儘管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍於企業之間，卻鮮有企業能真正掌握如何對IT外包進行計劃與實施。事實上，很多公司還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業價值帶來了不必要的破壞。 現在這些企業該學聰明一點了！我們總結了8種有助於企業從IT外包中獲取更大收益的方法。它們不僅適用於IT外包，也適用於更廣義的商業流程外包領域。 方法l：發現價值，追隨價值 外包能帶來財務收益、經濟收益、會計收益、業績提升、企業核心競爭力提高等很多潛在優勢。但外包既不是企業的默認選擇，也不是包治百病的靈藥。個別公司甚至把所有的IT業務都外包出去，希望能迅速削減成本；還有一些企業在缺乏有力的商業理由的情況下，就決定將某些特定業務外包出去。它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。 要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據企業的經濟狀況、潛在供應商的經濟狀況、企業需求，對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本，進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。 事實上，一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。如果外包不能對現有成本實現至少30%的削減，那麼該外包交易的收益很可能無法彌補過渡、管理和終結的成本，因而得不償失。 你還應該考慮除了外包之外的其他選擇方案。特別當企業足夠大的時候，通過整合企業的數據中心，可以獲得與外包相類似的規模經濟效應。 最後，要認識到並非所有的IT業務都適合外包：只有應用軟件開發、支持、管理和基礎設施，比較適合外包。但IT的戰略、治理和架構則不應該全部外包出去，即使只對其中的部分業務進行外包，也要小心行事。 方法2：把外包作爲生命週期而不是交易來管理 很多公司和企業顧問都較爲注重外包交易的必要條件：合同。但對法律條款的過分注重會妨礙你對其他要素的重視，從而阻礙你的企業從外包中獲取更多的好處。 爲了保證在整個循環之內對外包關係的成功管理，我們建議首先明確企業的IT採購戰略，特別是你希望IT能達到的水平，以及IT與企業整體戰略之間的一致性。一旦外包被提上日程，就應該建立一支由來自業務部門、IT部門、人力資源部門和共享服務或共享流程部門的高級經理所組成的跨部門管理團隊。 這支團隊負責確定外包能給企業帶來的價值，並保證這些價值能夠在外包過程中得到實現；確定外包的領域，制定開展外包所必須進行的內部改革進程表。 該團隊的另一個重要任務就是，建立一個能夠對外包關係進行管理的組織。該組織會在與外包商的合作關係中承擔多項任務：將外包商的服務質量與行業中的最好水平進行比較；利用合同的靈活性，保證外包既能爲企業不斷創造價值，又能滿足企業的發展要求；保有企業的談判能力，降低退出壁壘，使企業在未來能從容進行多種外包方案的選擇。 只有對外包關係在從戰略制定到重新談判續約的整個週期範圍內都進行全面管理，企業才能獲得預期的利益。 方法3：創造既競爭又合作的投標過程 傳統的觀點認爲，充滿競爭的投標過程能讓企業在與外包商的談判過程中實現最大的利益。但我們發現，投標過程的合作性也是至關重要的。企業應該與競標者一一密切合作，幫助他們自下而上建立成本模型，製作定價意向書。 利用每位競標者的專業技能，爲企業的IT、人力資源、定價、財務工程和其他必需業務部門設計最佳解決方案。然後，將這些方案在所有的競標者之中加以利用，使意向書的質量得到改善，提高整體競爭水平。 但千萬不要把你的成本透露給競標者,否則，外包商們爲了在競標中獲得成功，會在原有成本基礎上進行一定百分比的削減，將此作爲新的成本水平。然而，你要毫無保留地爲他們提供商務環境、基礎設施以及外包要求方面的種種信息，幫助競標者在他們的規模、勞動力成本和合理利潤率水平上建立模型。這能增加外包帶來價值和競標者利潤的透明度。 方法4：建立合作伙伴關係而不是合同關係 開放而合作的競標過程能讓你充分了解不同競標商的文化和價值。這很重要，因爲你將在不久之後與選定的外包商在一系列複雜問題上進行密切合作。甚至可能因爲諸如併購之類的意外事件而對外包交易進行重新協定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員必須與你的企業相契合。 方法5：對經濟效應進行壓力試驗 外包合同的談判通常是在靜態基礎或簡單線性增長預測的基礎上進行的，但這樣做往往會帶來失敗。商業動態、企業對IT資源的需求，以及這些資源的市場價值都會隨着時間發生大幅波動。因此，合同的定價必須事先考慮到這些狀態變量，提升成本效率。 在談判前對有利風險和不利風險作出評估很重要。你要運用情景分析方法，模擬出這些風險會對定價產生怎樣的影響———縝密地對上限、下限和備選方案作出評估，確定你沒有在利益上向外包商作出讓步，而把自己暴露在價格風險之下。如果你打算在合同簽訂之後纔對這些細節問題進行協商的話，就會發現自己的談判籌碼少得可憐。 同時要保證你的合同中體現了科技價格將不斷下降的普遍趨勢：硬件價格以及在某些情況下的軟件價格都會隨着時間推移不斷下降，這必須體現在你的合同中。 方法6：主動管理組織的變化 不少企業沒有對外包所帶來變革的“溫柔一面”引起足夠重視。就算有最完美的外包交易，帶來的結果也是IT的成長受阻、核心專業技能流失、企業的經營運作面臨危機。 想讓外包取得成功，業務部門和IT部門的員工必須迎接並適應挑戰。爲了保證這一點，你必須積極主動地瞭解他們的期望、情緒、想法，並通過溝通進行影響和管理。關鍵在於及早獲得主要權益人的支持。這些主要權益人一般包括高級IT人員和核心IT人員，以及來自各個業務部門與總部的高級經理。 在確定外包範圍的同時，你應該進行一次快捷的不記名投票，瞭解這些權益人的準備程度如何，他們是否願意並且能夠接受變革和實施變革。然後，你就可以集中力量說服懷疑者、支持擁護者。組織機構改革是一個長期艱苦、充滿情緒波動的過程，特別是當改革涉及到人們的工作及前途時。 方法7：對外包商的權限和影響力進行控制與平衡 一些企業已經開始明智地將IT戰略和架構之類的部分核心IT業務進行外包。我們曾與一家想將自身IT能力進行逐步改革的金融服務機構合作，協助其與外包商簽訂了一項與衆不同的外包協議。外包商同意在未來3到5年內，用自己的員工擔當起該金融機構絕大部分的IT業務。外包的目標是，實現專業技能向該金融服務機構的永久轉移，使該企業最終在IT方面實現獨立和自給自足。 但是，對外包商進行如此高度的授權也會有一些潛在的問題，那就是越來越難真正估測出外包帶來的增加值。供應商承擔的職責越多，地位就越難動搖，甚至會越來越大地影響你未來的外包決策，特別是當核心能力都不在你的掌握中時。因此，關鍵是要保證特定技術由你掌握，並通過合同條款來保障外包爲你帶來的好處大於風險。例如，前文提到的金融服務機構就規定了外包合作關係終結點，並保障企業每年能實現近20%的成本節約。 方法8：着手準備重新談判和續約 如果在確定外包領域時還沒有考慮好退出策略的話，你就會發現自己被套牢了———這不是在合同結束的時候，而是在合同簽署的時候就開始了。 實現IT外包價值的最大化需要深入分析和調研。如果不考慮企業的情況和需要，就套用種種標準模板，同時把外包商的成本估計與大致相當的“成本基準”相比較，來確定合同的價格水平，必將導致外包的失敗。
