本質是一個軟件，文化產品只是軟件完成後的附加屬性——很顯然的，OpenGL不僅能用於開發主視角射擊遊戲，也能開發工業CAD軟件甚至遠程醫療軟件。商業軟件的系統分析是針對用戶實際的特點，來決定用戶的現實需求如何能在軟件開發中實現，而遊戲軟件的開發也是同樣的道理。一款遊戲是否能順利開發完成，取決於它的結構是否符合軟件工程規範，這是降低遊戲開發難度和項目複雜度的前提。因此，我將遊戲設計符合軟件工程的要求，定義爲遊戲工業設計規範的一個基本條件。
而這對現在的中國遊戲人而言，無疑是一個非常苛刻的要求，或許更有人會說這在目前的國內遊戲行業也是個空想。但我們不妨仔細研究一下D&D這種老牌的桌面遊戲規則吧！它至少符合一個嚴格的軟件工程所需要具備的基本特徵。仔細研究D&D，你會發現，所有的對象，通過基本屬性、天賦、適用規則等（內涵構件）進行定義；通過規則操作，如魔法攻擊（接口）進行相互作用；通過模板、種族、職業（類關係）進行衍生和統一。由於設計者將本來錯綜的遊戲世界高度概括成數字化的規則（生物/人造/自然物件的基本屬性和基本屬性作用規則），因此在面對整個遊戲世界這個巨大的複雜系統時，D&D具備幾乎無限的擴展能力，可以適應不同科學發展度，不同文化的背景設計。
理論上，構建一個虛擬的世界，它的基本要素越是高度概括和定義的，那麼底層設計工作的重用性就越高，擴展性也越大，同時，由於每次依靠本層次控件和規則構成往上一個層次時都可能與最初的設想有極小的偏差，因此最終層次的表象控制就越難。如果我們把當前的宇宙視爲一個遊戲項目，那麼，上帝至少在設計之初將“夸克”視作最底層的材料，而我們看到的整個世界都是由幾種基本的“夸克”構成的（看來上帝的美術工程師很省工）。由於層次非常多，這個世界最後的面貌很可能與上帝的提案書差距非常大。當然，上帝可以在最高層直接添加規則來更改這個差距。
D&D代表了目前遊戲設計能夠高度概括到的極限（或許《進化》能打破這個紀錄，還沒有看到遊戲，不知道具體情況）。我們做遊戲設計，沒有必要做到這個層次，只需要抽象到玩家看到的具體控件的下面一層就可以。例如MMO中有設計紙娃娃的需求，裏面有襯肩，那麼，我們只要比常用的做法更進一步，將襯肩再向下一個層次，分爲貼圖風格、形狀、特效種類、特效顏色4個基本控件，那麼，只要每個控件做少量幾種就能組合成很多種類的襯肩，這樣規劃可大量減少美術的工作量。而常規做法只能是一個個襯肩去建模和繪製。
概括和定義底層是遊戲設計對商業需求分析後最簡單的一個步驟。在分析商業需求過程中，我們可針對各個方面抽象出類似的關鍵問題：
1）NPC、怪物、Boss和玩家角色是否屬於共同的類？如果是，這個類如何定義？其子類如何定義和區分，基本屬性、骨骼、模型、紙娃娃、動作是否通用？各子類是否有必要定義各自的子類？這些所有定義對於美術和程序工作的影響何在？
2）職業、種族作爲通用模板如何對上述的類中的對象進行作用，其作用是否與子類的定義相關？
3）作爲場景設計的需求，有多少建築對象以構件組合方式可以作出變化？如是，組合需要支援多少種風格？有必要單獨設計的建築有多少？
4）有無可能以一種統一的升級規則操作基本屬性來控制所有的平衡？
這種問題還有很多，根據遊戲類型的不同，進行設計時的需求也有很大變化。
遊戲設計符合軟件工程的要求，需要項目負責人有基本的軟件工程知識，並有相應領域的專家加以配合。很多Boss和Leader喜歡拿到提案書就開始督促手下人幹，事實上，如果給大家幾個月的時間實現一個規範的工業設計，就能避免以後無數的問題，節省大量返工的成本。
前面說到的是遊戲開發這個項目的初步設計問題，接下來我想談一下我對於遊戲設計過程具體管理的看法。
遊戲工業的理想狀態，應該是流水線生產、精益生產、個體創造的結合，在策劃階段、遊戲架構階段、試生產階段、測試階段需要採取不同的策略，從而最大程度降低風險、降低成本及控制開發時程。注意“面向過程的管理”這個精益生產的實質，正是遊戲開發未來所必須追求的目標，也是實施遊戲工業設計規範所不可缺的部分。長久以來，遊戲業內的管理是“面向人的管理”或“面向目標的管理”，甚至有的連目標管理都沒有，而不用說進行真正的過程管理。
肯定有讀者會說：誰說中國遊戲開發沒有過程管理？沒有月表麼？沒有開發計劃麼？沒有工作日誌麼？我要說的是，並不是表述了過程就可自認爲進行了過程管理，也不是每天跑去問程序進度如何就是做了過程控制。“面向過程的管理”包括非常多的技巧和細節，這需要管理者去研究、規劃和控制。
二、項目開發中的混沌和秩序
我們可能都聽說過這些說法：“你不可能不勞而獲”“覆水難收”或“天網恢恢，疏而不漏”。如果這些諺語對你說來不算陌生，而且在日常生活中你也反覆有過這樣的親身體驗，那麼你就懂得了熱力學第一定律和第二定律。
——《熵：一種新的世界觀》
在遊戲開發過程中，很多人應該有過這樣的經歷：整個項目的細節越來越多，但沒人知道整體是個什麼樣子；自己做的工作越多，越感到沒有信心和無助；不斷修改、修正和返工。其實，這就是熱力學第二定律所表述的，整個項目的無序性在增加，如果不加以控制，那麼最後的結果就是進入最無序的狀態，也就是整個系統的平衡態，即完全裹足不前的狀態。事實上，無論遊戲製作人意識到與否，遊戲能否正常開發完成、能否達到立案之初的目標，很大程度上取決於遊戲團隊對抗熱力學第二定律的能力。
之所以熵增原理對遊戲開發影響如此之大，是由遊戲開發本身的特殊性所決定的。以製造業爲對比，製造業發展到現在非常成熟，其整個工程的無序性和不確定性並不隨着規模的增長而質變，原因在於：
1）產品各部件的質量定義非常清晰（目標清晰，需求明確）；
2）每道工序對於最終產品的作用易於進行量化評估；
3）成熟的流程管理或過程管理機制；
4）專業化的團隊；
5）最重要的，足夠的理論指導和經驗積累；
以上是使傳統製造業免於熵增原理荼毒的幾個關鍵因素，而遊戲開發業顯然不具備這些因素。結果就是，製造業常規狀況下都能完成產品的量產和銷售；但只有不足一半的遊戲正常開發完成，而達到立案目標的可能不足2成（僅僅從國內的狀況而言可能更少）。
大型的遊戲項目從立案到策劃案，到程序架構設計、底層開發、工具開發、上層邏輯編寫，到美術資源製作、到整合、到測試，經歷了一個單向資源流動的過程，這個過程類似一條河流在流動過程中不斷吸納支流，最終匯流入海。在資源傳遞的過程中，由於傳遞的層次很多，在語言和文字的表述無法絕對精確的狀況下，多次的傳遞不僅容易產生錯誤、遺漏，還會不可避免地出現誤解。每個層次資源傳遞中出現一點的偏差，彙總到最後可能出現若干巨大的錯誤，這就是“差之毫釐，謬之千里”。
在缺乏成熟管理機制的遊戲開發業，使得熱力學第二定律在這方面有了很大的發揮空間。某些策劃懶得寫必要的文檔，依靠口頭說明辦事；部分團隊沒有工作總結；很多策劃不知道能通過非語言手段（圖片、拓撲等）表述信息；更多公司從來不寫會議紀要和討論紀要；絕大多數製作人都沒有項目關鍵詞定義的概念。
因此，要首先重視定義，才能制定有效的溝通機制。
在論壇裏或朋友之間，我們經常能聽到某個朋友說：“如果XX遊戲這樣設計就好了”，或抱怨說：“XX遊戲爲什麼沒有繼承前一代的某種優點？”在遊戲開發中，我們用“功能模塊”來表示玩家所提到的這種樂趣點。一個功能模塊往往代表了玩法的一個方面，當足夠多的模塊被整合之後，玩家所看到的就是我們希望展示的遊戲世界。很多設計者試圖堆砌足夠多“好玩”的獨立系統來形成一個“足夠好玩”的遊戲。“好玩”的獨立系統隨着新遊戲的推出在不斷增加，因此形成一個“足夠好玩”的遊戲需要的部件越來越多了。由於每個遊戲模塊都會通過某些接口來操作遊戲屬性/遊戲進程，從而發生作用，這些操作與其他模塊的操作可能產生相似/互斥的結果，甚至可能改變其他模塊的開關狀態。因此理論上，每個新模塊被整合進入系統時，製作者都必須檢查所有與此模塊具備公共操作區域的原有模塊，甚至必須檢查所有操作可能帶來的屬性變更對依賴屬性的原有模塊的影響，這在系統足夠大的時候是不可能完成的工作。
這帶來了另外一個熵增的根源，項目的複雜度隨着模塊數量的代數遞增作幾何遞增。即製作人對項目的控制力和把握會隨着項目規模的加大而迅速降低，當複雜度到達一個臨界點時，製作者追加任何模塊，其整合成本對團隊都是無力承擔的。在這種狀態下，依靠堆砌的製作人會在一個階段之後突然發現，大量問題突然的、集約的出現。
相對穩妥的做法是：確認核心需求，並圍繞核心設計必要的外圍需求，從底層構架一個層次分明的需求，避免堆砌大而全的四不象，突出重點。
熵增原理作用的一個重要來源是缺乏計劃性。由於缺乏經驗和理論指導，加之相對漫長的開發過程導致市場的快速變化，在開發過程中，遊戲製作者經常主動或被迫頻繁地調整策劃細節，這種藐視計劃性的做法直接導致軟件開發目的的不確定性遞增。而不確定性反過來作用於遊戲團隊本身，使開發人員泄氣和疲憊，降低工作效率和主動性，最終沒人會相信工作計劃，也沒人會盡力做好自己的工作，因爲這個工作隨時會扔進馬桶（被新的需求取代）。一種極端的狀況是，有些團隊連基本的工作計劃和里程碑都沒有，每週的工作完全是項目經理來臨時安排；另一種狀況是，一個既定的計劃不會被尊重，開發計劃幾乎每星期都會推倒修改。很顯然，這兩種狀況下開發已完全失控，其無序性遠遠超出了正常範圍，開發團隊必須付出幾倍的預算和時間才能獲得一線生機。
所以，像對待承諾一樣信守你的計劃——千萬別輕於承諾，但承諾了就要做到。
以上說的是3個常見的現象，本章我們討論的熱力學第二定律，其實代表了項目開發中混沌和秩序的對決，而對抗熱力學第二定律的實質是，追求設計規範所帶來的秩序和控制力，減少無序性和不確定性。
三、遊戲設計的量化問題
我們談過了遊戲開發過程中面臨的諸多問題，但這裏還有一個基本問題是——是不是所有開發工作都能被量化？
很多遊戲從業者都對此問題持否定的態度。遊戲產業是一個創意產業，創意和藝術創作怎麼能被量化？所以就有很多號稱牛人所寫的文章、接受的採訪，大談遊戲開發管理的難度，主要根據是，設計工作/藝術創作無法被量化。
真是這樣麼？
在長度度量衡沒有被髮明之前，我們可以猜想，人類只能使用簡單的表述來說明距離或長度，例如“高”“很高”“遠”“很遠”“非常長”等，在現代人看來，這種表述“十分不量化”，但在當時的人類認知中，長度應該是無法量化的，因爲缺乏一種單位標準，可以使得不同的人能對長度進行同樣精確、相同認知的表述。這裏，我們可以看出，至少在數學概念的量化上，需要“單位標準”的確定作爲前提。
在上面的例子中，一旦加減法被髮明出來，度量衡就會出現，人們會定義長度的單位和換算方式，此時長度就變爲可量化單位了（看到這裏，會不會覺得《文明》系列中的科技缺了不少？）。
所以，認爲遊戲開發工作不能被量化的遊戲開發牛人們，要麼是對遊戲開發工作根本不懂；要麼就是對其他行業的研究成果視而不見，坐井觀天；有更多的混子們覺得“不能量化”是糊弄投資商和Boss最好的擋箭牌。
大家可以去Google查查“量化管理”，這已經是項目管理學最基本的概念，但居然還有這麼多遊戲業的牛人、老人嚷嚷無法量化，只能說悲哀，這行業的現狀讓人欲哭無淚。
關於如何“量化”的攻略不管是在網上還是網下都已非常多了，也非常系統了，這裏且不多說。大家去搜索一下，注意多看廣告和網站的，人家本質上也是創意產業……看完以後你保證有抽那些“無法量化”牛人的衝動。
在整個遊戲開發設計過程中，沒有一個階段是絕對無法量化的，不過存在一個量化成本的問題。因爲量化需要度量，度量過程需要建立標準、對比標準，對於很多無法用數字表述，必須藉助統計甚至拓撲來表述的量化目標來說，這個操作過程的成本很高。所以在遊戲最初設計的階段，也就是量化成本最高的階段，不必使用“量化”的概念去管理和操作。但在後續開發中，必須將程序、美術等工作都做到量化管理，這是使遊戲成爲工業化生產的前提，也是我們進行規範的前提。
四、專業精神
有位被稱爲物理學大師的老先生曾經放言：“中國高校對於中國發展作出的貢獻，遠遠大於美國最好的大學對於美國發展作出的貢獻”。先不說老先生如何得出這個結論，單單隻看字面的意思，很容易發現一個邏輯常識問題，就是用“中國高校”這個大集合與“美國最好的大學”這個小集合進行對比。這種連小學生都能發現的錯誤居然被多家媒體轉載引用，實在令人匪夷所思。由此可見，現代人對於邏輯嚴謹、謹慎求證的基本研究態度的缺失十分驚人。
一個諾貝爾物理學獎獲得者總說類似如此不專業的話（之前還說過“中國科技落後的原因是易經”“清華學生強於哈佛”等），使我這樣一個物理系畢業生非常慶幸自己沒有資格搞物理研究。但高興未過半，反過頭來一看中國遊戲行業，亦如是也！不加考證、沒有數據、沒有案例，太多人開口就可以大肆放炮，提出各種貌似有理的結論，事實上，仔細看看他們的文章或言論，除了結論，什麼都沒有……
所以，請在你看跟行業有關的所有文章時（包括本文），仔細看看結論之前的論證過程是否存在，是否合理。
上文似乎與正題無關，但其實關係大得了不得。因爲立項、開發中的陷阱，其來源往往是這種看似理直氣壯，卻無法抽象、無法量化、無法證明的結論。舉個例子，根據我的觀察，一旦遊戲產品的遊戲性在測試中不被認可，大部分“資深”策劃都會歸結於“我們的系統太少，不夠豐富”，結論是“要增加《魔獸世界》（或其他XX遊戲）也有的系統，甚至更多”。類似的論調往往能獲得很多贊同和喝彩，而很顯然的，這樣的結論可以洗脫所有人之前的責任，也能爲混工資的項目高層多爭取一些時間。但至於這個結論是怎麼得出來的卻沒人關心，或以一句“這是經驗”代替了論證——結果常常是項目因此而滑向“全而疏”的失控深淵。
“知其然”重要，“知其所以然”更重要。因爲不能“知其所以然”，那個“其然”很可能是某感知力不足人的直覺。兵無常勢，水無常形，在變化如此迅速的行業中，任何只有個別案例的經驗總結，如果不能被抽象、推演或證明，其作用就值得懷疑。
事實上，現階段的年輕人，大抵是喜歡“攻略式”的成功捷徑，樂於研究表象之“術”而並非深層之“道”，因此只有結論的填鴨文章倒成了最受歡迎速成的武功心法。可以想象，如果我寫個遊戲開發必勝100招，只寫一堆狗屁結論，必定人氣旺到爆，且留言中的崇拜者、仰慕者、流口水者、要求合作創業者必定多到叫喊“中國遊戲業沒有人才”的行業資深人士們羨慕的地步。
填鴨成功學給所有畏懼困難和缺乏鑽研能力的人一個海市蜃樓，這個看似美妙的綠洲幻境後面，掩藏着無數投資者和熱血青年的屍骨，而這些屍骨的遊魂如同“爲虎作倀”的“倀鬼”一樣，繼續以他們的所謂血淚和經驗拼湊新的填鴨成功學，引誘下批冒險者。
填鴨成功學只是從一個側面反映出我們多麼缺乏真正專業的製作者和決策者。
我們先來考慮第1個問題：
黑社會和街頭混混的區別是什麼？
我們知道《教父》中的黑社會有很多特徵，是任何街頭混混都無法比擬的，列舉幾個：
1）嚴密的組織分工，每個人都有自己的專責（有組織結構和職位說明書）；
2）黑白道的關係網（有行業背景）；
3）固定的灰色收入渠道（有盈利模式）；
4）有專門的用於行業聯絡的黑話（使用行業術語交流）
5）成員有自制力、紀律性、信仰“我們的事業”（有企業文化）；
這些種種特徵，加上黑社會成員的事業心和敬業精神，我們其實看到的“專業精神”在行業中的體現，換言之，黑社會和街頭混混的區別是，一爲專業，一爲業餘。
第2個已經不用回答的問題：
遊戲從業者和玩家的區別是什麼？
我常常問提出建議和意見的同事，你的想法跟玩家有什麼區別？
黑島，以“忠於RPG，忠於玩家”聞名，能夠忠於自己的職業和角色，這就是遊戲從業者專業最基本的表現。遊戲行業的工作涉及到方方面面，遊戲外盒設計者是否以專業外觀設計師的標準要求自己？遊戲項目經理是否具備軟件項目管理的基本理念和技能？遊戲QA是否制定了專業的反饋流程和機制？以這種標準來看，中國不僅缺乏專業的從業者，甚至連專業的公司都寥寥無及。
專業從業者應該首先把自己從玩家的身份中昇華出來，能總結玩家的反應，能將玩家眼中混沌的系統分離成爲清晰的個體，能將實際抽象爲理論，能將感受量化成數據。如果一個從業者的作用只是傳遞玩家的信息或把自己作爲玩家感受的信息整理出來，那麼這個從業者實質上對於整個團隊是沒有價值的。如果你做的僅僅是玩家能做的，那麼組織要你幹嗎？
第3個值得我們探討的問題：
我們用什麼去定義“遊戲從業者的專業精神”？
任何行業的“專業”二字，都不僅僅是技術的體現，按照大前研一的定義，技術精通者應稱爲專長者。英文過專八的研究生，未必能進行專業的翻譯；同理，一個會寫策劃案或營銷計劃的人，未必是專業的遊戲從業者。
對於不同職位的從業者，我們不能苛求一種專業的標準，但無論GM還是總經理，專業與否最直接的判斷就是，專業者爲尋求最精益最科學的工作結果而奮鬥。如果考慮到個人與組織的協調，我們可以加上第二層的判斷：專業者爲個人工作結果促進組織成長作用最大化而奮鬥。
就這麼簡單。
可是有幾個人能做到呢？
對希望自己成爲遊戲業內專業人士的讀者，推薦大前研一的《專業主義》。
五、戰略的價值
戰略的定義和價值問題一直是企業家和專業人士理解不太清晰的幾個事中的兩件事。學者和諮詢公司把它說得神乎其神，實業家﹑經驗主義者又往往對戰略嗤之以鼻，認爲它一錢不值，對於戰略家的高談闊論不屑一顧。
——鄭文斌
戰略是一個可以被多層細分的名詞，最被中國企業所常常提到的是“管理戰略”“市場戰略”“企業戰略”等，這些是針對企業不同環節或不同層次對戰略的細化。在遊戲行業，我們常常聽到的是“概念”“目標”被冠以“戰略”。例如，盛大曾經提出要做“網上迪斯尼”，被很多人稱爲戰略，其實僅僅是個長期目標而已。如果蘇軍在衛國戰爭的戰略僅僅是“打敗法西斯”，我估計二戰的歷史都要被改寫了。中國遊戲圈是我所見到的最喜歡通過濫用各種術語以拔高自己身份的自卑羣體。而戰略這個詞被濫用造成的結果就是，幾乎所有人都搞不清楚什麼是戰略，戰略有什麼用。
我們先從戰爭來看看什麼是戰略。《戰爭論》對戰略定義爲“戰略就是爲了達到戰爭目的而對戰鬥的運用。”針對戰略和戰術的關係，《戰爭論》提出“戰略是對整個戰爭的籌劃”“戰術是對某一作戰行動的籌劃。”在戰爭中，大本營/總參需要針對自己和敵方的態勢、情況，決定如何達成戰爭的目的，並加以貫徹。在二戰中，德軍的“閃電戰”、蘇聯紅軍的“大縱深”、日軍的“火力優勢作戰”、我國的“人民戰爭”都屬於戰略層面。而相對應的“先鋒旅指揮”“機械化波動進攻”“側翼突破”“游擊戰”就屬於戰術層面。戰術服務於戰略，而戰略則指導了戰術。
在企業中，戰略影響也非常大，往往決定一個企業的盛衰。在遊戲業，戰略也有血淋淋的案例擺在眼前，華義、大宇等老牌廠商對於大陸市場的喪失，與其戰略可以說不無關係；盛大的所謂IPTV戰略（稱爲戰略還是大了，IPTV應該看作盛大多元化戰略的一個關鍵戰術調整），間接幫助網易成爲行業老大。
對於遊戲公司，戰略可沿用鄭文斌博士的定義。“戰略是確定企業長遠發展目標，並指出實現長遠目標的策略和途徑。戰略確定的目標與企業的宗旨和使命必須相吻合。”在此定義的基礎上，我認爲，遊戲開發公司的領導者必須明確以下問題：
1）公司發展的終極目標是什麼？對應此終極目標員工的願景爲何？
2）公司的核心競爭力是什麼？此核心競爭力如何保持和加強？
3）在遊戲行業中，公司的位置和麪臨的態勢？未來如何改善這個態勢？
4）保證實現目標的資源有哪些？如何組織這些資源？
5）風險有哪些？如何通過制度和福利降低風險？
6）開發流程的管理採取什麼樣的模式才能最大程度發揮核心競爭力？
7）遊戲產品的定位，開發什麼題材、什麼類型的產品？產品之間如何互補？
先明確了這幾個問題，才能制定公司的戰略，戰略應該圍繞目標來制定，同時也要考慮自己公司的實際情況和外部環境。例如最簡單的，有些公司“兩條腿走路”，引進產品和資助開發結合，就是最基本的產品戰略，是總體戰略的一部分。
再強調一遍，戰略是非常重要的。很多戰略經常變動、戰略有問題或戰略落實不足的遊戲公司，已經給我們做了反面教材。我曾經聽說，一個大裁員的公司老總抱怨，裁員的原因是，被開的員工腦子全部停留在單機時代的設計理念，根本做不出好網遊，只能開掉。理由似乎合理，但其實非常荒唐，員工是誰請來的？公司管理層請的，在公司提出相應戰略之後請的；員工是怎麼幹活的？是在管理層的意志下幹活的，是在公司戰略指導下幹活的。做出的項目失敗是管理層的戰略失敗，怎麼能怪員工思想保守呢？可現實往往是，高層的戰略失敗，偏偏由員工買單，被裁掉甚至被拖欠工資，這似乎已成了IT的一個規則。
所以說，就算你不是高層也不想做高層，只想進入遊戲行業踏實打工，瞭解公司戰略也是很重要的，不然下次給垃圾戰略買單的就可能是你。
說到底，某些高層根本沒有想過以遊戲立業，他們甚至連自己的核心業務是什麼都不清楚，他們的規劃中根本沒有長期戰略，更充斥着各種不切實際的短期盈利狂想。在這種情況下，決定公司方向的就是能不能賺快錢，能不能忽悠投資商和股民，也因此很多概念和口號被包裝成爲他們的所謂“戰略”。至於遊戲業務，只是很多“有奶便是娘”的奶媽之一。
這個行業真正需要是“忠於遊戲”“以遊戲爲業”的公司和團隊。一些公司和團隊無法存活，表面上看來是人有問題（最常見的就是“策劃不夠專業”），但事實上往往是公司的戰略和定位缺失。假使戰略問題繼續得不到重視，我們這個行業將陷入低水平重複的泥潭。
篇後記：
在遊戲開發的圈子裏，見識了很多被遊戲開發所成就或傷害的精英，也看了他們所寫的形形色色文章、書籍、Blog。其中多有怨天尤人的、譏諷謾罵的、自賣自誇的、乞求玩家買正版的、裝大師大談成功攻略的，唯獨老老實實總結點經驗並願意共享出來的很少。
而很現實的狀況是，幾乎所有中國遊戲製作團隊都在重複犯前人的錯誤。
