中國IC公司到底缺什麼 1.併購

http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1490240641_0_1.html 

 

(這篇文章無意冒犯任何一家公司,所有我提到的公司和人都是我很敬佩的,只是偶爾有想法,寫出來而已,很不成熟,僅供參考。 )

我在1998年清華畢業,進入IC行業,到現在14年過去了,親身經歷了大陸IC產業的變遷,從2000年左右的原始作坊,到2006年左右的百花齊放,再到現在的500多家IC公司,大家活得都比較辛苦,即使是展訊,RDA,海思,格科微,可是爲什麼呢?

1998年我到日立東京,做MCU設計,後來泡沫破裂,以後日立也合併成了瑞薩電子,我已經離開了,公司苦逼;
2001年我到蘇州旺宏,臺灣公司做Flash Memory設計,旺宏一直在力圖開拓消費類NOR Flash之外的市場,可是一直沒有成功,很苦逼;
2003年我到意法半導體,在亞太市場推廣手機裏用的NOR Flash,被AMD(後來叫Spansion)壓得擡不起頭,也很苦逼,當然我後來知道Spansion更苦逼,因爲他們基本上是幾年一直賠錢賺吆喝;
2006年我到華亞微電子,我們很幸運,機頂盒芯片做到幾千萬美金,可是利潤低,而且電視芯片市場從CRT轉向液晶,調整不及時,被Mstar打得很慘,也很苦逼;
2009年我加入聯發科,那年聯發科人均產值100萬美金,和Google一樣,可是從那時候開始,馬上來了手機市場向智能手機的轉變,一不留神沒跟上,只好和展訊繼續價格戰,一樣苦逼;
2011年我加入Tallwood,硅谷的著名風險投資,投過不少著名公司,Marvell,Audience等,致力於尋找對產業產生重大影響的創新型公司,我們在中國尋找創新型的公司,結果一年看了160個項目,投了一個項目,我覺得也有些苦逼。

所以你看到了,這十幾年,並不是只有你很苦逼,大家都很苦逼。至於苦逼的理由,我相信仁者見仁,智者見智,從業者會有很多很多的理由,但是基本上有一點是相通的,那就是主要是環境的錯,產業的錯,唯獨不是我的錯:)

我聽到最多的理由,是“這個行業聚集了太多的聰明人,所以惡性競爭”這句話也對也不對。
但是我們老祖宗早就分清楚了,聰明和智慧是不一樣的,我對聰明的定義,是能把事情做對,這是執行力,是戰術;但是什麼是智慧呢?智慧是做正確的事情,戰略。

我們這個行業,太多有執行力的人了,能吃苦,夠勤奮,很聰明,但是很不幸,大部分人的方向錯了,也就是不夠有智慧。我們看到電信界有任正非,PC界有柳傳志,互聯網有馬雲,家電界有董明珠,他們都是有智慧的人,知道應該做什麼,不應該做什麼,可是IC界有誰?

這個人也許是蔡明介,因爲他突破了自己,做了沒有人做的事情,大手筆收購Mstar,對了,做沒有人做的事情不代表你有智慧,但是有智慧的人,一定是做大部分人不在做的事情。

我在聯發科2年不到的時間,我看到的一個問題是,聯發科的高層,大部分是研發出身,好的工程師出身,嚴謹,進取,戰術高手,可是,,,硬幣的另外一面就是戰略能力缺乏,所以在開拓,創新方面不夠大膽。但是我個人覺得聯發科收購Rarlink,Mstar,一方面是資本市場的要求,另一方面,聯發科真正的在改變,應該說,這兩個收購,說明聯發科的戰略基因已經進化了,具備了成爲一流芯片廠商的潛力,當然要是聯發科能好好融合並走出ADI收購不利的陰影的話,那才真正站穩腳跟。

但是大陸呢?我看到了最近這麼艱難的歲月,還是沒有IC設計公司的併購案例出現,令我很遺憾。僅有的幾個併購,有些是國資併購民營,有些是外資併購內資,這些都不是我認爲指標性的併購。

我認爲指標性的併購是什麼呢?我覺得有兩個,如果這兩件事情發生,那說明,我們的IC設計業,也進化了。
第一件事情是展訊併購RDA,大家看到了Qualcomm併購了一堆公司,現在提供幾乎所有套片,MTK併購Rarlink,Mstar,幾乎提供手機裏面的所有套片,所以以後做手機周邊芯片的人呢,會很苦逼,除非是CMOS sensor(格科微趙師兄笑了),周邊小器件(艾爲八三哥笑了),但是這兩家也會有問題,因爲你的下一個新產品基本上都在參考設計的打包銷售裏面了,你怎麼辦?

最苦逼的,還不是這兩位,是展訊和RDA,對了,我就想說這兩家,大陸最好的IC公司之二。
1)展訊和RDA應該合併。
展訊做Baseband,AP但是周邊器件不多,現在正在佈局買Wifi公司,買Mobilepeak(用屁股想想都知道爲什麼),另外RDA呢,在PA,connectivity方面不錯,也收購了互芯來做SOC,可是兩者都很難。展訊的問題是,如何快速把周邊的產品變成量產,RDA的問題更大,做ASIC和做SOC基本上是兩件事情,還有一堆軟件,當年聯發科在北京做Android的團隊就六七百人,而RDA呢,公司總共才三四百人,,,

市場是什麼反應呢?現在200元的智能手機已經出現了,可以說功能手機正在消失,所以展訊和RDA的生存空間正在消失,但是在趕上智能手機的路上,速度又都很慢,當然你也可以和我爭辯,說很快,可是事實是聯發科已經佔領了市場。

我們可以預料未來的市場,2,3年之後展訊,RDA辛辛苦苦做出來了,一起進攻聯發科,一邊對殺,以20%-30%的毛利低端市場的毛利從聯發科的50%毛利手中再槍份額,可是自己的利潤很低了,然後無力擴展新的市場,只能在幾億美金的營收徘徊,然後,,,回到現在的情形,然後呢?和中星微,珠海炬力類似,無力開拓新的市場,成爲又一個一代拳王,對不起,是兩個。

可能我有一點誇張,但是我真的太少見過國內IC設計公司出過兩條成功的產品線了,,,

問題是怎麼辦?這個時候我們要更少聰明,要更多智慧,我的建議是合併。

好處很明顯,兩家不用再花精力做自己不擅長的部分,而且因爲沒有低價競爭,可以保持毛利,現金收入更多可以集中精力攻打3G智能手機這個市場,成爲Qualcomm,Mediatek之外的第三個有力爭奪者。

困難也很明顯,CEO,VP就這麼多位置,誰來當頭?誰來主導,誰願意品嚐失去權力的滋味?投資人怎麼估值?怎麼整合?誰也不服誰,怎麼辦?

我認爲這是一個關,我們的CEO們需要這個進化,就像蔡明介那樣,我們才能真正跨過從技術到管理,從一代拳王到可持續公司的進化。2G的時候,大家去搶Mediatek的蛋糕就好了,但是3G的時候,上面有高通,下面有Mediatek,大家的機會更小了。

問題是如果大家意識到這個危機,願意看到2年後的危機,大家就願意坐下來談,如果大家還是在看手頭的事情,覺得自己可以單幹,那肯定談不攏。

21世紀,是溝通,合作的世紀,我們已經很落後了,就讓領頭羊們跟上吧!

2) 第二個合併,是Rockchip和全志。

Rockchip是一個市場導向的公司,這在中國是非常難得的。以Mp4市場爲例子,軟件,市場先行,找專業的公司代工做芯片,非常好的模式;然後呢,,,我個人以爲Rockchip在接下來幾年裏面做了兩件事情,一件錯了,一件對了。

先說對的一件事情,Rockchip決定做開放系統的AP,這很不簡單,因爲他們看到了未來的開放平臺的趨勢,這一點在我2009年加入聯發科的時候還有很多人在爭辯,當然你可以說這是屁股決定腦袋。然後Rockchip看到智能手機,平板電腦的趨勢,這非常好,Rockchip對市場的敏銳是天生的,以至於我在聯發科的時候也建議過和Rockchip合作,因爲Rockchip有聯發科不具備的東西,或者說聯發科正在削弱的東西:市場意識。

然後是錯的一件事情,我覺得Rockchip決定自己找團隊設計芯片,這件事情拖累了Rockchip成爲一家與衆不同的公司的步伐,當然,你可以說是沒有自己的芯片就沒有真正的東西。但是我覺得本質上是Rockchip沒有專注在自己最寶貴的東西就是佔領市場,或者說把眼光放在守住自己的陣地而不是進攻更好的市場上了。

然後你懂的,SOC是很苦逼的一個產品,幾乎沒有差異化,就是多整合一個器件,少放幾個接口,而已。但是更苦逼的事情是整合難度大得驚人,然後軟件工作量大得驚人,投入巨大。對的,投入巨大,而造出來的東西又是基本上是一個標準品(那多核的AP除外),這讓你想起了什麼?對了,DRAM,又一個苦逼市場。

Rockchip於是陷入苦戰,把時間就耗在等待芯片的成熟上了,這一等就是3年,直到平板電腦的救命稻草出現。但是其市場意識還是讓Rockchip佔據第一的位置。然而其芯片設計能力的侷限還是讓他面對強有力的挑戰,那就是全志。

全志是另一個例子,我認識的每一個人都告訴我,全志是個好公司,因爲其芯片設計的能力非常強,全志的背景我就不說了,和本題無關。但是如果沒有平板電腦,全志也是一個苦逼例子,所以平板電腦成就了全志,也成就了Rockchip;如同手機市場成就了展訊和RDA一樣,時勢造英雄,如同雷布斯講的,“豬站在風口也會飛的”

但是在IC行業,還有一個條件,那就是你必須是最輕的那頭豬,因爲咱們這個行業,風不太大,只能吹動以兩頭豬。

全志的做芯片的能力極強,但是爲什麼一直要等到平板電腦呢?我個人以爲在市場把握方面,不及Rockchip;但是Rockchip的市場,軟件能力強,全志的軟件能力我不瞭解,不評論。

這兩家公司合併,好處是提高毛利率,更多現金,然後省掉了給ARM的License費(有人在罵我),省掉了EDA的費用(又見罵聲),還有很多IP費用(我已經習慣被罵了),節省了費用。員工要裁員嗎?不是那麼嚴重,因爲可以合兵一處,攻打高端AP,獲取更高的毛利率,甚至想一些以前不敢想的事情。

多好的事情呢?差別是RDA和展訊是上市公司,好估值,手續麻煩;全志和Rockchip不是上市公司,據說全志也要等着上市了,但是一般這個“要上市”還要等不少時間哦,特別是今年大夥兒的股票一直跌的情況下。

合併的好處

1,提高毛利。
合併了之後,兩家公司(SpreadRDA,和Allrock)都可以提高毛利,等一下,有人提出疑問,這個我可以回答,在2003年左右,楊智以微薄毛利,強力拉着聯發科一起割喉,結果被其股東釜底抽薪,把股票賣給聯發科,結果是聯發科接手第一件事情就是把楊智的DVD產品線砍掉,結果聯發科的毛利扶搖直上,而楊智也不錯,因爲轉做DVB,又獲得一片天下。此事聯發科一舉兩得,既保住了DVD毛利賺了一筆,也在楊智的DVB沖天後股票大賺一筆,我們大陸IC公司學着點哦。

2,挑戰更高端產品,佈局未來。
提高毛利之外,可以合併資源,挑戰更高毛利的產品。有一個故事,說在桶裏面的螃蟹是爬不上去的,因爲周圍的螃蟹會拉住往上爬的螃蟹一起在裏面等死。低毛利的公司也是這個方法,只要他在你的旁邊,就會不停地砍價,讓你的利潤往下掉,然後一起低毛利,陷入沒有現金繼續發展,等死的困境。唯一的辦法,是大家搭夥,一起爬,纔有希望。

我以前在STB市場的SOC做過類似的事情,打個比方,大家都在低端的市場,5家公司,每家投100個工程師,做毛利40%的產品,把市場規模是1億美金的市場做成5000萬,然後平均下來每家1000萬,利潤400萬。如果我們站在局外看這件事情,5家公司,500個工程師,一起做了2000萬美金毛利的利潤。苦逼的是,ST,Broadcom在高端,做着2億美金,利潤一億多美金的生意,因爲我們忙着cost down相互競爭,沒有精力去爭奪高端。

但是如果,只有一兩家公司,毛利率更高60%,一億美金的規模,同樣500個工程師,我們能創造6000萬美金的利潤,現在活得不錯,然後3000萬投資於高端,未來也可以活得不錯,不是更好?

當然,大家一定不同意,因爲,,,因爲,,,因爲,,,

3,有未來。
因爲我們不是僅僅在持續cost down,當然cost down是需要的,我們還在創造,在做新的產品,學習新的技能,這樣在10年之後我們的工程師不會因爲只會一點技能而被淘汰。
我們的公司領導不會說:“混口飯吃”,我們可以說,我們有未來。
我們的銷售,市場,在面對客戶的時候,會有更多的產品可以推薦,我們不是隻會做低端,我們不是隻會Mee too。
我們有Roadmap。

我接觸過美國,日本,臺灣,歐洲,以色列的很多人,我相信,我們不比他們笨,我們的工程師很聰明,我們的工程師很勤奮,以前我覺得我們缺乏經驗,現在我們積累了十年的經驗,爲什麼我們在別人的眼裏還是做低端的代名詞?

你認爲呢?

我思考了很久,結論是,我們有太多的“可是......”
因爲我們的教育不鼓勵改變,我們的教育不鼓勵冒險,
我們的思維,我們的思路,視野,限制了我們的想法。
因爲我們不相信我們中國人,能做到開放,授權,分享,能不把短期的金錢放在最重要的地位;我相信我們中國人能做到最重要的,信任。

我聽說了一個故事,說一頭驢,低頭繞着一個圓圈拉磨,一圈又一圈,從來沒有改變過軌跡,只要有吃的。
有時候我想我自己就象那頭驢,時間長了即使沒有繮繩,我也會習慣性地繞圈重複自己,不會擡頭看這個世界。

低頭,意味着做現在手頭的事情,忙得不可開交,產品,技術,救火,,,
可是如果我們擡頭看路,我們可以發現其實,遠處有一篇草地,有自由;
如果我們仰頭,我們可以看到上帝,上帝說,你不是驢,是人,你可以做不一樣的事情。

但前提是,放開繮繩

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