http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1490240641_0_1.html
（這篇文章無意冒犯任何一家公司，所有我提到的公司和人都是我很敬佩的，只是偶爾有想法，寫出來而已，很不成熟，僅供參考。 ）
我在1998年清華畢業，進入IC行業，到現在14年過去了，親身經歷了大陸IC產業的變遷，從2000年左右的原始作坊，到2006年左右的百花齊放，再到現在的500多家IC公司，大家活得都比較辛苦，即使是展訊，RDA，海思，格科微，可是爲什麼呢？
1998年我到日立東京，做MCU設計，後來泡沫破裂，以後日立也合併成了瑞薩電子，我已經離開了，公司苦逼；
2001年我到蘇州旺宏，臺灣公司做Flash Memory設計，旺宏一直在力圖開拓消費類NOR Flash之外的市場，可是一直沒有成功，很苦逼；
2003年我到意法半導體，在亞太市場推廣手機裏用的NOR Flash，被AMD（後來叫Spansion）壓得擡不起頭，也很苦逼，當然我後來知道Spansion更苦逼，因爲他們基本上是幾年一直賠錢賺吆喝；
2006年我到華亞微電子，我們很幸運，機頂盒芯片做到幾千萬美金，可是利潤低，而且電視芯片市場從CRT轉向液晶，調整不及時，被Mstar打得很慘，也很苦逼；
2009年我加入聯發科，那年聯發科人均產值100萬美金，和Google一樣，可是從那時候開始，馬上來了手機市場向智能手機的轉變，一不留神沒跟上，只好和展訊繼續價格戰，一樣苦逼；
2011年我加入Tallwood，硅谷的著名風險投資，投過不少著名公司，Marvell，Audience等，致力於尋找對產業產生重大影響的創新型公司，我們在中國尋找創新型的公司，結果一年看了160個項目，投了一個項目，我覺得也有些苦逼。
所以你看到了，這十幾年，並不是只有你很苦逼，大家都很苦逼。至於苦逼的理由，我相信仁者見仁，智者見智，從業者會有很多很多的理由，但是基本上有一點是相通的，那就是主要是環境的錯，產業的錯，唯獨不是我的錯：）
我聽到最多的理由，是“這個行業聚集了太多的聰明人，所以惡性競爭”這句話也對也不對。
但是我們老祖宗早就分清楚了，聰明和智慧是不一樣的，我對聰明的定義，是能把事情做對，這是執行力，是戰術；但是什麼是智慧呢？智慧是做正確的事情，戰略。
我們這個行業，太多有執行力的人了，能吃苦，夠勤奮，很聰明，但是很不幸，大部分人的方向錯了，也就是不夠有智慧。我們看到電信界有任正非，PC界有柳傳志，互聯網有馬雲，家電界有董明珠，他們都是有智慧的人，知道應該做什麼，不應該做什麼，可是IC界有誰？
這個人也許是蔡明介，因爲他突破了自己，做了沒有人做的事情，大手筆收購Mstar，對了，做沒有人做的事情不代表你有智慧，但是有智慧的人，一定是做大部分人不在做的事情。
我在聯發科2年不到的時間，我看到的一個問題是，聯發科的高層，大部分是研發出身，好的工程師出身，嚴謹，進取，戰術高手，可是，，，硬幣的另外一面就是戰略能力缺乏，所以在開拓，創新方面不夠大膽。但是我個人覺得聯發科收購Rarlink，Mstar，一方面是資本市場的要求，另一方面，聯發科真正的在改變，應該說，這兩個收購，說明聯發科的戰略基因已經進化了，具備了成爲一流芯片廠商的潛力，當然要是聯發科能好好融合並走出ADI收購不利的陰影的話，那才真正站穩腳跟。
但是大陸呢？我看到了最近這麼艱難的歲月，還是沒有IC設計公司的併購案例出現，令我很遺憾。僅有的幾個併購，有些是國資併購民營，有些是外資併購內資，這些都不是我認爲指標性的併購。
我認爲指標性的併購是什麼呢？我覺得有兩個，如果這兩件事情發生，那說明，我們的IC設計業，也進化了。
第一件事情是展訊併購RDA，大家看到了Qualcomm併購了一堆公司，現在提供幾乎所有套片，MTK併購Rarlink，Mstar，幾乎提供手機裏面的所有套片，所以以後做手機周邊芯片的人呢，會很苦逼，除非是CMOS sensor（格科微趙師兄笑了），周邊小器件（艾爲八三哥笑了），但是這兩家也會有問題，因爲你的下一個新產品基本上都在參考設計的打包銷售裏面了，你怎麼辦？
最苦逼的，還不是這兩位，是展訊和RDA，對了，我就想說這兩家，大陸最好的IC公司之二。
1）展訊和RDA應該合併。
展訊做Baseband，AP但是周邊器件不多，現在正在佈局買Wifi公司，買Mobilepeak（用屁股想想都知道爲什麼），另外RDA呢，在PA，connectivity方面不錯，也收購了互芯來做SOC，可是兩者都很難。展訊的問題是，如何快速把周邊的產品變成量產，RDA的問題更大，做ASIC和做SOC基本上是兩件事情，還有一堆軟件，當年聯發科在北京做Android的團隊就六七百人，而RDA呢，公司總共才三四百人，，，
市場是什麼反應呢？現在200元的智能手機已經出現了，可以說功能手機正在消失，所以展訊和RDA的生存空間正在消失，但是在趕上智能手機的路上，速度又都很慢，當然你也可以和我爭辯，說很快，可是事實是聯發科已經佔領了市場。
我們可以預料未來的市場，2，3年之後展訊，RDA辛辛苦苦做出來了，一起進攻聯發科，一邊對殺，以20%-30%的毛利低端市場的毛利從聯發科的50%毛利手中再槍份額，可是自己的利潤很低了，然後無力擴展新的市場，只能在幾億美金的營收徘徊，然後，，，回到現在的情形，然後呢？和中星微，珠海炬力類似，無力開拓新的市場，成爲又一個一代拳王，對不起，是兩個。
可能我有一點誇張，但是我真的太少見過國內IC設計公司出過兩條成功的產品線了，，，
問題是怎麼辦？這個時候我們要更少聰明，要更多智慧，我的建議是合併。
好處很明顯，兩家不用再花精力做自己不擅長的部分，而且因爲沒有低價競爭，可以保持毛利，現金收入更多可以集中精力攻打3G智能手機這個市場，成爲Qualcomm，Mediatek之外的第三個有力爭奪者。
困難也很明顯，CEO，VP就這麼多位置，誰來當頭？誰來主導，誰願意品嚐失去權力的滋味？投資人怎麼估值？怎麼整合？誰也不服誰，怎麼辦？
我認爲這是一個關，我們的CEO們需要這個進化，就像蔡明介那樣，我們才能真正跨過從技術到管理，從一代拳王到可持續公司的進化。2G的時候，大家去搶Mediatek的蛋糕就好了，但是3G的時候，上面有高通，下面有Mediatek，大家的機會更小了。
問題是如果大家意識到這個危機，願意看到2年後的危機，大家就願意坐下來談，如果大家還是在看手頭的事情，覺得自己可以單幹，那肯定談不攏。
21世紀，是溝通，合作的世紀，我們已經很落後了，就讓領頭羊們跟上吧！
2） 第二個合併，是Rockchip和全志。
Rockchip是一個市場導向的公司，這在中國是非常難得的。以Mp4市場爲例子，軟件，市場先行，找專業的公司代工做芯片，非常好的模式；然後呢，，，我個人以爲Rockchip在接下來幾年裏面做了兩件事情，一件錯了，一件對了。
先說對的一件事情，Rockchip決定做開放系統的AP，這很不簡單，因爲他們看到了未來的開放平臺的趨勢，這一點在我2009年加入聯發科的時候還有很多人在爭辯，當然你可以說這是屁股決定腦袋。然後Rockchip看到智能手機，平板電腦的趨勢，這非常好，Rockchip對市場的敏銳是天生的，以至於我在聯發科的時候也建議過和Rockchip合作，因爲Rockchip有聯發科不具備的東西，或者說聯發科正在削弱的東西：市場意識。
然後是錯的一件事情，我覺得Rockchip決定自己找團隊設計芯片，這件事情拖累了Rockchip成爲一家與衆不同的公司的步伐，當然，你可以說是沒有自己的芯片就沒有真正的東西。但是我覺得本質上是Rockchip沒有專注在自己最寶貴的東西就是佔領市場，或者說把眼光放在守住自己的陣地而不是進攻更好的市場上了。
然後你懂的，SOC是很苦逼的一個產品，幾乎沒有差異化，就是多整合一個器件，少放幾個接口，而已。但是更苦逼的事情是整合難度大得驚人，然後軟件工作量大得驚人，投入巨大。對的，投入巨大，而造出來的東西又是基本上是一個標準品（那多核的AP除外），這讓你想起了什麼？對了，DRAM，又一個苦逼市場。
Rockchip於是陷入苦戰，把時間就耗在等待芯片的成熟上了，這一等就是3年，直到平板電腦的救命稻草出現。但是其市場意識還是讓Rockchip佔據第一的位置。然而其芯片設計能力的侷限還是讓他面對強有力的挑戰，那就是全志。
全志是另一個例子，我認識的每一個人都告訴我，全志是個好公司，因爲其芯片設計的能力非常強，全志的背景我就不說了，和本題無關。但是如果沒有平板電腦，全志也是一個苦逼例子，所以平板電腦成就了全志，也成就了Rockchip；如同手機市場成就了展訊和RDA一樣，時勢造英雄，如同雷布斯講的，“豬站在風口也會飛的”
但是在IC行業，還有一個條件，那就是你必須是最輕的那頭豬，因爲咱們這個行業，風不太大，只能吹動以兩頭豬。
全志的做芯片的能力極強，但是爲什麼一直要等到平板電腦呢？我個人以爲在市場把握方面，不及Rockchip；但是Rockchip的市場，軟件能力強，全志的軟件能力我不瞭解，不評論。
這兩家公司合併，好處是提高毛利率，更多現金，然後省掉了給ARM的License費（有人在罵我），省掉了EDA的費用（又見罵聲），還有很多IP費用（我已經習慣被罵了），節省了費用。員工要裁員嗎？不是那麼嚴重，因爲可以合兵一處，攻打高端AP，獲取更高的毛利率，甚至想一些以前不敢想的事情。
多好的事情呢？差別是RDA和展訊是上市公司，好估值，手續麻煩；全志和Rockchip不是上市公司，據說全志也要等着上市了，但是一般這個“要上市”還要等不少時間哦，特別是今年大夥兒的股票一直跌的情況下。
合併的好處
1，提高毛利。
合併了之後，兩家公司（SpreadRDA，和Allrock）都可以提高毛利，等一下，有人提出疑問，這個我可以回答，在2003年左右，楊智以微薄毛利，強力拉着聯發科一起割喉，結果被其股東釜底抽薪，把股票賣給聯發科，結果是聯發科接手第一件事情就是把楊智的DVD產品線砍掉，結果聯發科的毛利扶搖直上，而楊智也不錯，因爲轉做DVB，又獲得一片天下。此事聯發科一舉兩得，既保住了DVD毛利賺了一筆，也在楊智的DVB沖天後股票大賺一筆，我們大陸IC公司學着點哦。
2，挑戰更高端產品，佈局未來。
提高毛利之外，可以合併資源，挑戰更高毛利的產品。有一個故事，說在桶裏面的螃蟹是爬不上去的，因爲周圍的螃蟹會拉住往上爬的螃蟹一起在裏面等死。低毛利的公司也是這個方法，只要他在你的旁邊，就會不停地砍價，讓你的利潤往下掉，然後一起低毛利，陷入沒有現金繼續發展，等死的困境。唯一的辦法，是大家搭夥，一起爬，纔有希望。
我以前在STB市場的SOC做過類似的事情，打個比方，大家都在低端的市場，5家公司，每家投100個工程師，做毛利40%的產品，把市場規模是1億美金的市場做成5000萬，然後平均下來每家1000萬，利潤400萬。如果我們站在局外看這件事情，5家公司，500個工程師，一起做了2000萬美金毛利的利潤。苦逼的是，ST，Broadcom在高端，做着2億美金，利潤一億多美金的生意，因爲我們忙着cost down相互競爭，沒有精力去爭奪高端。
但是如果，只有一兩家公司，毛利率更高60%，一億美金的規模，同樣500個工程師，我們能創造6000萬美金的利潤，現在活得不錯，然後3000萬投資於高端，未來也可以活得不錯，不是更好？
當然，大家一定不同意，因爲，，，因爲，，，因爲，，，
3，有未來。
因爲我們不是僅僅在持續cost down，當然cost down是需要的，我們還在創造，在做新的產品，學習新的技能，這樣在10年之後我們的工程師不會因爲只會一點技能而被淘汰。
我們的公司領導不會說：“混口飯吃”，我們可以說，我們有未來。
我們的銷售，市場，在面對客戶的時候，會有更多的產品可以推薦，我們不是隻會做低端，我們不是隻會Mee too。
我們有Roadmap。
我接觸過美國，日本，臺灣，歐洲，以色列的很多人，我相信，我們不比他們笨，我們的工程師很聰明，我們的工程師很勤奮，以前我覺得我們缺乏經驗，現在我們積累了十年的經驗，爲什麼我們在別人的眼裏還是做低端的代名詞？
你認爲呢？
我思考了很久，結論是，我們有太多的“可是......”
因爲我們的教育不鼓勵改變，我們的教育不鼓勵冒險，
我們的思維，我們的思路，視野，限制了我們的想法。
因爲我們不相信我們中國人，能做到開放，授權，分享，能不把短期的金錢放在最重要的地位；我相信我們中國人能做到最重要的，信任。
我聽說了一個故事，說一頭驢，低頭繞着一個圓圈拉磨，一圈又一圈，從來沒有改變過軌跡，只要有吃的。
有時候我想我自己就象那頭驢，時間長了即使沒有繮繩，我也會習慣性地繞圈重複自己，不會擡頭看這個世界。
低頭，意味着做現在手頭的事情，忙得不可開交，產品，技術，救火，，，
可是如果我們擡頭看路，我們可以發現其實，遠處有一篇草地，有自由；
如果我們仰頭，我們可以看到上帝，上帝說，你不是驢，是人，你可以做不一樣的事情。
但前提是，放開繮繩
