思考一個問題：產品是不是我們改變世界的工具？汽車和飛機改變了時間和距離，影像和存儲改變了視覺和記憶，互聯網和手機甚至改變了我們的生活方式。
產品是一種思考、一項工藝，就像我們過去提起9級木匠時帶有的崇敬和嚮往，這仍然是我們今天對待產品經理的態度。世界上不存在藍海，只有當產品做到盡善盡美，這片藍海纔會躍然紙上。
當喬布斯推出iPod和iPhone時，MP3播放器和手機市場早已是一片紅海，但我們仍然驚喜地將之稱爲“發明”。爲什麼？這就是將產品做到極致、改變產品體驗的魅力。我們期待在中國誕生出越來越多的像喬布斯一樣的產品經理、產品發明者。
不過遺憾的是，在我們尋找中國這100位優秀產品經理時，在我們觀察每一個產品品類的時候，都不由自主地想到國外的原型，比如改變人與人交往的SNS有Facebook，比如改變閱讀體驗的Flipboard等等。
自然而然會反思，中國創新爲什麼這麼難？我們爲何追趕得如此辛苦？或許應該問，我們是否容許產品的失敗？勝者爲王敗者寇，這是我們的文化，我們不願意做少數派，而創新往往來自少數派。我們習慣於高舉高打，然後迅速泯滅。
國外有很多講產品體驗的書，其中一本《別讓我思考》(Don’t let me think)頗爲引人關注。從人類的行爲模式來分析，人們本性上更關注的是結果、目標，而不是複雜、困惑、不確定、費力思考的過程。如果有一個非常簡單、明確的過程，讓你達到目標，這不是一件很美妙的事情嗎？“不要讓我思考”不是真的不思考，而是我們儘可能地把思考力集中於達成目標的關鍵點，而不是所有點。這個關鍵點可能很微小，就是這個道理。
阿北：讓產品自己說明自己
阿北是楊勃在豆瓣上的網名
阿北是楊勃在豆瓣上的網名，豆瓣員工都這麼叫他。阿北個性內斂，不苟言笑。本刊記者到達豆瓣辦公室的時候，阿北正在外面溜達，當時是上午10點多，上班時間。回來一見到我們，便立刻切入正題，嚴肅着一張臉等我們提問。
爲了活躍氣氛，我跟阿北玩了個遊戲，讓他在自己腦門中心畫一個大大的Q字。阿北猶豫了兩秒，說，“你是想看我的Q是正着畫的還是反着畫的，以此來斷定我的潛意識是不是以他人爲出發點，對嗎？”我說：“你真沒意思。”他笑了：“因爲我是產品經理啊。產品經理最關鍵的能力就是，必須經常站在一個跟自己完全不一樣的人的角度想問題。”
7年前，阿北在豆瓣衚衕附近的星巴克編寫豆瓣的最初程序，當時這位產品經理想着是做一款繼搜索之後的偉大互聯網產品，而這個顛覆性產品就是，以“興趣和發現”爲邏輯建立人與物與人的聯繫。阿北認爲，這是塊巨大的市場。“搜索是需要鍵入關鍵詞的，可是如果一個好東西是新出來的，沒有聽說過該產品的用戶又該如何發現它呢？這就必須建立人與物的聯繫。”
阿北從來沒有改變過方向和邏輯的定位，但是他也感嘆過程的艱難。建立人與人之間的聯繫相對容易，產品架構和形態相對統一，而物品則存在多樣性，這就加劇了建立人與物聯繫的複雜程度，需要多樣化的產品形態。7年來，豆瓣一直按照人與物的邏輯做漸變式的進化，從最初的豆瓣音樂、豆瓣圖書、豆瓣電影擴展到社區的泛興趣，再通過移動終端滲透到人們生活的方方面面。
在這一過程中，豆瓣創造了很多亮點。雖然在商業利益上，豆瓣並無一飛沖天、迅速上規模的跡象，一年的營收是否過億元，也都是個謎。阿北只說，“今年有的月份盈利，有的月份虧錢。”但是互聯網圈子裏的人提及豆瓣，都會說：“這是一個值得尊敬的中國互聯網企業。”因爲豆瓣的模式是全世界獨一無二的。
豆瓣改變了國人發現事物的方式：豆瓣FM改變了人們聽歌的方式，通過強大的數據挖掘能力找到你可能喜歡的歌，然後一一播放給你聽；豆瓣圖書讓人們會去一個根本不提供售書服務的網站上看評論、下單。
豆瓣也是最早從事社會化商務的第三方網站，現在它仍是亞馬遜、噹噹等電商網站的重要外部流量導入者。興趣圖譜也是源於豆瓣，它甚至早於Facebook推出“Like”即喜歡分享的功能按鈕。豆瓣是國內少見的沒有抄襲或模仿國外互聯網產品的企業，所以阿北可以毫不猶豫地告訴《環球企業家》：“我們沒有直接競爭對手。”這就是豆瓣之於中國及中國互聯網界最大的價值。
技術解決需求
“我們曾經找過豆瓣合作，說我們有渠道，可以幫助他們推廣。”一位互聯網公司人士這樣告訴《環球企業家》，“豆瓣的回答是，每一個使用過我們服務的用戶都是我們的渠道。”它“牛”到不需要任何推廣。
阿北的信條很簡單：好產品是能夠說明自己的。產品只有在同質化的情況下，才需要藉助外力去推廣。經過長期的積累，豆瓣目前有註冊用戶6000多萬，月活躍用戶超過8000萬(豆瓣存在大量的非註冊用戶的訪問)，2012年將會超過1億。在以用戶數和流量爲判斷標準的排名中，豆瓣在中國是前20強，在全球是前100強。所以當阿北聽到記者問豆瓣爲什麼做不大時，他很詫異，“豆瓣小嗎？”他反問的理由便是基於這些數字。
豆瓣和用戶之間形成了良好的共生關係。關於豆瓣的清新文藝範兒，阿北笑稱是用戶的功勞，因爲內容都是由用戶自己生成的。他自己認爲，豆瓣公司本身是一個技術類的公司，不具備文藝範兒。從某種意義上來說，豆瓣用戶的高粘性也是通過技術手段實現的。
豆瓣有一個強大的算法團隊(外界稱之爲數據挖掘)，它的作用就是在衆多的數據中挖掘出用戶的需求，並做出正確的推薦。最初的豆瓣猜等數據挖掘工具，也是阿北本人做的。此後，豆瓣加入了第二條線—人與人的關係，用以興趣爲核心的人際關係來補充“發現”。現在，豆瓣在通過豆瓣社區中人與人之間的交流，進一步補充算法做不到的事情。“作爲產品經理，一定要挖掘出用戶自己都還不知道的需求。這就好像弗洛伊德的心理分析法一樣，我們要知道隱藏在他們表達背後的需求是什麼。”
挖掘出需求之後，則是如何用技術滿足這些需求。在豆瓣250人的團隊中，2/3的人是做技術和產品設計的。這是一羣有着激情的工程師團隊，他們會在每月一次的“Happy Day”中競賽編程。現在有着超過800萬用戶的豆瓣FM，最初也是個工程師產品。
相對於國內絕大多數的互聯網公司來說，豆瓣給工程師們提供了一個寬鬆的環境，因爲他們幾乎不用揹負用戶數的配額。在這7年內，除了第一年因爲基數小而用戶數暴增外，豆瓣的用戶數一直是漸進式增長的。阿北對此的解釋是：“我們做的是別人沒有做過的產品，我們需要不斷地去摸索和試錯。用戶數的增長是自然而然的事情。”站在空蕩的、用倉庫改造出來的豆瓣辦公室裏面，你幾乎可以聽到工程師們“Happy Day”上的歡樂聲，而此時夏日裏，窗外巨大的樹影正罩在他們恬淡、懶散的臉上。
在阿北眼裏，通過技術提高用戶需求永遠都是最重要的。這是一個崇尚工程師文化，而不在意眼前規模營收的企業。即使豆瓣一直波動在盈利臨界點上，即使規模營收總比同等規模的公司晚2年的現狀下，阿北也沒有因商機而改變自己的初衷。
“在這7年裏，我看到過很多互聯網公司一夜成名，但也見證過它們的衰落，比如此前的遊戲公司和團購公司。”楊勃很反對那種認爲豆瓣是一個平臺公司的說法，因爲那太流行了。“如果只是根據市場現階段的商業機會走，公司很容易迷失自己。得把眼光放長遠點，先做好產品，然後用戶規模足夠大的時候，商機自然會更大。”楊說，“它總會長成一個大的平臺，我又爲什麼急於現在把它強行做成一個平臺？”
豆瓣的投資方似乎早已經理解了阿北和豆瓣邏輯，也並不急於將其推向公衆。豆瓣至今有三輪融資：第一輪是2006年，聯創策源資本的創始人馮波給了200萬美元；第二輪是2010年初，摯信資本和聯創策源聯合爲豆瓣注資近千萬美元；第三輪是2011年9月，摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金投入5000萬美元。
就像參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合夥人熊偉銘所說：“能夠足夠黏住用戶的，到最後肯定會有商業模式。商業模式其實等用戶產生之後會發生的。從一開始就想怎麼賺錢，這些公司一定會是小公司。”
而且，阿北還會強調，“現在只要停止投入，豆瓣即刻就可實現盈利。因爲豆瓣是一個極輕的公司，主要成本是固定成本和人員成本，不用花錢買流量和推廣，沒有訂單出去，沒有資金鍊的壓力。”阿北要做的一件事情就是，讓它最初的邏輯—興趣和發現，如何更好地得到延展。
打造泛興趣網絡
在非註冊用戶看來，豆瓣呈現出來的是一個關於圖書、電影和音樂的興趣分享網站。事實上，豆瓣已經發生了巨大變化。如今的豆瓣已經不只是一個網站了，而是一個能夠提供多種服務的公司和品牌。
在起初爲了便於交流而建立的豆瓣社區裏，用戶自己已經產生了713個城市、6057萬居民和27萬個興趣小組。這也是豆瓣此後的一個發展方向：涵括更多的興趣。但這並不代表豆瓣此後會更強調社交，在豆瓣上，社交是爲興趣圖譜服務的。
阿北最近考慮的是，如何讓更多的外部用戶看到豆瓣社區內的欣榮景象，瞭解用戶在裏面分享的各種東西和興趣，比如服裝、化妝品等，而不是將豆瓣僅定位在分享圖書和音樂的網站。爲此，豆瓣最近特意將豆瓣猜放在了首頁，用社區內各種好的用戶內容來推廣豆瓣社 區。
同時，豆瓣也在研發內測名“其他豆瓣”的產品，在該款產品裏，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評；用戶也可以在“發現東西”文本框裏鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。
阿北這樣界定未來的豆瓣：“我們可能不是最最專業的美食網站，可能也不是最最專業的服裝網站，但我們一定是最大的泛興趣網站。”最早做社會化電商營銷的阿北，自然深諳其中巨大的商業機會，他反問我們，“我們爲什麼不能加入這個東西的線上購物鏈接呢？”
每一項興趣，都有可能成爲豆瓣的下一個盈利點。導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網站做收入分成，只是最初的第一步；現在豆瓣的收入有電影票務、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀。豆瓣閱讀是最近才推出的業務，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。與盛大文學連載的長篇小說不同的是，豆瓣選擇了讀者能夠在兩三個小時內看完的短篇，類似韓寒編的《獨唱團》裏的文章長度。對此，阿北的解釋是：“現在很多商業書，一般精華都在前三章。只要看前三章就能夠猜到後面的內容了。所以我們覺得重點應該是短閱讀。”爲了保證質量，豆瓣對作者內容的要求非常嚴格，門檻相對高。
豆瓣就是一個注重質量的地方，所以業界稱它是“慢公司”。但是這並不意味着它會對新事物反應遲鈍，它在向移動互聯網轉型的過程中反而是敏捷的。將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之後，就開始順其自然地向移動端轉移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產品。這些產品讓豆瓣從辦公環境和家中滲透到人們生活的時時刻刻和方方面面。客觀來說，如果每項服務做到足夠大的用戶規模後，每項興趣服務都有可能單獨上市。
圍繞着“興趣和發現”，阿北想要將豆瓣塑造成一個“泛興趣”網絡，試圖通過產品和技術，改變各種實際生活場景的體驗，就像豆瓣FM可以供人們消磨碎片化時間，豆瓣電影改變購票體驗一樣。阿北就認爲各種票和卡之類的產品都會逐步衰落，會有更多新技術的支付產品出來，比如NFC(近距離無線技術通信)。這些都會讓很多事情變得簡單和無限可能。種種改變人類生活體驗的設想，正慢慢變成現實。
陳一舟：強迫自己做好一件事
陳一舟
我不是一個產品經理。讓我去創造一個產品，我做不到，但是我會挑刺兒。挑刺是更容易一些，把相對容易的事情做到極致也能產生很大的價值。蘋果創始人史蒂夫·喬布斯就是幹這個工作的。
相反，我對不產生價值的事情，不會挑刺兒，比如生活，我吃什麼都行，只要沒毒。但產品和人的標準低了，事兒就做不好。好產品是牛的人做出來的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼別人，加快他們的速度，把更牛逼的人培養出來。我聽說扎克伯格裁掉不適合的人的速度很快，我也決定幹得快點。
每一個公司創始人都會對產品盯得更緊一點，畢竟這是你的一張“臉”。產品能否獲得成功，關鍵在於企業領導人的決心和關注細節的程度。我是比較關注細節的。互聯網和無線互聯網是個苦活兒，我們的CFO是來自傳統企業的，來之後她覺得互聯網的1個季度相當於人家的1年，現在我們進入無線互聯網，她感覺1個月相當於人家的1年了。
我們這些人一天好日子都還沒過過呢，本以爲上市以後好了(2011年5月4日人人登陸紐交所)，可突然無線互聯網的仗又開始打了，而且更狠，沒有給我留下任何可以休整的時間。
關於無線互聯網，我們是被迫考慮這個事情的。當我看到周圍的同事都在用iPhone和安卓的時候，當我聽說今年可能有1.5到2億的新智能手機的時候。我覺得，我們不能再等了，要加大投入，要加快速度進入移動互聯網。這個時間大概是1年前。目前，人人已經有50%的用戶轉爲使用人人的移動客戶端了，用戶自己主動往上轉，沒有辦法。我們還算比較幸運的，我們的用戶至少在轉的過程中沒有跑到別人那裏，還在人人，只不過換了一個平臺。
無線互聯網確實對每個公司來說都是一個坎兒，這就好像農民每天種着非常熟悉的黑土地，每個人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地裏種的莊稼必須得變了。原來種西瓜的農民比較爽，西瓜本來在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原來種芋頭的就慘了。所以，每一家公司先天轉移到互聯網上的能力是不一樣的，跟原來種的莊稼沒有關係。
無線互聯網的戰役需要兩三年，但是勝負就在頭一年。所以我跟同事們說，這樣也挺好，我們就拼命地忙活一年，一年之後見分曉。我們對無線的投入是最大的，比糯米大好幾倍。而且無線部門現在一分錢不賺，全靠PC部門養着。反正就1年，照這個速度來講，1年的錢我們還是花得起的。
我現在50%的時間要花在無線互聯網上。我的時間是這樣安排的：首先要保證8個小時的睡眠，只有足夠的睡眠才能保證剩下16個小時的高效。昨天沒有睡好，所以今天工作效率不高。工作時間算是15個小時。基本上每天開七八個小時會議，剩下的時間回郵件和思考問題，研究產品。我每1個小時都給自己打分的。我給公司產生的價值有多少，我都會在紙上打分(這時拿出一張當天的時間表，上面列着“價值”、“時間”、“愉悅度”這樣的選項)。只有價值得足夠大，才值得我花1個小時。我要求我的每天都過得有價值，而且還要高興。如果我發現跟某些人開會不高興，我就不跟他開了。我讓他跟別人開，可能還會給他降職開除。
在無線方面，我的作用就是要給整個公司定一個無線策略，比如說56網怎麼往無線上走，糯米怎麼往上走，遊戲怎麼往上走，人人怎麼走。特別對於人人來說，在通訊的領域，已經有微信、微博，市場長期格局是什麼樣，在哪些地方應建設壁壘，哪些地方應派一些兵襲擊，哪些地方要防守，都需要考慮。不過，我大部分時間還是放在人人上。
我覺得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我們自己。回過頭來看這些年，看人人網的過去，我們發現，做的事情非常多的時候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必須強迫自己在可以做的事情中，挑一兩個可以做的事情。
現在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情繼續想，等想清楚了再做。不能看什麼火就做什麼，特別是這麼大的公司以後，方向不能隨便變。做一件事情就踏踏實實做好，允許失敗。但是不能說做一個敗一個，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。
就拿現在的手機來說。互聯網裏面能折騰的人——雷軍、周鴻禕都已經跳進去做了，我何必要進去呢？他們都比我能折騰，我有什麼獨特的貢獻呢？我折騰了，也沒有他們強。而且我們手上有更好的事情在做。如果雷軍手上有人人，可能他就不一定去做手機了。現在，我們只有拼命把人人做好就可以了。我們再也不會看着別人好就眼紅了，我們的紅眼病沒有了。前幾年可能有紅眼病，但現在沒了。(陳一舟第三次創業的千橡互動公司曾涉足多個領域)
在電子商務領域，我們也有很明確，只有等糯米網盈利了，纔會想到擴張到其他非團購領域。我們對自己的能力有了客觀的認識，至少我自己本人是眼高手低的一個人，大部分情況下是這樣。這種情況下怎麼辦？又想做一點事業，那就只能做自己最懂的事兒。人人這個事兒，把千橡互動算上，做10年了，就算我們開始的產品不行，10年過去了，笨鳥先飛，也飛了10年了，怎麼樣也懂一點了。
我雖然沒有做到對每一個產品開發細節都關注，但是一般會從產品的Beta開始關注，看了以後發現問題再讓他們改，沒有辦法，產品是我們的一張“臉”。所以你看我表面懶散，但心情和腦力是非常集中的。我很喜歡我們現在的人人客戶端夢想版，UI做得很棒(說着便拿着手機演示)，我們還能語音輸入(對着人人客戶端大聲說“牛掰”)，用的科大訊飛的語音技術。
人人最近推出不少新產品了，馬上還會有2-3個新的PC產品是針對個人用戶，也會有針對企業用戶的新產品。我們也在圍繞LBS的商業模式做些文章，比如我們做糯米，我們也投了圖吧，現在的人人客戶端也有一些O2O服務等等。
最主要是用戶數漲上去，用戶數漲不上去，其他都是白搭，現在用戶數還不夠大，離我們的要求差太遠，本來想的是1億月活躍用戶，現在才4000多萬。現在用戶分佈是這樣的曲線(他憑空畫了一個曲線)，我想要它核心到達率再高一些，得多搞出一倍以上的面積。曲線底下的積分就是我們的用戶數，曲線往上擡，兩個尾巴要往上撬一點。(採訪整理/本刊記者 陳慶春)
怎樣和喬布斯一起工作
被喬幫主視爲親密夥伴的青蛙設計創始人講述他的產品設計之道
1982年，艾斯林格爲維嘉公司(WEGA)設計了一種亮綠色的電視機，命名“青蛙”，獲得巨大成功，艾斯林格創辦的設計公司也因此得名。同年，在美國加州的一個派對上，艾斯林格遇到了喬布斯，彼時的喬布斯還被大部分人看作是“瘋子”，同樣具有顛覆性的艾斯林格爲喬布斯設計了Apple IIc的電腦模型，奠定了蘋果乾淨、白色的基因，也讓自己成爲享譽盛名的設計師。
但這位曾經長時間和喬布斯一起工作的設計大師現在卻說：“我20多年前做事情的經驗現在已經不適用了。崇尚簡約是一件很難做到的事情。”
通常簡單的設計容易被理解，但很難被做到。創造性的設計活動是有目的的，必須要解決一定的問題的同時還涉及到人們日常生活經驗，因此爲了簡約還兼顧實用性，產品設計需要經過深思熟慮和不斷提高，同時也意味着排除手中讓人眼花繚亂的產品選擇。艾斯林格說，這也是蘋果系列產品不多的原因。
在過去設計產品的經驗中，艾斯林格總能讓簡單的設計發揮最大的價值作用，其每一個設計都並不單單給消費者帶來方便、人性化的產品，而是爲產品所在的公司制定設計戰略。蘋果公司“Snow white”系列產品完成了個人電腦的普及，其中艾斯林格設計的鼠標第一次將方便的指令方式帶給普通大衆，並讓索尼憑藉着特麗瓏電視機、隨身聽締造了1990年代的輝煌，他爲LV制定的奢侈品牌的戰略，更是在1970年代末戲劇性地穩固了LV的市場地位。
“那個時候我傳達一個理念，設計應該是公司戰略的重要部分，因爲設計蘊含着公司的生命力。公司在營銷方面非常注重，但我認爲設計應該是一個公司戰略的金字塔尖，是一種高端藝術，對企業每一步都有至關重要的影響。”艾斯林格告訴《環球企業家》。
戰略設計都包含了哪些因素？艾斯林格認爲，人們普遍習慣從功能角度考慮問題，這是不夠的，還應該涉及到產品的計劃和規劃。對於公司和經濟體來說，爲了給人們提供更好的產品，要考慮產品審美功能，還有科技因素，新的科技層出不窮，但是不需要每一個都轉化成產品，這基於對產品審美性以及功能性持續提高的考慮。比如設計一款手機，需要賦予它一定價值。從戰略角度來講，這不僅僅是短期的設計行爲，要考慮設計產品長期影響是什麼，消費者是否可以得到長期的愉悅體驗。
優秀公司的設計並不僅僅關於創造，可能首先需要規劃的是一個長遠戰略或者是未來四到五年的考慮，然後反推，公司的週期戰術是什麼，是提高競爭力還是提高社會的接受度，接下來設計者需要一步一步走完這些過程，按照每一個步驟，直至完成整個創新過程。
那些被稱爲“瘋子”的傢伙與普通人的區別就體現在這個過程中了。以產品調研爲例，有些公司認爲只要走出公司調查一下就可以了，但艾斯林格堅持的是，用相關技術跟客戶進行溝通，瞭解他們的營銷模式等內容—相當於在各個方面進行企業調查。如果發現某一個步驟不太適合，一定要追溯到以往的操作，看是否在過去的哪一個流程中有錯誤或者失誤，重新診斷，重新實施。
在艾斯林格看來，這個創新的過程中，設計師必須意識到一種責任感，如果只做1，那麼實際上影響會是100，尤其是犯一個錯誤，負面影響會被無限放大。因此設計師需要有創造性的頭腦，並且這種創造性不應僅僅停留在純藝術層面，而是應該爲提升人們生活品質做出貢獻。因爲，判斷一個產品的工業設計是否成功，主要取決於它是否讓技術服務於人，而不是困擾人。“必須要找到客戶需要什麼，他們不需要什麼”。
對於想要成爲設計師的年輕人，艾斯林格說，永遠要勤奮，不要遲到。
崔廣福：什麼對消費者更重要
崔廣福
對於CEO來說，要先劃定一個戰略框，用戰略來框定在哪兒創新，在哪兒不浪費資源，否則整個公司到處是新主意、新想法，反而無法做到真正在覈心領域創新。對藝龍而言，就是要成爲中國最大的在線酒店預訂服務商。在這一領域內的所有的創新我們都願意嘗試。
時間對消費者越來越重要
打造藝龍產品，我們的方法論一直基於這樣的一個原則：現在已經進入知識經濟時代，消費者是理性而聰明的，消費者知道的比我們多。而工業時代假設消費者是笨的。所以我們對信息時代的消費者有四項洞察。
一，知道消費者是誰。通過客戶管理軟件，把消費者的行爲特徵都記錄下來，包括交易習慣、交易結果、投訴，他下次再選擇時，我們知道他是誰，並做出相應推薦。
二，要爲消費者節省時間。時間在知識經濟裏面扮演越來越重要的角色，在錢和時間之間，消費者越來越給時間以更多權重，所以我們現在特別強調速度，比如說網頁打開的速度、手機客戶端的響應速度，我們都要求兩秒鐘內打開。這包括簡化預訂流程、更快地處理消費者投訴，都是對速度的追求。
三，爲消費者定製。在瞭解消費者的基礎上，爲消費者推出產品。比如團購，針對的是年輕人。殺價、惠選、尾房，每一個新產品的推出都是針對某一類的客戶。
四，讓消費者驚喜。驚喜是讓消費者有情感上的體驗。比如優惠券，讓客戶在交易後得到額外的優惠。我給產品挑刺，就是按照這個框架原則去挑。
速度爲什麼變得重要？原來的旅行社時代，消費者以天來計算時間；到了呼叫中心時代，是以小時來計算；通過網站預訂酒店，則按分鐘來計算；到了移動互聯網時代，是按秒來記算。消費者對時間的看法在發生變化，他越來越不耐煩，不希望等待。因此我對藝龍無線客戶端的設計要求是每個頁面必須在2秒鐘內打開。
移動互聯網的特點就是使購買更隨時隨地。我們的設計原則就是“大拇指原則”，讓用戶拖着行李在移動的時候，可以用一隻手的大拇指在手機上完成酒店預訂的全部操作。藝龍無線第一版設計時我們用的是網站的鼠標原則，用做網站的方式去做移動互聯網，後來證明是完全錯誤的。現在更新的“芝麻開門”版本更多針對80後，設計上是小清新的風格。並且更重視圖片的運用，這被證明是消費者非常認同的設計。
隱私對消費者越來越重要
以前是一站式更合適，現在消費者會分開購買酒店、機票、門票等產品。以前是打包購買便宜，現在單買更便宜。所以專業網站會勝過一站式的網站，這是正在發生的現實。以前消費者是先追求便宜，再從中選擇好的；現在則是首先要求好，再從同類中選擇性價比高的。消費者對體驗的理解也逐步放到更高的位置。整個服務的價值構成裏面消費體驗變得越來越重要。同時，消費者的購買習慣也正從電話轉移到網絡、手機和iPad上。
有些消費者的需求變化是我親身感受到的。早年藝龍沒有覆蓋到客棧。一次我去湘西鳳凰旅遊，住的是酒店，晚上出去時發現年輕人都住在客棧，故事都在那裏發生。我意識到年輕消費者的口味正在發生變化，後來藝龍成爲中國第一家覆蓋客棧產品的預訂網站。
藝龍的成功也反映了消費者需求變化的趨勢。2008年之前，藝龍90%的訂單都是來自電話預訂，所有人都告訴我們說，電話預訂是中國人的習慣，我不認同。就像ATM機出現後，消費者更喜歡在ATM機取錢而不是去櫃檯窗口，除了不願意排隊外，我認爲更多的是消費者對隱私越來越重視。訂酒店也是，價格、房型選擇等其實都是消費者的隱私，通過網絡自主預訂則可以保護自己的隱私，因此，藝龍要抓住這一趨勢，成爲中國在線酒店預訂的最大代理商。(採訪整理/本刊記者 王思遠)
周鴻禕：Nobody的微創新
周鴻禕
一個公司的真正戰略就是產品戰略。一個公司最核心的人就是產品經理。企業CEO首先就要是產品經理，要做首席用戶體驗官。如果你不懂產品，公司不能形成重視產品、重視用戶體驗的文化，這個公司可能會因爲機緣，在某一個時期賺到錢，但很難形成長期可持續的發展模式。
把自己看成Nobody
好的產品經理不會覺得自己是Somebody，要把自己當成Nobody。產品設計者往往只會從設計的角度來測試產品，越用越順，不能發現問題。要把自己當作普通的“小白”。
原因是什麼？因爲有時候，產品經理認爲很重要的事情，對用戶而言並不重要。我舉一個失敗的例子。360曾經做過一個密盤項目。初衷是，每個人的電腦裏都有不希望別人看到的文件，密盤可以讓消費者把不想被別人看到的文件進行加密保存。但推向市場後發現，用戶數增長到十幾萬後就放緩了，而這並不是推廣力度的問題。後來我們就仔細研究用戶的反饋，發現這是一個假需求。因爲每個人的電腦裏面並沒有那麼多祕密，大部分人用電腦只是爲了上網和娛樂，這其實是一個非常小衆的需求。後來我們把這個產品停掉了。結論是，不是從用戶真正需求出發的創新，是沒有價值的創新。
創新一定是失敗的概率大於成功概率，要不然不叫創新。爲什麼中國缺少創新文化？因爲中國文化裏鄙視失敗，以成王敗寇爲評價標準，這種文化導致大家都害怕失敗，很難創新。中國人更習慣從衆，常常缺乏勇氣做少數派，但創新一定是少數派。
我提倡微創新，這其中有兩個很關鍵性的要素：第一是一定要從用戶體驗出發，我反對一上來就試圖夢想做顛覆性創新，做大布局。第二，真正的顛覆性創新都是從細微之處開始，很少有一夜發生的顛覆性創新。
講一個360開機小助手的升級故事。360最初的產品是幫助用戶卸載電腦裏的流氓軟件，受到用戶歡迎。但仍有一部分用戶反映電腦開機很慢。因爲很多免費軟件都設置了開機自動運行，但它並不是流氓軟件。因此，我們意識到用戶的真實需求其實是想把開機時間縮短。因此我們又做了一個優化，讓用戶選擇哪些軟件不要開機啓 動。
之後我們以爲解決了用戶的問題，但是用戶使用量並不大，爲什麼？因爲有些用戶並沒有意識到自己開機慢。所以，我們又設計了一個彈出窗口，告訴他說，你開機多少秒，你可以把它優化得更快。但之後我們仍然發現有些用戶還是不在意。我們就討論這個問題，發現，每個人對開機速度都有自己的忍耐度，有的人認爲開機3分鐘也不慢。沒準他還覺得3分鐘的開機時間正好讓他有空泡一杯咖啡。於是，我們就告訴他，你比全國平均值慢了多少。中國人都有一種“比”的心理，這樣就促進了用戶開始有意識地優化自己的電腦，提高開機時間。開機小助手這個產品前前後後花了1年的時間，在不斷地聽取用戶反饋意見的基礎上，逐漸成爲一個體驗很好的產品。
微創新=試錯+超用戶預期
做好產品需要不斷試錯。微創新就是小步快跑，不怕失敗。如果十年磨一劍，這就失敗不起。但不妨先做出個Beta版來，用戶反映不好，就調整；用戶覺得不錯，那就趕快添柴加油，把火燒得更旺。
360信奉拜用戶教。怎樣成爲好的產品經理？首先要做到不關注好評。而用戶對產品的任何一次批評，都是下一個創新的起點。向用戶做解釋是沒有意義的，與其從情感上安撫用戶，不如分析用戶批評的依據是什麼，從中挖掘其潛在需求。有些廠商產品出問題，首先想到的就是競爭對手搗鬼，第二想到的就是用戶被收買了。這就失去了真正從用戶角度看問題的機會。
技術人員要站櫃檯，也就是接觸真實用戶。在互聯網開發時代，你可以很容易從網絡上獲取用戶的真實反饋。爲了保證每項產品都有好的用戶體驗，360有專門的測試團隊、用戶反饋團隊，同時高管、員工也都要用自己的產品。原則就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜歡自己做的產品。當我們用自己的產品時，要跳出來看，把自己迴歸到一個沒有耐心的用戶的身份中，消費者現在已經變得越來越沒有耐心、沒有時間看產品說明書，沒有耐心聽你的解釋，這東西能用就用，不能用就拉倒。
因爲時代變了，現在是用戶體驗的時代。消費者在發生什麼變化？一是由專業到大衆，科技產品不再是所謂發燒友的玩具，而成爲大衆流行的消費品。二是，信息不對稱被打破了，消費者通過網絡等各種媒介可以去比較各類產品，而不再是聽信廠商的忽悠。所以，只有做出超出用戶認知和期望的產品，他纔會感到震撼，纔會去跟別人說，形成口碑，你纔有機會創造更多的商業價 值。
我給創業者的建議就是—三個不重要。第一是概念不重要，講概念並試圖用一套邏輯來分析用戶，是不行的；第二是商業模式不重要，很多好產品剛出來時，並沒有顯而易見的掙錢模式，永遠要先去關注產品對用戶產生什麼價值，這是任何偉大產品的基礎，脫離產品談商業模式是在空談；第三佈局不重要，一些大企業號稱在很多領域布了很大的局，但仍然失敗了，就是因爲沒有找到用戶的體驗點，你的想法不一定代表用戶的想法，用戶選擇一個產品都是感性的、非邏輯性的。360就是一個特別典型的從微創新做起來的公司，從查殺流氓軟件開始，再通過免費殺毒、瀏覽器等，一步步擴展產品線成爲一個安全平臺。所以，平臺是做出來的，不是規劃出來的。360從來沒有刻意地說要做平臺，但當它有幾億用戶之後，自然形成一個平臺。
所以，創新一定要是自下而上、自外而內的。自下而上—發動員工進行微創新；自外而內—從用戶需求出發進行產品創新。(採訪整理/本刊記者 陳慶春)
