2011年是實施“十二五”規劃的開局之年，也是中國化工發展史上具有里程碑意義的一年。
這一年，我們進入了世界500強，同時完成了挪威埃肯和以色列MAI兩大海外併購，進一步提升了國際化水平，管理變革和信息化建設也邁上一個新的臺階。我們提出的“十二五”“2215”的戰略目標已部分提前實現。“2215”是指在“十二五”期間實現資產規模超過2000億元，營業收入超過2000億元，利潤總額超過100億元，進入世界500強。
也許有的同志會問，“十二五”目標大部分已經實現，是不是當初目標制定太保守了？在“十二五”規劃定稿之前，這些數字我們已經基本心中有數，之所以留了這麼大空間，主要是我們知道自己今後面臨的嚴峻挑戰。競爭環境、產業地位、資本結構、盈利能力都還有許多變數，形勢不容樂觀，如果不持續開展產業調整和管理變革，目標即使實現了，也長久不了。所以我們是爲結構調整留出了空間，結構調整必將成爲貫穿整個“十二五”工作的主線。如果說“十二五”目標要改，那麼我建議改一個詞，把“進入世界500強”改爲“穩居世界500強”。
使企業保持健康、穩定、可持續發展，一直是世界性的難題。不僅小企業生命週期短、淘汰快，大企業要基業長青也很難。據統計，世界500強中超過100年的企業只有23家，何況從世界級規模、銷售利潤率、行業領先和品牌地位等指標來考覈，中國上榜企業與世界領先企業差距都很大，中國化工尤甚。指標的差距都是表象，究其原因，還是企業核心技術、產業水平和人才隊伍跟不上，管理水平也與一流企業存在很大的差距。所以，我們隨時都有落榜的危險，甚至被市場淘汰。
百年老店柯達的轟然倒塌，是一個典型的商業寓言，因循守舊使這個數碼相機的發明者最終卻被數碼相機產業打敗。而相比曾經的巨頭，我們甚至沒有資格對產業方向做任何取捨，起碼在短期內。放眼全球，我們還只是行業的追隨者，而不是引領者。
此時此刻，全球經濟正處於亂象之中，處於後發之勢的中國企業，我們不得不重新審視和思考我們成長的軌跡，如果不再“粗放”、不再跨越式，我們還能靠什麼？要“穩居”榜單，談何容易！改目標一詞之差，卻重若千鈞。
早在28年前我創辦藍星清洗的時候，曾經有一組數字讓所有人對藍星的前景充滿希望：中國有42萬臺工業鍋爐，如果把這些鍋爐每年都清洗一遍，僅以每臺鍋爐少結垢1毫米計，就可爲國家節省近850萬噸原煤，相當於當時中國2年煤炭增產的總量。我們這樣做了，而且首創了國內連鎖加盟的分公司模式以擴大市場，但是直到今天，我們也沒能把這些鍋爐洗一遍，因爲我們沒有辦法建成一個把全國鍋爐都洗一遍的組織。這使我領悟到，企業的組織是有邊界的。美國當代管理理論學家巴納德認爲，一個正式組織必需包括三個要素：共同的目標、協作的意願和信息聯繫。企業組織都是一個協作的系統，由相互協作的各個人組成。由此可見，我們的企業組織，到一定規模後，必需內部能夠有效組織，將以上要素協調起來，才能實現有效管理和正常運營，我們的管理活動纔有意義。作爲一家企業，不是我們什麼事情都能做，也不是什麼事情都只有我們在做。在市場的叢林裏，我們做得好會成爲一頭獅子，甚至領導一個獅羣，但我們永遠不知道森林裏有多少獅羣，也永遠不可能統一森林。所以我們提出，今後一個時期保持在2000億左右的資產和營收的規模上，通過業務和產品結構的優化，通過運營效率的提升，來獲得更強的、持久的獲利能力，實現從做大到做優做強的轉變。
小平同志講過，我們這樣大的一個國家，如何才能組織起來、團結起來，一要靠理想，二要靠紀律。同樣的道理，管理一個大的企業，把理想和紀律具體化，確切地講，就是一要靠制度，二要靠文化。在我們沒有足夠的實力能夠創造出一個替代性的技術或者顛覆性的創新時，我想只有制度和文化能夠支撐我們企業生存與發展的空間。
什麼是制度，是企業一定組織架構內的規則與流程，是我們提倡大力引進的最佳管理實踐。企業的管理實踐活動已歷經數百年，系統的科學管理理論，以泰勒的《科學管理原理》面世爲標誌，也已經整整一百年，大致形成了古典管理理論、人際關係—行爲科學理論和當代西方管理理論三個階段、林林總總十幾個學派。其研究的核心問題，我看無非是兩個，一是如何架構和運行企業的組織，原來是使其更加有生產的效率，現在是使其更適應市場的變化；二是如何管理人，使其在企業組織中發揮積極性，轉化爲生產力。值得注意的是，傳統管理與對人的研究也逐漸在交匯，在管理學中出現了一種把行爲科學與古典管理理論調和起來的傾向：古典理論把人當作工具固然是機械的，但人性化管理的實現卻不能依靠人性本身，而是要在組織的體系內通過計劃、組織、指揮、協調、控制等所謂傳統管理活動來實現，這種管理活動的綜合，就是構建一套適應組織需要又能被每個人執行的企業制度體系。
在以往的週年紀念文章中，我談了中國化工的戰略、創新、信息化管理甚至企業社會公民等話題，現在又回到基礎管理這樣的話題，是不是企業管理的倒退？相信熟悉企業基層情況的同志們一定會響應：我們的企業，基礎管理太薄弱了，制度建設太缺失了，最應該強調的恰恰是基礎的管理。我們的企業好多都是“能人”治廠，唯我獨尊、說一不二，喜歡凌駕於制度之上。換一任領導，就換一套做法，還以改革面目示人，以風格管理自居，弄得企業無章可循、職工無所適從。這些人往往把自己定位在運籌帷幄，決策千里，指點江山、激揚文字的領袖角色，不幹小事，盼着出大事，幹大事，好一展領袖風采，當日積月累的小患釀成大事時，卻又一籌莫展。
當前，實體經濟要承擔金融機構吹泡泡引發的危機和惡果，許多企業市場疲軟、成本上升、效益下滑，正是我們加強管理的有利時機。大的環境是不好，有的企業成本費用總額接近銷售收入，費用的增長率遠高於銷售增長率，分析箇中原因，十有八九都有管理的問題，我們必須要開展流程控制、成本倒逼活動，向管理要效益、要質量、要增長。
這些年，我經常強調要管理變革和信息化項目“回頭看”，要求引進和培養職業經理人，就是怕我們花了百分百的錢，還收不到百分之二十的成效，因爲我們很大一部分企業管理的基礎比較差，人員素質參差不齊，強推管理變革就是“麻袋上繡花”，不僅起不到作用，而且還因此破壞了原有的已經很脆弱的制度和運行機制。
說一個管理的故事。一間寺廟由一個德高望重的老和尚主持，每天老和尚親自分粥，大家相安無事。後來住持老了，指定了一個年輕有爲的和尚代爲主持分粥，剛開始還能比較公平，過一段時間住持身邊圍了一圈親信，打小報告進讒言，漸漸的，人就分出親疏遠近來，住持的粥就分得多少稀稠不同，大家怨聲載道，廟裏烏煙瘴氣；老和尚只好撤了住持，採用民主，成立了分粥委員會。寺裏一共十幾個和尚，分粥委員會就七、八個，這些人每天不幹活，熱衷於討論決策、吵來吵去，粥倒是分公平了，但效率太低，每天大家喝到的都是涼粥；不得已，又採取了輪流分粥的辦法，輪流坐莊、每人一天，但分粥的人總是多吃多佔，給自己盛最多的粥。老和尚想了很久，改革了這個分粥辦法，還是輪流分粥，但分粥的人端最後那一碗。這樣一來，無論是誰分粥，都分得很公平，皆大歡喜。這個故事形象地反映了西方經濟學的核心思想，人性是有弱點的，人是利己的，同樣的一羣人，分粥的制度不同，產生不同的結果。好的管理不在於是誰分粥，而是如何分粥，是制度決定成敗！
制度管理可以實現企業組織的有效分工與協作，使企業組織像一臺大型機器一樣，在專業分工的基礎上有效運轉。德國管理學家馬克思·韋伯主張，爲了實現一個組織的目標，要將組織中的活動劃分爲若干基本作業，然後進行專業化的分工，按照職權的等級原則組織起來的，每一個職位都有明文規定的權利和義務。人員的任用完全根據職務要求，通過正式考試或教育培訓來實行。管理人員有固定的薪金和明文規定的“升遷”制度，是一種“職業化的”管理人員。每個人必須嚴格遵守組織中規定的規則與紀律，這些規定與紀律不受個人情感影響而在任何情況下都適用，組織中人員關係完全以理性準則爲指導，等等。這些準則，至今還指導着大大小小的政府和企業組織，在制度之軌上高效運轉。樸素的思想，在企業實踐中摩擦出耀眼的光澤，歷久而彌新。我們推行的組織變革、職業規劃與經理人制度、專業培訓等重點工作，也都是出自科學管理的理論淵源。
我多次說，十年企業靠管理，百年企業靠文化。我反覆強調，我們的企業精神是企業的靈魂，企業文化是企業的核心競爭力。爲什麼講得這麼絕對？是因爲很多情況下，我們並不具備有競爭力的資源和條件，需要精神的力量指導我們的實踐，需要“軟實力”補足“硬實力”。制度管理能夠規範組織的行爲，甚至工人動作的規範，但是解決不了人的個性和思想。制度只能使人成爲一個螺絲釘，文化才能使人成爲組織中一個個鮮活的細胞。
我們是在充分競爭的市場中成長起來的企業，藍星、昊華還有許多企業的發展歷史，都是國有困難企業的解困史。這都不是在一個標準的狀態下管理企業，而是背水一戰、生死存亡，因此更需要企業有魂魄，職工有信念，精神有支撐。我們提出的好多理念，如興業報國的企業抱負，事在人爲的行爲理念，鍥而不捨的堅持精神，和而不同的包容態度，重獎功臣的分配文化，等等，都是我們在艱苦創業和企業解困中實踐出來的，而不是牆上貼貼、嘴上說說的，我們的企業文化是企業真正發自內心的動力，是我們攻堅克難的力量源泉。
但是今天，我們卻不能從整天掛在嘴上的“管理變革”中體會到激情，不能從各種“最佳實踐”的項目中感受到新鮮感和衝動，甚至沒有創業初期那種精氣神了，不如企業最困難的時候那樣同甘共苦、上下同心。一些同志思想動搖、不思進取、作風懈怠、浮躁不安，一種爲社會所詬病“高薪大鍋飯”的央企病也在我們中傳染，雖然我們並不“高薪”。對此，我也有同感，並且一直在思考：是什麼侵蝕着我們的組織文化，爲什麼好的傳統不能堅持繼承，先進的文化又不能被吸收接納？拋開思想教育和說教，我想這可能也是一種“大企業病”。企業小的時候，組織簡單、規則明顯，特別是企業負責人以身示範，就能引領企業的觀念和準則；企業大了，組織層級多，職工想法多，要維護企業文化的純粹性、一致性，就是一項系統工程，企業的國際化、社會價值觀的多元化，也要求我們的文化理念與時俱進，把人的社會需要和利益訴求都平衡好。
要形成共同的文化認同與維護，還是要把“人”的問題解決好。許多重點工作的執行，許多政策措施的落實，許多體制機制的有效運轉，歸根到底都要靠“人”來保障，要靠具有共同精神追求、價值取向和行爲規範的人來落實。解決好人的問題，我們的生產管理、持續改進、社會責任、企業形象等許多長線工作，纔能有可靠的企業文化保障。
在企業文化建設上，我希望企業管理者真正認識天生我才必有用，只有放錯地方的人才，沒有一無是處的員工。企業文化往往是“一把手文化”，一個企業的負責人總是堅定樂觀、陽光透明，能爲企業確立遠大的目標，就會讓員工有自豪感，公司有凝聚力，就能在創建高度互信的工作環境中發揮決定作用。第二點，組織文化的健康持久，不能沒有激勵。不但要有長期激勵、短期薪酬等政策安排，還包括通過提升職工的滿意度，鼓舞“士氣”和“榮譽感”、“歸屬感”。職工需要金錢，也關注安全感、歸屬感和他人的尊重。在美國華盛頓大學的教授，寧願接受較低的工資，也要在風光旖旎的西雅圖雷尼爾雪山下工作。這種爲了美好景色而犧牲更高收入的現象，被華盛頓大學的教授戲稱爲“雷尼爾效應”，即一個組織可以用“美麗的風光”來吸引和留住人，當然，這裏美麗的風光更多是指良好的人際關係和健康的文化氛圍。第三，要抓例行管理，強化執行。文化是大地，機制就如軌道，不按軌道走就會撞車、脫軌。我們講企業文化，要大家進取、創新、強調個人的發展，但企業的宗旨、組織的穩定與效率還是第一位的，行爲規範要在制度的框架下，例外管理不能成爲常態。大家都在忙着補窗戶，而不想想窗戶爲什麼破，破壞者是不是得到了懲罰。消防員固然是英雄，但不創造價值；護林員固然平凡，但防災育林靠他們，社會需要更多的是護林員。我們要捫心自問，每天做的事情，哪些是必要的、必需的，實際上我們很多時候都是把正確的事情做錯，然後爲了解決這個錯誤而樂此不疲。我經常提醒機關的同志，君子不黨，君子不逾距，同時，也要求大家明白，重要的不是我們能幹什麼，而是我們不能幹什麼。任何個人都不能行爲失範，企業更不能沒有沒有規矩。總搞例外，會給組織文化的健康帶來損害。城門立柱、孫武殺嬪講的都是這個道理，合規管理的文化、執行力的文化是良好企業文化的基石。
有一種生物學現象叫“亞斯蘭”現象，將一羣羊用鐵絲網圈起來，每天都有羊跳出網子逃走，後來將鐵絲網通上電，開始還是有羊衝擊鐵絲網，並因此而死掉。但慢慢地，衝擊電網的羊越來越少，羊都逐漸遠離電網。再後來，鐵絲網保留，但不再通電，可羊羣依然不再靠近鐵絲網。最後，鐵絲網撤掉，但羊已經習慣了在這個區域內活動，不會走到圈子外去了。這個現象告訴我們，一旦制度執行的剛性得以確立，就會使遵守制度逐漸變成一種習慣，一種自覺，變成團隊的一種文化。制度的價值就會充分體現，管理的水平纔會真正提高。
今年是國資委提出開展管理提升活動的第一年。我和同志們談談公司的組織、制度與文化，正本清源，“迴歸泰勒”，以紀念中國化工成立八週年。