業務流程是企業運行的脈絡，它直接決定企業的作業邏輯。企業總體流程框架是否科學合理，具體流程運行是否通暢、快捷，關係到企業運行的效率和效益，必須對業務流程加以有效的管理。信息化是實現業務流程電子化、自動化的重要途徑，藉助信息化應用，可以把經過梳理、優化後的流程固化下來，提高基礎運行的質量、效率和可分析性，從而不斷提高流程管理的有效性。基於業務流程的信息化能有效實現信息化與業務的對接，使得信息化直接作用於企業的業務過程，保證信息化有的放矢，更好地發揮投資效益。
0 引言
業務流程是企業運行的脈絡，它直接決定企業的作業邏輯。企業總體流程框架是否科學、合理，具體流程運行是否通暢、快捷，關係到企業運行的效率和效益。必須對業務流程加以有效的管理。
流程管理是在流程再造管理思想上逐漸發展、形成並廣爲接受的一種較溫和的管理方法。它強調對局部業務流程進行持續改善，收到預期效果後，再進一步優化其他業務區域。積跬步以成千裏，從而到達優化總體業務結構的目的。
流程管理具體包括流程戰略、流程設計、流程運行與流程優化。通過這四個過程的不斷循環，到達提高流程效益的目標。
1 業務流程的內涵與層次
流程管理對不同層次員工有不同的內涵。
對高層管理者來說，流程管理提供了一個全新的視角：高層管理者不再單純去關注一個個職能部門的工作績效，而是關注爲企業帶來最終價值流程的績效。從關注一個個環節到關注整體價值，這實質上是從關注內部職能向關注外部輸出轉變，凸顯了企業創造價值，服務客戶的理念，這是一個巨大的轉變。通常，企業的部門績效考覈是聽取各單位、部門工作彙報，評議結果有的突出，有的落後，似乎績效非常清晰；其實，從價值鍊形成角度看，首先應關注的應該是企業在客戶面前的整體績效，正如失敗的團隊中沒有成功的個人一樣，在企業整體效益不佳的情況下，很難褒獎某個部門的績效，在客戶面前的失敗是整個企業的失敗，而不是哪一個部門，必須從全流程的視角系統性地分析問題。
對中層管理者來說，流程管理提供了透明的協作平臺和可度量的績效協作評價機制。
傳統職能管理方式下，各職能部門基於職責定義來劃分業務範圍和工作協作。在職責定義不盡細緻、清晰或工作任務緊迫、複雜的情況下，協作往往低效而費時。在出現問題時協調會容易變成扯皮會。在基於流程定義職責的情形下，情況將有所改變。在流程接口定義清晰的前提下，流程運行記錄將清楚地顯示各業務環節流程運行的效率。中層領導也將逐漸學會從上下游兩個角度考慮業務運行管理問題。
對基層員工來說，流程提供了作業的詳細步驟，附帶了作業指導說明書，並且界定了工作的職責。在傳統工作模式下，知識的積累和重用比較困難，而基於流程的工作則方便不斷髮現業務運行問題並加以優化：不同版本的流程本身就是一種企業知識。
基於以上分析，流程管理宜採取全面規劃、區別對待與重點突破的原則，通過全員培訓，強化理念；分階段優化與實施主營業務關鍵流程；逐步擴展，最終達到優化業務運行效果的耳的。具體思路爲；首先，把流程管理作爲優化企業運行管理的戰略行動來抓，全院重視並全力推動流程管理的實踐。其次，抽調精幹力量，描述現有流程總體框架，並儘可能優化局部流程，把優化後的流程實際運行起來，第三，根據流程運行的效果，調整流程安排並試運行。最後，根據運行情況持續完善並逐步推廣。
2 基於業務流程的信息化應用模式
隨着信息技術的發展和應用，企業運行管理的各個方面均得到了信息化手段的廣泛支持，得益於此，流程管理工作也相應得以深化。其中最爲典型的例子是企業資源管理系統(ERP)的發展和應用。
ERP本質上是一種業務集成運行工具，它通過對生產計劃制定、物料需求運算、生產能力平衡、採購過程控制以及財務成本覈算的全面管理，實現業務流程運行全面的電子化、規範化和數據化。可以說，ERP的實施把企業的生產計劃、採購管理和財務覈算等業務流程徹底顯性化並進行了系統固化。相應地，ERP實施中存在的最大問題就是企業的業務流程是否經過梳理、分析和優化，如果業務流程沒有經過優化處理，並且根據主觀意願不斷進行調整，系統實施會隨之陷人不斷修改、無法上線的泥潭。
所以，不能把ERP實施作爲一個IT項目，ERP是企業變革。ERP應用的好與壞，很大程度上不在於IT技術本身(當然，系統功能是否強大、界面是否友好、易用，系統的查詢、分析能力強弱以及系統是否健壯也有很大影響)，而在於流程優化和組織變革能否跟上。ERP實施一定要首先梳理業務流程的運行情況，並且把相關流程徹底分析和優化，然後才能通過系統去實現；否則，冗長、低效的流程通過信息手段固化後只能放大業務運行問題，這一點已經成了業界共識。
ERP如此，其他業務系統的實施莫不如是。任何應用系統，其根本在於業務本身。業務如何管，流程如何建，是優先並且獨立於系統所採用具體技術路線的。在信息化應用中，必須樹立需求導向、流程第一的思想，只有明晰了業務需求，理順了業務流程，結合信息技術，才能提出一個合理的整體解決方案。當然，IT技術對業務也具有一定的反向拉動作用，可能會限制一些流程的實際運行方式，但切忌本末倒置，一頭扎入具體的技術細節，而忽視業務本身。
需要強調的是，由於應用系統的引入，原有業務流程(過程)或多或少都會發生變動，對這些流程的審視、分析和合理調整就顯得非常關鍵。通過大量信息化項目的實施經驗可知：在系統部署和應用中，一定要摒棄一切靠系統的思想和做法；系統只是一種手段，它本身不具備判定是非、智能決策的能力，決定企業運行和流程的永遠是人。在要求系統實現某種功能前，一定要先分析功能的合理性、實現成本以及是否有其他可選的簡便做法。要同時在管理制度、工作程序上下功夫，不能完全寄希望於靠系統去規範人的行爲。由於業務流程本身具有較強的邏輯性，業務人員和IT人員均能較好的理解，所以，流程是信息化建設過程的公共語言。企業管理、業務和IT人員均需要不同程度的關注流程。在信息項目實施中，需要綜合各方面的意見，提出了一個可行的應用方案，保證通過系統部署，優化業務流程，提高運行效率。
通過以上分析，可以看出，信息化的建設應用和流程管理關係密切：在系統設計前，要初步梳理、優化流程，在系統開發配置時，要根據系統特點設計並調整流程；在系統上線後，要監控並持續完善流程。這也是應用系統建設業務導向、需求牽引的具體表現。業務流程初步梳理、優化，系統開發配置時流程的設計與調整，其對應軟件工程的內容即業務需求調研、分析、設計與優化；而需求是系統建設的基石，需求把握不準，整個系統就可能偏離方向而徹底失敗。在有些企業，爲強化對業務需求的管理，信息部門已經把工作重心轉向流程的分析與設計，而把系統開發、運行維護等技術性工作外包給外部的專業廠商。
基於流程的信息化建設，能使信息部門準確把握實際需求，理解業務全貌，針對實際問題，有的放矢，切實解決瓶頸問題，提高信息化投資效益。
3 結束語
隨着社會全面進入信息時代，信息化的重要性和戰略地位日益凸現，信息化和工業化融合也已成爲我國的國家發展戰略。因其對業務影響的全領域、多角度和深入性，信息化管理已逐漸分離並發展成爲企業一項新的重要管理職能，並日益上升爲企業發展戰略層面的關鍵要素之一，得到高層管理者廣泛的重視和認同。信息部門也逐步從最初單純的IT系統開發、運行維護等技術定位轉向以業務需求爲核心，以支持業務能力提升爲目標，力爭作爲業務單位的合作伙伴，成爲企業管理變革的發起者和推動者。要實現這一點，就必須加強信息化戰略管理、信息化規劃管理、信息化項目管理、業務需求管理、IT服務管理以及信息化安全、技術標準管理等信息化管理職能，逐漸成爲實現業務發展的戰略支撐力量。
企業流程管理與信息化是一個有機整體，相互不能割裂。究其所以，流程是基礎，信息化是戰略手段，優化企業管理是目的，企業管理必須和信息化有機融合，構建管理加IT的精細化管理模型，才能打造出數字化企業的特有競爭能力，保障企業持續、健康發展。