極度調查：“變陣”中國移動

極度調查：“變陣”中國移動 中國最大的電信運營商走到大變革的關口。 9月2日，中移動成立10年以來最大規模的省公司高管調整基本敲定。如無變故，至少5個省和4個部門的要員都將在近期被調任新職。加上8月已進行的人事調動，在短短一月之內，中移動將有超過1/4的省公司變更“一把手”。 這只是巨人轉身的一個微小側影，更多的震盪還在或明或暗處進行。 不願具名的中移動人士透露，過去數月之內，中移動對鐵通的業務整合已經拉開序幕；已經延用10年的移動夢網模式全面調整；Mobile Market基地更名爲互聯網基地，並將大舉發力；子公司卓望控股及其旗下公司即將重組；WLAN加速建網和大規模發展用戶……從人事、架構到業務體系，中移動的諸多變革已在進行。 這場變革，是中移動對自己意識到的公司成立後最嚴峻挑戰和考驗的一次有力反擊。 威脅下的取捨 傳統業務的增長瓶頸，3G業務的先天不足，加上被打破的電信運營商競爭格局，讓急需新業務增長點的中移動，加速擁抱神速發展中的移動互聯網 北京西城區金融街29號，波瀾不興的表面下，“忘掉成績、牢記責任”，正成爲中移動總部大樓中新的主題詞。 “巨大的競爭正由互聯網而來。”9月15日，接受《財經國家週刊》記者專訪時，中移動董事長王建宙說，隨着通信業與互聯網的融合，產業價值鏈正在發生轉移，核心環節已被蘋果、谷歌等IT企業搶奪，中移動面臨着巨大的威脅。 與此同時，中國政府打破壟斷、平衡競爭格局的調控舉措也漸顯成效。中電信和聯通的衝擊、非對稱管制的壓力，令中移動市場份額不斷下降；加上市場漸趨飽和，ARPU（每用戶平均收入）增長乏力，利潤率持續下降，中移動已逼近成長天花板。 面對成長的煩惱，轉型勢在必行。 現在的問題只在於，中移動將向何處去？是專注移動話音，還是打破藩蘺，向移動互聯網領域擴張？如果是後者，在一個完全陌生且並不成熟的市場，中移動要依循怎樣的路徑和節奏前行？在此過程中，中移動如何劃定自己的勢力邊界，哪些環節必須牢牢掌控，哪些環節要開放合作避免四面樹敵？ 這條路並無前人踏足，中移動只能摸着石頭過河。 超級中移動 看上去，中移動理應高枕無憂。 放眼全球，沒有任何電信運營商能與中移動一較鋒芒：早在數年前，中移動就已被公認爲全球網絡和用戶規模最大、市值最高的電信運營商。 截至2010年8月底，中移動的用戶已經達到5.64億，根據8月20日國資委公佈的央企2009年業績，中移動2009年收入4901.2億元，利潤1484.7億元，穩居108家央企榜首。 與之相比，中國另外兩家運營商中電信和聯通都相形見絀。截至2010年第二季度，中移動仍佔據中國手機用戶市場份額的70%。2009年，中電信和聯通營業收入分別爲2429億元和1590.6億元，利潤分別是141.6億元和29.5億元。 在技術研發、設備製造、增值內容等領域，中移動的強大影響力甚至已經輻射整個行業，舉手投足就能決定企業命運，改變產業格局。 一位外資設備廠商負責人說，中移動每年的集中採購規模，都是電信設備廠商判斷年景豐歉的風向標，這塊蛋糕如何切割，更直接影響設備廠商的業績和行業排名。在2009年，中移動的實際資本開支達1294億人民幣，2010年計劃開支1230億元，高於中電信和聯通的資本開支總和。其中，有約70% 用於網絡、傳輸環節的設備採購和網絡維護。 而在內容領域，中移動的話語權“更權威”。 “中移動說有20%的壞賬，你就只能結算到賬面收入的80%，中移動說你違規，你就必須整頓業務甚至下線。”一位SP（服務供應商）人士說，由於業務的上線、運營、收費乃至監管，都由中移動掌控，大量的內容廠商一直依附中移動生存。在本世紀初，多家互聯網公司正是依靠中移動分成，才得以上市並挺過互聯網寒冬，而現在，中移動的影響力則更進一步，甚至令其他行業公司都要仰中移動鼻息。 比如無線音樂，據四川移動2009年9月內部報告，中移動分成已成爲唱片公司在中國內地的主要收入來源，佔據了華納收入的29.41%，環球的 39.49%，EMI的43.4%，索尼的50.82%，其他唱片公司的70%~80%，中移動無線音樂基地更成爲中國98%的新歌首發平臺，每年帶動全網收入超過200億元。 政策轉向 雖然影響力不斷擴張，但在公開場合談到這一話題時，中移動高層卻往往避之唯恐不及。 讓中移動諱言的原因在於，電信市場化改革以來，中國政府一直以打破行業壟斷、建立相對均衡的市場競爭爲主旨，並屢屢通過電信重組等舉措重塑市場格局，一旦成爲“出頭鳥”，必然招致強硬管制。 8年電信重組中，中移動曾是最大受益者。2000年成立後，相對年輕化的公司結構，讓中移動在沒有歷史包袱狀態下，抓住了移動通信對固定電話的替代趨勢，而率先進入香港資本市場，也讓其擁有了更合理的治理結構。在此後的“黃金十年”高速發展中，屢次的電信重組，均對中移動影響微弱。無論是中電信南北拆分，還是後來的網通合併重組，均讓中移動保持了相對的穩定。在這樣穩定的架構中，中移動成爲中國電信行業新的領頭羊。 所謂福禍相依，取代中電信地位的中移動發現，原來公衆針對中電信的經營非議，監管層反壟斷的矛頭，開始轉向中移動。 2008年5月，在工信部主導下，中國進行了第三次電信重組，並於次年1月發放了3G（第三代移動通信）牌照。在此過程中，固話萎縮的中電信獲得原聯通的CDMA網絡，如願進入移動通信市場；聯通網通合併之後，也拿到期待以久的WCDMA牌照；“能力越大責任越大”的中移動則被要求合併一直經營困難的鐵通，並以產業基礎最爲薄弱的TD-SCDMA爲3G標準。 這其實不是最壞局面。當時在坊間流傳的重組方案，甚至不乏“拆分中移動”之議，與之相比，政府最終施行的方案已被認爲“相對溫和”和“相對市場化”。 “其中原因在於，對電信行業的監管思路是在左右搖擺。”一位國資系統的人士向記者表示。 這位人士說，電信行業的監管思路一直有所分歧。一部分人認爲，應該堅持以強硬手段，維持產業格局平衡，打破強勢運營商的壟斷暴利；另一部分人則認爲，電信行業已經實現市場化，當前更應該維持運營商實力，確保中國運營商參與乃至主導國際通信業的走向，避免被歐美拉開距離。 令決策層棘手的是，在需要同時推進電信市場化和扶持自主創新的特殊國情下，中移動既是需要監管的目標，也是需要扶持的目標。“在未來1~2年內，扶持自主創新與民族產業的國家政策會導致對監管政策的干擾。”在一份內部報告中，工信部電信研究院專家分析認爲，在此過程中，只能以促進競爭爲中心，綜合運用各種政策進行監管。 一位中移動人士透露，在中移動內部，如何應對政府管制政策的研究一直在進行。“政府有可能出臺的非對稱管制政策包括：單向的攜號轉網、跨網漫遊，以及市場份額的上限管制”。其中攜號轉網可能帶來用戶的大量流失，網間漫遊會抵消中移動與競爭對手間的網絡優勢，上限管制則可能令中移動被迫減緩甚至停止用戶發展。除此之外，網間結算政策、號碼資源分配等問題，工信部有可能向中電信和聯通傾斜。 目前，工信部還未出臺跨網漫遊和上限管制舉措，但單向的攜號轉網已經開始試點。按照計劃，天津、海南兩地10月16日就將開始攜號轉網試商用，天津用戶可在三大運營商之間自由互轉，海南用戶則只能從中移動攜號轉向中電信和聯通。 “至少1~2年內，這一政策對中移動還不會有太多影響。”電信業內人士認爲，攜號轉網需要先在小範圍試點解決技術問題並瞭解用戶趨向，再逐漸大面積推廣，而且從國際經驗看，與政策初衷相反，用戶往往會從弱勢運營商流向強勢運營商。 在該人士看來，攜號轉網政策的最大意義在於，作爲政府的明確態度向中移動施加震懾，“中移動不得不放棄市場佔有率最大化的策略，轉爲以保有中高端客戶、拓展3G用戶爲主的防守姿態，以避免觸發政府的更嚴厲舉措出臺。”該人士說。 TD-SCDMA發展迷局 面對政府管制，TD-SCDMA成爲中移動的重要砝碼。 TD-SCDMA是中國自主知識產權的3G標準，2001年4月與WCDMA、CDMA2000共同成爲世界三大3G標準。在中國以舉國之力推動自主創新國家戰略的大勢下，TD-SCDMA已被賦予技術本身以外的意義，被視作中國追趕甚至引領國際電信技術發展的關鍵所在。 在中移動內部，TD-SCDMA一直是一個糾結的話題。 自發展之初，起步較晚的TD-SCDMA就錯過了全球第一輪3G發展高峯，在WCDMA全球掠地，不斷興建商用網絡時，TD仍在實驗室中緩慢前進。直到2006年中國開始積極推動時，無論是技術成熟度、穩定性乃至產業鏈各個環節，TD-SCDMA都已遠遠落後。 如果只考慮商業運營，TD-SCDMA就像一劑“毒藥”：脆弱的穩定性意味着網絡隨時可能出現問題，影響大量用戶通話；薄弱的產業鏈意味着用戶要花更高的成本，買到的卻是性價比更差的終端。直到現在，即使中移動已用諸多手段全力“催熟”TD-SCDMA，其業務質量依然屢受批評。 這也是國家意志將中移動與TD-SCDMA強行捏合的原因：如果沒有最強勢的運營商推動，TD-SCDMA有可能中途夭折。 中移動不得不將身家性命押在TD-SCDMA上。 “工信部監管的目標，是在加大對中國移動2G 網絡的管制力度同時，支持中國移動TD-SCDMA的發展，提升自主創新能力。”中移動2009年完成的一份內部報告顯示，在對中移動2G業務進行非對稱管制同時，工信部也對扶持TD-SCDMA不遺餘力，從網絡建設，資源共建共享，頻率、號碼資源支持，財政政策，政府採購，加快項目審批，納入自主創新和高科技產業化基金，加強產業研發，引導推進業務應用，到出臺優惠結算政策，每個環節都高度重視。 因此，中移動只能在2G投資上保持謹慎，通過大力推進TD-SCDMA以求一搏。 2008年到2010年上半年，中移動爲TD-SCDMA投入巨大。一位中移動人士透露，2009年提前完成TD-SCDMA三期工程後，中移動已經將2011年的建網任務提前到2010年，計劃於年底前覆蓋全國330個城市，建設基站超過20萬，實現“三年規劃，兩年完成”。 與此同時，通過鉅額補貼，出臺用戶不換號、不換卡、不登記就可使用3G的“三不”政策、推廣無線市話等辦法，中移動吸引了大量用戶入網TD-SCDMA，截至2010年8月31日，TD-SCDMA用戶已經達1341萬。 工銀國際9月中旬的研究報告預測，未來幾個月中，由於諾基亞等手機廠商的TD-SCDMA新款手機上市，中移動3G用戶數還有可能加速增長。 問題在於，建設TD-SCDMA容易，運營TD-SCDMA難，發展TD-SCDMA用戶更難，仔細算賬之後，中移動開始有了新的計較。 “目前，每發展一個TD-SCDMA用戶，平均終端補貼不低於1000元。這意味着，如果要依靠補貼把2G的用戶全部搬到TD-SCDMA上，成本將超過5000億元，相當於中移動近5年的淨利潤。”一位中移動內部人士說，在內部會議上，中移動高層已經轉變態度，表示在建設發展好TD- SCDMA同時，也兼顧成本價值，不能只爲了在短期內衝刺發展任務量，就大規模打掉公司效益，“對於要不要儘快把TD-SCDMA建設到縣、鄉，一定要慎重。” 這一思路也獲得分析師認可。“雖然目前中移動的3G新增用戶數持續增長，但公司ARPU值卻在下降。”招商證券8月底的報告認爲，由於TD- SCDMA的技術劣勢，中移動主要依靠大量的手機補貼和價格戰搶奪3G用戶，但這樣獲得的用戶可能大部分都是隻打電話不用數據業務的低端用戶，很難提升業績和ARPU值，還將明顯增加成本壓力。 不過，中移動的猶豫令產業鏈再次彷徨起來。“我們現在並不確定，中移動的後續重心是儘快上4G，還是繼續發展3G，這意味着我們產品線的規劃和研發都必須放緩。我們可以跟着中移動一起賭博TD-SCDMA，但不能還沒看清形勢就把所有賭注都壓上去。”一位手機廠商人士向《財經國家週刊》記者表示。 不過，一位中移動內部人士認爲，產業鏈的擔心過於杞人憂天。 “與幾年前形勢還不明朗不同，現在中移動與TD-SCDMA的命運已經綁在一起，無論從政治還是從商業考慮，中移動都不可能拋下TD- SCDMA，唯一的差別只在於，是犧牲利益不顧一切地推動TD-SCDMA，還是把握節奏精耕細作。”該人士說，中移動依然會對TD-SCDMA進行補貼和扶持，但與此前相比，會引入更多的競爭機制，並建立終端質量評估和質量考覈體制，以促提升TD-SCDMA運行質量，“只要是優秀TD-SCDMA產品，都會獲得好的回報。” 擴張WLAN 放緩TD-SCDMA同時，中移動其他網絡的建設仍在推進。 其中，最受關注的是當屬LTE。 LTE是3G的演進技術，可以容納更快更高的數據流量，成本卻只有3G的1/4。通過發展LTE，在下一代網絡的技術競爭中將局勢扳平甚至贏得先機，避免3G階段一步落後步步落後的困局，這是中移動長遠佈局中的關鍵一環。 2010年以來，在中移動的推動下，LTE進展明顯。上海世博期間，中移動就在世博園內建立了LTE試驗網，以保障工作人員、記者和遊客的移動網絡需求，此外還計劃於年內在3個沿海城市進行規模試驗，與沃達豐共同研發LTE手機的合作也已經敲定。 除此之外，今年7月以來，中移動也開始大規模架設WLAN網絡。 WLAN是基於Wifi技術的無線通信網絡，速度可達3G網絡的10倍，但只能覆蓋較小區域。在此前，中移動已經在機場、酒店等公共場所實現 Wifi網絡覆蓋。據中移動人士透露，中移動計劃在現有網絡系統上加裝WLAN設備，從而在短時時間內迅速建立一張高覆蓋的WLAN網絡，爲用戶提供數據服務。 中移動人士透露，積極建設WLAN網絡的原因在於，移動互聯網發展導致無線流量快速增長，對現有網絡已形成巨大壓力。此前，在2009年底的一個行業會議上，中移動研究院副院長王曉雲曾表示，中國無線流量將以每年231%的複合速度增長，寬帶需要會在數年內增長66倍。而據中移動人士透露，由於數據流量增長，少數地方的通話質量已經有所下降。 該人士表示，與TD-SCDMA和LTE是中移動未來的戰略支點不同，WLAN建設並投入應用非常容易，但更多是增加數據容量，分流網絡壓力的補充手段，無論是安全性、商業模式還是戰略意義，都並非中移動重點。 據業內人士估算，中國至少已經有超過1億臺電腦、智能手機及其他終端設備具備Wifi功能。這意味着，通過WLAN網絡分流，中移動通信網絡的壓力有望大大緩解。 中移動人士表示，按照規劃，通過成熟的2G網絡作爲收入的主要來源，TD-SCDMA是面向未來的演進網絡，LTE着眼長遠逐步推進，WLAN 承載和分流流量，中移動將建立一個立體的接入網絡體系。其中2G與TD-SCDMA是兩張大網，WLAN和LTE則在部分地區重點覆蓋，用戶可以在不同環境下，通過不同的方式接入中移動統一的業務平臺。 目前，外界最關心的是，除了還不會規模建網的LTE外，中移動將如何平衡其他網絡的資本投入——這將直接影響產業鏈的發展方向與格局。 在8月的財報發佈會上，中移動總經理李躍表示，2G、3G以及WLAN具備不同的覆蓋能力和業務場景，將長期共存，協調發展。 一位中移動人士則透露，在此之前，中移動放緩了2G投資，將主要精力用於發展TD-SCDMA，LTE雖然積極推動但並未產生大的投資。未來的投資結構則會進行調整，2G網絡的投資會有所回升，以提高網絡質量和利用率，確保服務穩定，在TD-SCDMA上則會略有收縮，在發展同時兼顧效益，WLAN會加快佈局和推廣，爭取在年底前形成千萬級的用戶規模。 增長天花板 雖然未來已有多方佈局，但在當前市場，中移動由攻轉守卻沒有懸念。 在2008年初的高峯時期，中移動佔據的市場份額超過3/4，新增用戶市場份額更高達近90%，當時中移動每月新增用戶超過700萬，聯通卻只有100多萬。但在電信重組以後，中移動的市場佔有率逐月下滑，目前市場份額已經降低至70%，新增用戶市場份額更下降到50%左右。 在3G市場上，中移動的優勢微弱。截至2010年8月，聯通3G用戶總數已經達到951.1萬戶，中國電信的3G用戶也超過了800萬戶，雖然規模都不及中移動，但三足鼎立之勢已成。而在3G用戶的質量上，聯通3G用戶的ARPU值已經超過100元，也遠超中移動的3G用戶。 “中移動的3G用戶發展已經落後於競爭對手。”香港投行分析人士表示。 市場份額變化背後，是中電信和聯通的大舉發力。重組後，中電信在強勢推出天翼品牌同時，以大規模補貼、銷售社會化等手段發展3G業務，並利用寬帶優勢全業務捆綁發展用戶；而聯通則苦心經營WCDMA網絡，利用3G優勢和高端智能手機帶動爭奪優勢資源，如在2009年聯通的400億元資本開支中，有超過300億元用於購買3G通訊設備以及建設WCDMA配套工程，引入iPhone也帶動了3G用戶大幅增加。 不過，競爭對手們難以長時間保持對中移動的壓制。 聯通2009年上半年淨利潤同比下降了62%，被資本市場質疑3G投資過快。分析師們認爲，聯通高舉高打的3G戰略，已經帶來公司資產盈利能力的下降與整體週轉速度放慢，“以規模換市場的戰略已經演變爲一個易放難收的賭局。” 如果只看財務報表，即使在最壞情況下，至少2~3年內，中移動的行業領先地位都還難以動搖。9月20日，中移動發佈8月運營數據，當月新增用戶542.8萬，新增3G用戶158.5萬，兩數據都超出預期，被外界視作中移動市場下滑趨勢放緩徵兆。 而根據瑞銀內部預測，即使持續減少，到2012年，中移動的整體市場份額仍會高於60%。 在資本市場看來，中移動更大的麻煩是：電信行業競爭日漸激烈、ARPU不斷下降、新業務增長放緩、移動普及率提高，令新用戶開拓日益困難。這也是當前中國乃至全球電信行業的發展天花板。 “中移動通過開發新業務來尋找新利潤增長意義重大。”申銀萬國分析報告認爲，“中移動目前大約70%的收入來自於語音電話服務，該服務的增長已經趨於平緩。” “在新興增值業務未出現前，中移動已從穩定增長型轉換成緩慢增長型。”輝立證券則認爲，雖然3G業務發展稍微落後，但中移動一家獨大的競爭格局仍無法撼動，未來兩到三年，中移動的主要困擾還是行業用戶增速放緩、3G運營成本上升，以及整體資費水平下調。 事實上，自2008年以來，中移動的收入增長速度和淨利潤增速都已經在高速下滑。而好消息是，競爭對手的下滑趨勢比中移動更加明顯，所以中移動的行業收入份額不降反增。 一位中移動人士透露，李躍不久前在內部會議上也表示，中移動確實面臨着前所未有的困難，但除了TD-SCDMA外，都是全球運營商面臨的普遍挑戰，而現在中移動需要考慮的是，以什麼樣的成本、能力和強度去應對競爭。 破局移動互聯網 在接受《財經國家週刊》記者專訪時，王建宙認爲，未來移動互聯網和數據業務將成爲中移動成長的最重要動力。 從2003年到2009年，中移動的數據及信息收入已經由179億元增長到1211億元，佔收入的比重也從10.6%上升到29.2%，但這些數字都還有巨大的成長空間。 “移動互聯網的發展速度快於桌面互聯網，並且其規模將大得超乎多數人的想象。”2009年12月，摩根士丹利在其發佈的移動互聯網研究報告中認爲，未來5年內，移動互聯網用戶就有可能超過通過PC接入互聯網的用戶。 “運營商將處於有利的位置。”報告中認爲，無線數據使用量的增長會影響到整個產業鏈，所有公司必須根據消費者推動的份額變化來調整自己的業務，但運營商“規模+頻段+穩健的資產負債表”將成爲制勝的關鍵因素，並有望從網絡擴展和4G產品的問世中獲益。 在中移動內部，這份報告頗受推崇。 中移動一直對移動互聯網極爲重視。早在2007年，中移動就曾組織一個逾30人的研究小組，對中移動如何發展互聯網業務進行研究，並在提交相應的內部策略報告中認爲，中移動可以關注“移動門戶與手機桌面系統，例如客戶端的發展；定位、搜索、商旅等與互聯網緊密相連的應用；PC與手機內容、應用的互通模式，移動互聯網門戶的營銷職能等業務”。其後不久，中移動便成立139.com，商用飛信並逐漸拓展無線互聯網業務。 這也是中國運營商最早進行類似的移動互聯網嘗試。此外，從2005年至今，中移動已在各地成立9大業務基地，其目的也正是爲了卡住移動互聯網的關鍵環節。 儘管如此，中移動的行動依然過於遲緩，隨着蘋果iPhone和App Store在全球掀起的手機網絡應用浪潮，移動互聯網的普及已經全面加速，此時中移動才發現，一些重要的機遇已經擦身而過。 “運營商將移動互聯網當作打翻身仗的制高點，但事實上，有些本屬於自己的機會正在悄然溜走。”2010年8月，國內行業媒體撰文批評三家運營商，認爲運營商對移動互聯網價值鏈的控制理念和力度一直處於矛盾和困惑狀態，從而錯過移動終端操作系統、手機支付等關鍵機會。 一位中移動人士透露，對這些外界批評，中移動高層大都認可甚至引爲借鑑，但中移動應該如何才能做好移動互聯網，即使中移動內部的一些相關人員都無把握。 “無論是企業文化、業務流程還是運行體制，中移動乃至旗下公司都與互聯網企業相差太遠。”一位分析人士說，與傳統行業的發展趨勢明顯不同，互聯網在某個業務爆發前，外界很難看清它未來會有多大市場，成功的企業出現往往有很大的隨機性，而且往往是一些反應靈活、看到趨勢立刻轉向的小公司迅速崛起。 “這些公司從發現機會、決策到開始研發可能只需要一週甚至更短，但在運營商的體系內，這個流程會被拖得很長，而且新的創意往往因爲風險過大被直接放棄。” 這意味着，即使運營商看到機會，但由於內部問題拖慢發展速度，依然會被互聯網公司迅速超越。這也是中移動早早開始嘗試，卻始終未有好收成的重要原因。 增值業務變陣 中移動已沒有退步餘地。 由於電信業與互聯網的相互融合，兩大產業鏈不同環節的業務相互滲透已經成爲大勢所趨，在這個財富的創造和消亡的過程中，如果只是固守原地，必然被不斷擠壓，最終只能成爲用戶獲取移動互聯網服務的網絡通道。 這也是中移動一直擔心出現的局面：被互聯網廠商“通道化”。 在此之前，國外運營商中，除了日本的NTT Docomo依然處於產業核心，沃達豐等強勢運營商在產業合作中維持一定的掌控權外，很多的小運營商已經在IT企業的衝擊下淪爲管道。 更危險的是，越來越多的IT企業已經開始向電信業腹地展開攻勢。 “蘋果、谷歌、微軟、黑莓等通過終端或操作系統向電信市場滲透，Skype、雅虎、softroute通過提供Voip（網絡電話）直接參與電信市場競爭，這都對運營商構成巨大威脅。”一位運營商人士說，即使是“相對合作”的騰訊，其無線QQ也是中移動飛信等運營商即時通訊業務的對手，甚至有可能直接動搖運營商的話音業務根基。 行業滲透加劇的競爭格局，促使運營商必須做出改變。 一位中移動人士透露，集中力量發展面向移動互聯網的業務平臺，正在成爲中移動的變革要點。 其中，最重要的當屬Mobile Market，該人士透露，Mobile Market在中移動內部業務體系中的重要性與日俱增，有望超越中國移動無線音樂、手機視頻、手機遊戲以及手機閱讀平臺，成爲中移動真正的“互聯網基地”。 這意味着中移動增值業務模式的又一次全面轉身。在此之前，中移動2000年推出夢網模式，通過與SP、CP的合作擴大移動互聯網影響力，但由於產業鏈良莠不齊，導致大量不良內容氾濫；從2005年開始，中移動開始由放轉收，在加強合作伙伴監管同時，在各地成立集中化的業務基地，到2010年7月 30日，中移動正式授權廣東移動建立中移動的互聯網基地，至此，中移動已經在各地建立無線音樂、物聯網、手機閱讀、遊戲、手機視頻、位置、電子商務、手機動漫及互聯網9大基地。 而在移動互聯網時代，基地模式也顯得過於封閉，與之相比，Mobile Market的模式更加開放、業務模式也更加單一、清晰。 雖然業界對Mobile Market能否成功尚存觀望，但對中移動來說，一個新的增值業務模式已經逐漸成型。根據中移動公佈的最新數據，目前Mobile Market累計應用下載量已超過4000萬，引入10萬開發者，其中企業開發者超過2萬家，上線產品接近3萬。 “除此之外，增值業務體系還將有更多調整。”一位中移動數據部門人士透露，中移動在增值業務領域最重要的全資子公司卓望控股近期也將進行重組，其旗下的卓望信息、卓望數碼和139.com三家子公司將整合爲卓望中國，並以事業部形式對重點業務進行管理。 同時，中移動還會將旗下分散的數百個門戶網站全部清理，最終形成一個統一的10086門戶，比如139.com，雖然業務平臺不變，但已經不再是一個獨立網站，而是作爲10086網站的社區存在。 在此之前，中移動已經於8月開始在部分業務推行新的合作伙伴管理模式，取消CP（內容供應商）、SP（服務供應商），統稱爲“移動合作者”，並調整分成比例，這意味着，延用10年的夢網模式將徹底退出舞臺。 中移動與其他產業的合作也在悄然加速。9月20日，中移動提名的兩位董事沙躍家、朱敏順利進入浦發銀行董事會，兩公司業務層面的合作即將展開。 “這些還都只是開始。”中移動人士說，“圍繞移動互聯網，中移動的創新和變革還會不斷進行。” 移動互聯網 改變價值鏈格局 ——專訪中移動董事長王建宙 其實我們沒有看到，更大的競爭是來自互聯網的競爭，現在從Google、蘋果已經可以看到這一點了，這個競爭是非常有挑戰性的，對中移動也是如此。 2010年9月10日，意大利科莫，一個私密的會晤正在進行。 這是一個小圈子的例行聚會：4位參與者分別爲中移動董事長王建宙、沃達豐CEO科勞、軟銀董事長孫正義，以及Verizon Wireless的CEO麥克阿當姆。自2007年以來，這4家運營商已經組成一個牢固同盟，試圖合力主導全球通信業前進方向，高管的定期會晤也已成爲循例，探討產業形勢變化及確定更新合作是聚會主題。 就在2天前，沃達豐剛將持有的3.27%中移動股份全數減持，而據接近科勞的消息人士透露，未來一段時間，沃達豐還可能減持Verizon Wireless股份。但在這次會議上，這些決策者們討論的主題卻與股權交易沒有關聯。 在他們看來，全球電信運營商都處於巨大變革中：除了話音和短信業務，手機用戶正在使用越來越多的互聯網業務，這帶來了新的機遇，也帶來了巨大沖擊——在移動互聯網時代，運營商們將面對更多的IT和互聯網巨頭的跨界衝擊。 “這是對電信行業最大的挑戰。”9月15日，在天津接受《財經國家週刊》記者獨家專訪時，王建宙強調說。 此時的王建宙正在完成身份的轉變：從6月開始，王建宙已卸任中移動總裁一職，只保留董事長身份，這意味着他不再參與經營管理，卻有了更多時間從更高角度來思考。 他要思考，在這場巨大的變革裏，中移動如何繼續向前。 王建宙的思考 《財經國家週刊》：我們知道，現在你已經不再擔任中移動總裁職務，只任公司董事長。這個職務變化對你的最大改變是什麼？ 王建宙：我現在可以用更多的時間來思考研究，中移動應該如何發展，這樣的中移動的戰略問題，這應該是最大的變化。 《財經國家週刊》：那麼，你現在思考得最多的是什麼問題？ 王建宙：最近很多人都在問，中移動究竟是一個什麼類型的公司，究竟是一個成長型的公司，還是一個公用事業。成長性公司的特點是增長率高，它需要很多的現金，需要不斷的投資，可能當時的利潤不一定很高，但會不斷地增長；公用事業很難快速成長，但是它的業務很穩定，回報也很穩定，有比較高的股息。 我認爲，在過去的幾年當中，中移動應該說是把兩者很好地統一起來了，我們既是一個快速增長的公司，又是一個盈利很好的公司。這兩點要統一是很難的，但在過去幾年當中，我們確實這兩點都做到了，投資也很大，增長也很快，盈利也在不斷地增長，股息利潤都在提高。 但在下一階段，中移動還是不是一個成長型的公司，可以成長到什麼程度，這個問題很難用一句話說清。我們始終希望，中移動能一直既是盈利性公司，又是增長性公司。 作爲一個公司，中移動肯定是要增長的，因爲電信行業還沒有完全成熟，仍然存在增長空間，但是如何增長，就必須要應對形勢的變化。 《財經國家週刊》：在你看來，當前產業最大的形勢變化是什麼？ 王建宙：我認爲是移動互聯網時代已經全面到來。 去年底，摩根士丹利出了一份關於移動互聯網的分析報告，分析得很有道理。整個IT公司，包括技術型公司，包括互聯網公司分爲五個階段。第一個階段是大型機，那是上世紀60年代；第二階段是小型機；第三階段是PC個人電腦；第四個階段是桌面的互聯網；第五個階段是移動互聯網。每一個階段都有每一個階段的明星，沒有一個人說大型機、小型機到個人機到互聯網永遠是第一名的，沒有這種企業，每一個時代都會有當代的明星。現在很明顯，蘋果已經超過了微軟，超過了Google成爲市值最大的IT公司，它就是很典型的移動互聯網時代的明星。 而在我們電信這條線，我個人也有個分類，分爲三個時代：從100多年前到上世紀90年代，可以說是一個電報和固定電話的時代，在中國，一直到 1999年固定電話都佔絕對的優勢；但到2000年以後，就進入一個移動話音短信時代，主要的收入來自於移動的話音，所有的固定運營商也都轉向移動，這是第二個時代；現在，我們進入了第三個時代：移動互聯網時代，你的業務光是話音跟短信已經不行了，必須把互聯網加進去。 在這個時代，所有的IT公司都在向移動轉移，Windows Mobile是微軟的發展重點，戴爾、聯想原來是電腦的，現在都重點轉向手機了，蘋果更是從電腦到iPod，最後到iPhone、iPad，連芯片公司Intel最近都收購了手機芯片公司英飛凌……可以說，IT企業都進入了移動領域，產業完全交叉了。 中移動的挑戰 《財經國家週刊》：對中移動來說，移動互聯網的到來，機遇多一些還是挑戰多一些？ 王建宙：應該說，這既是機遇也是挑戰。現在很有意思的一件事是，以前我們一說競爭，就說這個運營商怎麼樣，那個運營商怎麼樣，你降價我送手機這些東西，整天都在說，我們運營商怎麼競爭。其實我們沒有看到，更大的競爭是來自互聯網的競爭，現在從Google、蘋果已經可以看到這一點了，這個競爭是非常有挑戰性的，對中移動也是如此。 移動互聯網的一個特點，是會對價值鏈格局產生變化，我覺得這個挑戰是最大的挑戰，對電信行業是最大的挑戰。 比方說應用商店，就是移動互聯網的一箇中心環節，但是今天這個中心環節沒有掌握在運營商的手裏，而是掌握在IT公司的手裏，你上網就要去買東西，買東西的錢不是付給運營商，用戶不管使用誰的網絡，最後都是付錢給IT公司。 也就是說，技術公司，而不是運營商在移動互聯網當中占主導地位。 《財經國家週刊》：那麼中移動怎樣去應對這個挑戰？ 王建宙：我們的機會在於創新。我們現在看準了幾個重點領域。 第一個是移動互聯網。移動互聯網當中我們最看準Mobile Market。現在看到的，好的App Store（應用商店）有兩個特點：第一個全部不是電信運營商的，有蘋果的、谷歌的、三星的、諾基亞的，都不是電信運營商的，我沒聽到哪個電信運營商做過好的App Store；第二，都不是中國公司。我們既是運營商又是中國公司，我想我們一定可以在中文的下載軟件方面做到領先，我們要在這個領域做到主導地位，我們覺得確定這個目標是不高的。 第二個重點就是物聯網。物聯網簡單的就是機器到機器，機器到人。這個現在還沒有完全突破，一旦突破它對SIM卡的使用，就不是簡單的增長，而是翻一番，翻兩番了，現在全球60億人，已經有接近50部億手機，但是如果是物聯網，使用SIM卡的市場容量可以翻好幾番。 我前面說過，中移動希望繼續保持高成長。如果光依靠話音，增長速度不會很快，所以中移動的增長機遇也要看我們在數據方面能否有所突破，這個市場還是非常之大的。 《財經國家週刊》：面對這些挑戰，中移動有哪些競爭優勢？ 王建宙：現在，外面很多人說，你們電信運營商想做互聯網是一定做不好的，因爲有很多的例子，都做不好。但是我認爲我們還是能夠做得好，因爲我們有這麼多的客戶。 今年2月我在美國見了喬布斯，我說我看到了美國的蘋果商店，裏面全是年輕人在諮詢，在購買業務，在搞活動，而我們的動感地帶商店，裏面也是這樣的場面。動感地帶有一個新的東西，很多年輕人就要跟着用，我覺得我們也有這種文化的基礎，有我們的特點，不是完全沒有基礎的。 其實我們也做了很多事情，無線音樂我們做得非常專業了，今天哪一個流行歌曲人氣最盛，最主要的晴雨表就是無線音樂排行榜，因爲我們的量最大，比演唱會、比電臺都高很多。比如電子閱讀，比如手機報，我們已經有5000萬用戶，很多人每天的新聞就是通過手機報知道的。所以說，這方面我們還是有優勢。 現在我們要做的是，把我們的優勢用好，因爲我們現在是過渡的、轉折的時期，很多的新業務還要培育，要達到產生效益帶動增長還需要一定的時間。 《財經國家週刊》：中移動將如何培育這些業務？ 王建宙：做互聯網跟做話音完全是不一樣的。原來我們有三個新：新用戶、新話務、新業務，現在我們又增加了兩個新：新領域，新模式。 新領域是說，現在手機音樂是娛樂業，手機支付是金融業，手機閱讀是出版業，如果要做好移動互聯網，你就必須要進入新的領域。但在新的領域，你不能按照老的思路來走，原來電報電話時代是不要分銷的，只要郵電局直接做就行了；在手機時代，我們最大的特點是建立了大量的分銷網絡；到了互聯網時代，也必須要有新的模式，你進入別的領域，但又不可能通吃，那就要跟別人合作，比如我們跟浦發銀行合作就是這樣。 交易與合作 《財經國家週刊》：最近沃達豐減持了中移動股份，未來你們是否還會繼續合作？ 王建宙：會。科勞已經明確向我表示，沃達豐無論是董事會、股東還是管理層，都對與中移動的合作很滿意，減持的原因也與合作無關，以後也還會繼續合作。除了過去的聯合研發、漫遊、跨國用戶服務、綠色技術推廣等合作不變，前幾天我們在科莫的會議上又談了一個新的項目：共同開發LTE手機。沃達豐關心 FDD，我們關心TDD，我們兩家會共同開發一個兼容的手機，讓製造商都來響應，這對各個運營商都會帶來好處，這一項目我們已經確定下來了，所以跟沃達豐的合作不僅沒有減少，而且還在增加。 《財經國家週刊》：但我們注意到，沃達豐此前一直說不會盡快上LTE？ 王建宙：情況有所變化。最近沃達豐已經告訴我，他們準備要加速了。主要的原因是，移動互聯網帶來另一個挑戰，就是數據量的爆炸式增長。最近我們和沃達豐、軟銀、Verizon Wireless開會，大家一個共同的感受，就是數據流量太大，現有的2G和3G網絡無法承受，所以LTE的進程加快了。 數據流量爆炸的另一個影響是，我們需要不斷地擴容投資，但是因爲用戶流量都是包月，所以收入並不會隨着數據量的比例增長，而在峯頂的範圍內，用戶用多用少都跟我們的收入沒有關係，卻跟我們的支出有很大關係。 當然，我們也有自己的應對。第一，我們歡迎數據，因爲收入也會有一定的增長，我們今年上半年數據增長了147%，收入也增長了112%；第二，必須要能夠很好地管理它。管理它最好的方法是智能手機。我們有一個比較，一個是普通手機，一個是智能手機，還有一個是上網卡或是上網本，它們數據流量比例是1：10：100，所以我們會大力的推廣智能手機；第三，不斷地滿足市場對網絡的需要，我們還要不斷地擴容。 大象能否繼續快跑? 過去10年間，中移動的每一任高管，都在中移動的高速成長中，打下了自身的成功印記。而作爲最新的主導者，李躍擔負着引導中移動繼續快跑的使命 面對前所未有的衝擊，中移動能否繼續過去10年的快速成長？ 在很多投資銀行分析師眼中，這個問題的答案並不樂觀。 此情此景就如昨日重現。6年前，聯通董事長王建宙調任中移動之時，幾乎所有的分析師都一致看空，認爲面臨增長困境的中移動必將“跑輸大市”，直到一年後，中移動的良好業績才讓他們改變觀點。 6年之後，中移動是否能再一次突破自我，繼續大象快跑？這是對中移動新任總經理李躍的最大挑戰。 在外界看來，從2000年成立開始，中移動一直行走於順境：首任高管張立貴和王曉初用了4年時間爲中移動打下基礎，現任董事長王建宙又用6年時間將中移動打造成全球最大的電信運營商。但對中移動的下一任掌舵者而言，無論是行業格局變化帶來的激烈競爭和政策管制，以及行業成長的天花板困境，還是移動互聯網帶來的創新挑戰，都是中移動要跨越的溝壑。 現在，李躍的棋局已經開始落子。從6月履新至今，在李躍的主導下，中移動的諸多變革已經相繼推進。 張立貴與王曉初“雙中心” 中移動走到現在，首任高管張立貴與王曉初所打下的基礎相當關鍵，中移動專注移動通信、服務與業務雙領先、建立動感地帶品牌等具有重要意義的戰略，都是在此期間得以確立。 瞭解內情的運營商人士回憶說，中移動有一段特殊的集團公司與上市公司分立的格局，卻從客觀上成就了中移動。 大多數國企的海外上市，都是資產剝離後分期注入，並且由母公司一把手兼任上市公司董事長，以確保母公司與上市公司在公司財務、人事乃至公司戰略上的決策一致。中移動成立於2000年，但早在此前3年，廣東、浙江郵電管理局旗下的移動資產就已經在海外上市，電信重組後，常規操作應該由上市公司與母公司管理層統一爲“兩塊牌子，一套人馬”，並逐漸將資產管理權轉移回到母公司，但由於張立貴與王曉初錯綜複雜的關係，情況就發生了變化。 中移動成立之初，張立貴任集團總經理，王曉初則擔任集團副總經理以及上市公司的董事長兼CEO。一位運營商老員工說，兩人在公司戰略上意見多有相左——比如張立貴曾主張進軍固網，王曉初卻堅持專精移動業務，數度對抗之下，最終張立貴坐鎮北京，主掌集團業務發展，王曉初則長居於香港，以上市公司爲根基深耕細作。此後，張立貴身爲集團總經理也遲遲未列身上市公司董事。 戲劇性的是，此時的“雙中心”格局，本來有可能引發公司內部分裂等深層次衝突，但在當時的特殊環境下，卻意外地爲中移動打下重要基礎。 “當時，電信、網通、聯通都還未在海外上市，即使後來上市了，也由於高管長居國內，與海外投資者之間亦無緊密聯繫，推行現代企業治理方式的變革也遠不及中移動。”該人士說，有常駐香港經歷的王曉初給資本市場留下了“熟悉資本市場規則”與“在意投資者利益”的口碑，2003年3月，因消息傳言王曉初可能離開中移動就職聯通，中移動上市公司15分鐘內就曾蒸發236億市值。最重要的是，在王曉初的推動下，中移動最早成爲中國運營商中治理結構最爲規範的企業，這也是後來中移動一直領先於其他運營商的重要基礎。 與此同時，張立貴在集團的苦心經營，也令中移動用戶快速成長。2000年4月，中移動成立時國內約有4500萬手機用戶，其中約4/5是中移動用戶，而到2004年底兩人離開中移動時，中國手機用戶已經達到3.3億，其中中移動佔據約65%份額。 王建宙“大象快跑” 王建宙時代中移動的成功，被很多人視作時勢造英雄。 對於王建宙，業內譭譽者參半。毀者認爲王建宙不過運勢過人，借中移動之勢才得以成就個人；譽者則認爲王建宙觀長遠，善謀略，行事穩健，在中移動後6年持續增長中作用關鍵。 很多人認爲，在中移動成立的前10年，中移動一直佔盡天時、地利、人和，發展一日千里，但在事實上，無論是成立之初，還是王建宙履新之初，都頗多挑戰。 中移動人士說，在成立之初，中移動除了網絡等固定資產外可謂一窮二白，建網還需大量資金，租用電信幹網時也曾大受打壓，其間一度到現金流枯竭邊緣，而在王建宙上任時，中移動的用戶增長和APRU增長已經出現困境，海外投資者對中移動的看衰亦是巨大壓力。 拯救中移動成長危機的變革，是中移動對農村市場的開拓——這一被公認爲2005之後中移動最關鍵的成就，大大拓展了中國移動通信市場規模，改變了整個電信產業生態，將行業飽和的時間至少推後了5年。 推動這一變革的正是王建宙。在上任後，王建宙一直積極推動“三新”，即把新客戶、新業務和新話務作爲業務增長引擎，在這一戰略下，中移動積極開拓縣域市場，加大推廣彩信、WAP、無線音樂等增值市場等策略，後來都被證實成爲中移動重要的業績增長動力。 但在此過程中，王建宙的一些戰略也受質疑，比如拓展增值業務領域過於積極開放，一度因不良信息等原因受到公衆質疑；比如海外擴張不當，收購巴基斯坦運營商Parktel之後,在當地的發展並不理想；比如中移動在市場份額上對競爭對手步步緊逼，也被一些業內人士認爲是過猶不及，引來同行敵視及政府管制；TD-SCDMA發展過於積極，拖累公司業務等等。 不管這些質疑結論如何，不可否認的一點是，在王建宙任期中，中移動突破了外界的悲觀預測，並保持高速成長，成爲了全球最大的電信公司。 “2004年以來，是中國電信市場快速增長，以及競爭白熱化的時期，以這個過程中，中移動一直對對手保持強勢的打壓，確保了自己的市場份額，從戰略上來看是正確的。”分析人士認爲，王建宙的很多戰略，從短期來看或許已經觸礁，但從長遠來看卻有所必要，而其推動的“一箇中國移動”、集中採購等舉措，也都領先競爭對手，對中移動具有戰略意義。 而在外界看來，王建宙的另一個成就，在於積極與外界交流。與其他運營商高管的低調不同，不論是全球運營商同行、設備、終端、內容供應商等合作伙伴、資本市場、其他行業高管，還是媒體記者，王建宙都願意積極接觸，“這在提高王建宙個人形象同時，也爲中移動的合作及品牌形象增分不少。”一位分析人士認爲，“不可否認，中移動現在全球都具有很大的品牌影響力，王建宙起了關鍵作用。” 李躍的使命 人稱“躍總”的李躍，直到2010年6月才走向前臺。但在成爲中移動總經理之前，李躍已爲中移動立下汗馬功勞。 李躍對外一直極爲低調。一個例子是，由天津調到集團後，他數年間都對外未發一言，即使是媒體中負責跟蹤中移動的記者，多年下來與他的接觸都寥寥無幾。 但中移動內部，李躍一直手掌重權，長期分管後端網絡建設。中移動人士透露，李躍是技術出身，做事務實，注重高效率與成本控制，中移動10年來打造的全球規模最大、質量最高的移動通信網絡就出自他的規劃。據透露，早在2004年退休前，張立貴就曾看好行事穩鍵的李躍，提議由他接任中移動董事長一職，但被李躍婉拒。 多年後，李躍終於站到前臺，開始漸露鋒芒。 雖然中移動內部一直諱言“交接班”，並堅持很多近期啓動的變革都是既定戰略，但顯然，在過去的近4個月，是中移動變化最大的時期，而且其中很多戰略完全是在中移動此前的節奏之外。 比如WLAN，中移動多年來一直未有重視，現在則開始大舉建網並發展用戶；比如鐵通，2008年5月併入中移動以來，除了公專網分離外，一直沒有實質重組進展，近期則已經開始內部調整、與中移動推進業務合作，並將在中移動支持下發力寬帶業務；比如Ophone，此前中移動一直高調推進，近期則漸無聲息，據未證實的消息說，其後續開發計劃可能推遲。 此外，中移動歷史上最大規模的人事調整、增值業務體系的全面調整等等，也都受到外界關注。 “以前王總的風格傾向於佈局，着眼的是較遠期的戰略，是不是現在就要出成績，短期成本是不是高一些都能接受，躍總則比較務實，做得好就做，做得不好就撤下來。”一位中移動人士說。 在這位人士看來，李躍的風格或許正好適應中移動的現狀：持續的快速增長已經到達高點，用戶增長率，ARPU值都在回落，3G產業鏈還存軟肋，政府非對稱管制，而且還面臨更多行業的衝擊，通過精細化的、更簡單直接的、能迅速見到效益的發展戰略，中移動可能會錯過一些機會少一些佈局，但在惡劣環境下的生存能力會有所提高。 對李躍來說，面臨的挑戰或許更大於他的幾位前任。能否繼續“大象快跑”甚至更上一層樓，這是中移動未來10年的命題。 http://telecom-it.csdn.net/articles.aspx?pointid=436&pointid2=