OKR實施方法——關於思路和流程的思考

關於本文

• 本文是個人對OKR的思考，重點關注實施方法。

• 本文參考了明道雲、飛書OKR、嗨馬OKR、輝哥奇譚等。

• 其實沒有標準的OKR，重點是思想的昇華和合適的方法。

• 個人理解一定存在差異，歡迎同我溝通探討。

• 本文的當前版本：v1.0 (發表於20200301)

• 本文的部分內容存在引用，如有侵犯請聯繫我刪除。

瞭解OKR

聽說OKR

聽說OKR時，羅孚只知道OKR ≠ KPI，不需要KPI的考覈就能把事情做好，看上去比KPI更厲害似的。

翻了翻《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》，知道OKR是Intel發明的，在Google發揚光大，然後被Facebook、LinkedIn等各大互聯網公司廣泛使用。

更多零碎的認識：

• OKR = O(Objective) + KR(KeyResults)

• O要有野心

• KR需要提出可量化的指標，不能泛泛而談

any more？羅孚自此就沒有更多的認識了，後來通過明道、飛書OKR等渠道才瞭解了更多的內容。

“OKR播種機”——John Doerr (約翰·杜爾)

John Doerr是一位投資家，是Google的早期投資人，是他把Intel的OKR工作方法帶到了Google，是他將OKR傳遍了硅谷影響了全球，甚至被稱之爲OKR之父。

John Doerr出版了《Measure What Matters》一書，中文版是《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作方法》(書名的翻譯確實有點讓人看不懂)，是市面上最暢銷的三本OKR書籍之一，然後他在TED做了《何以設立正確的目標是成功的祕密》的演講，據說可以從中瞭解OKR的精髓所在。

[外鏈圖片轉存失敗,源站可能有防盜鏈機制,建議將圖片保存下來直接上傳(img-u2WdOYlQ-1583075830554)(https://rovertang.com/wp-content/uploads/2020/03/1583074088-OKR-1-JohnDoerr-TED.png)]

英文原版視頻：https://www.ted.com/talks/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_right_goals

中英文字幕版視頻：https://www.bilibili.com/video/av32512399

只是羅孚沒怎麼看懂視頻，感觸是：

• 目標O要制定的足夠遠大

• 要“不擇手段”的實現KR

• 要用強大的內心和意志力去實現目標

• OKR最終落地的方法，沒有講到

明道的3分鐘瞭解OKR

明道是國內最早推行和使用OKR的公司之一，其官網也有較多的OKR方法介紹和分享，並且其開發的明道雲產品也包含了OKR功能。下面是明道提供的《3分鐘瞭解OKR》視頻，比較言簡意賅的講述了OKR理論以及實現方法。

[外鏈圖片轉存失敗,源站可能有防盜鏈機制,建議將圖片保存下來直接上傳(img-iJRVgWOt-1583075830555)(https://rovertang.com/wp-content/uploads/2020/03/1583074090-OKR-2-mingdao.png)]

視頻地址：3分鐘瞭解OKR

通過理念理解OKR

OKR可以認爲是一種思想一種方法，其處於企業結構的中部，起到“承上啓下”的作用。

使命、願景是企業的總綱，算是企業之道；

戰略是企業的方向，是企業的法，引領了OKR的方向；

而OKR是承上啓下的方法，稱之爲術；

項目和任務則是實現OKR的保障，屬於器層面；

OKR同KPI

羅孚總結了一下OKR同KPI的區別，自身理解如下圖所示：

[外鏈圖片轉存失敗,源站可能有防盜鏈機制,建議將圖片保存下來直接上傳(img-RzpOWR3i-1583075830557)(https://rovertang.com/wp-content/uploads/2020/03/1583074095-OKR-4-VS.png)]

上圖中，OKR同KPI具有強烈的對比，但並不是說KPI不好，實際上羅孚認爲兩者完全不衝突，甚至可以相輔相成，原因在於：OKR同KPI處於不同的層級，OKR位於企業結構的中間層，而KPI則用於項目、任務的考覈也許是不錯的方法。

羅孚甚至認爲，在OKR的某些局部同KPI相通的，比如KR的制定和打分就和KPI比較相同，但這一點不是OKR的全部，更不是OKR的核心思想。

所以，推行OKR或者KPI，主要看是否適合自己的企業，以及是否能夠取得好的效果。羅孚甚至認爲：OKR+KPI並行，也許是更佳的實踐方案。(下文實施方案說明中會講述)

OKR同項目、任務

從企業結構中可以看出OKR處於中間層，而項目和任務處於底層，那麼OKR同項目、任務之間，羅孚認爲是如下的關係：

• 目標和關鍵結果可以拆解成具體的項目和任務；

• 項目和任務是實現目標和關鍵結果的具體動作；

實際上，在OKR的執行過程中，OKR也是需要不斷分解的。如下圖是某互聯網公司OKR的實施流程。

將大O(年度目標)拆解成小O(階段性目標)，給每一個O制定KR，然後再根據每一個KR做行動計劃，OKR同項目、任務的關係很簡單明瞭了。

OKR的價值

對團隊：

1. 推動進步：驅動管理層和員工主動規劃業務，找到業務增長點並轉化成具體的目標。

2. 對齊方向：目標O是公開透明的，公司、部門、個人的目標需要保持一致，持續的產出對公司有益的貢獻價值。

3. 部門協作：部門之間對齊的過程，就是互相協調配合的過程，通過對齊，將進度不一致、方向不一致的問題暴露並解決。

4. 數據驅動：由於KR往往要包含基於數據的評估指標，評估指標對總體指標又要有促進作用，對驅動團隊持續進步有很大幫助。

對員工：

1. 業務理解：KR本身包含了業務理解和工作方法，當預期與現實不符的時候，要找出原因，讓以後預期更加準確。

2. 溝通工具：目標制定與執行進展是部門和個人對自己目標和完成程度的一個展現，公開透明有助於提升工作效率、溝通效率。

3. 保持專注：缺少明確的方向，會導致人被事驅動，從而忽略長遠目標。持續的Review OKR進度，可以幫助提升專注程度，有所堅持。

4. 自我驅動：OKR 在制定的時候，目標是要有野心、有挑戰、有使命感的。OKR執行時，就能驅動自己達成期望，實現持續進步。

OKR實施思路

實施方案

羅孚認爲，OKR的實施方案，只有3中：

• 全面OKR：擁有十足的信心，形成可落地的閉環，自驅的個人和凝聚的團隊，全面擁抱OKR。

• OKR+KPI：OKR負責精神激勵(明線)，KPI 負責物質獎勵(暗線)，雙線並行。

• 放棄OKR：沒有環境，沒有原則，沒有工具，無法落地實施，儘早放棄，避免浪費時間。

羅孚在此推薦的是第二種方案。

也許馬上有人提出了質疑：OKR和KPI是無法共存的，你若並行就一定落實不好OKR，也就失去了OKR的意義。

話不能如此絕對，羅孚說了，OKR和KPI的層次不同，KPI重在考覈，而OKR則是站在了中間層，上有戰略指引下有項目、任務保障。

OKR是一種方法和思想，雖然同物質獎勵無關，但更是團隊和個人的精神指引，有點像日本動畫片中的意念。

實施基礎

由於OKR的核心是人以及人的自驅力，那麼實施的基礎可以認爲是：

• 一羣可以把信帶給加西亞的人

• 一個深信並深度參與OKR的領導

• 凝聚並向上的團隊

或者更直白的說，就是企業文化，這纔是OKR運行的土壤，如果沒有這樣的氛圍，那確實很難實施。

如果沒有積極上進的個人，如果沒有積極參與推動的領導，那麼OKR的落地很難，很有可能最後不了了之。

執行原則

OKR的執行有較多的原則，羅孚從OKR制定和執行過程兩個方面來說說個人理解的原則。

在OKR制定上，可能需要遵循如下原則：

• 目標O要有野心：能送信給加西亞的人，一定可以給出超預期的結果，那就把目標定的高一些吧。

• 符合SMART原則的關鍵結果KR：此爲對自己的KPI考覈，必須是具體的、可衡量的、可實現的、與目標關聯的並在限定時限內達成的結果。

• 聚焦：控制好O和KR的數量，關注關鍵內容。過多的O和KR，只會讓目標無法實現，或者僅僅實現了一個泛泛的目標。

• 需要連接/對齊：OKR由戰略指引，而個人OKR更需要對齊到部門OKR和公司OKR，已保持目標的一致性。

• 大部分(超過60%)的KR是自下而上的：如果KR全部是上級給下級制定好的，那和KPI有何異？又如何才能發揮下級的自驅力？

• OKR是公開的：全員公開，才能讓OKR之間連接/對齊，也正是因爲公開透明，更能促進自驅，因爲OKR是一種承諾。(PS：羅孚認爲部分情況下出於保密性考慮，OKR可以不公開，比如市場部和研發部之間，兩部門的員工OKR不需要互相公開，而用部門OKR來連接/對齊即可。)

說完OKR的制定，執行過程也非常重要，如果不注重過程，最終可能也是虎頭蛇尾，不能形成OKR循環。執行過程中的兩大原則：

• 定期跟蹤：跟蹤是目標實現的關鍵手段，建議每週跟蹤，而跟蹤方法就是週報和周例會。(羅孚不是很建議日報和站立會，如果個人能做到，更佳)

• 覆盤打分：OKR是有階段性的，當一個階段即將結束，就需要對此進行復盤，通過打分，可以瞭解此階段執行效果。

講完原則，順便提一個建議：使用工具來管理OKR。對於工具的選擇和使用，羅孚下一篇再講。

OKR的層級和週期

羅孚認爲，OKR是有層級和週期的。

OKR的層級可以分爲：

• 公司OKR

• 部門OKR

• 個人OKR

因爲有層級，所以OKR也會呈金字塔結構，公司OKR是頂層指引，部門OKR是承上啓下的橋樑，個人OKR是最底層的OKR，上一層級的OKR爲下一層級的OKR做指引，沒有上一層級的OKR那麼下一層級的OKR就很難制定。

下圖講述的是OKR連接/對齊時需要從橫、縱兩個方向進行對齊，也表明了不同層級間、相同層級間連接/對齊的重要性。

OKR也是有周期的，一般用6周、雙月或季度作爲週期，這是最小階段OKR，在此之上，也建議設置一個年度OKR，年度OKR是大目標，階段OKR是年度目標的分解，是一個個小目標，這樣才有利於OKR的實現和循環。

另外，不建議用單月作爲週期，時間有點短。如果一定要拆分，那就是拆解爲周目標周計劃即可。實際上，羅孚認爲，週報、周計劃、周例會都可以稱之爲OKR，計劃是目標，例會是總結覆盤，下一週的計劃以本週的覆盤爲基礎的。當然，如果將日報也作爲OKR的話，建議個人執行即可，畢竟顆粒度太細的時候，也不適合在部門內部討論，僅僅作爲自己的每日精進吧。

實施關鍵

OKR的方案、基礎、原則都很重要，但什麼纔是OKR實施的關鍵呢？羅孚認爲主要是兩點：

1、共同參與以及上級指導O和KR的制定

OKR是很講究氛圍的，沒有氛圍的時候，每一個人往往會妥協，因爲OKR不是自身工作的指導思想，那麼對OKR一定會懈怠，最終就不了了之了。

所以上級在OKR的整個過程中，起到了很關鍵的角色，一方面要帶領大家一起討論和參與OKR，讓OKR不僅僅獲得自身認可，還獲得大家的認可，另一方面要給下級的OKR做指導，以讓OKR不過於偏離部門OKR或公司OKR，這樣整個團隊就會形成OKR氛圍，大家纔不會懈怠。

2、OKR執行過程中需要不斷review

假設大家在每個階段的開始前制定了OKR，然後在每個階段即將結束的時候給OKR進行了打分，制定和打分是OKR執行的標準動作，看上去執行沒有問題，但目標結果是否出了問題呢？

對於個人，沒有鞭策，可能就不會有進步或進步緩慢，對於OKR的實施也如此，僅僅關注開始的制定和結果的打分，往往會將OKR流於形式，起不到好的效果，最後不了了之，反而浪費了大家寶貴的時間。

週報、周計劃、周例會是很好的review手段，每週都要想一下，我的周計劃是否同我的階段目標關聯？我的周計劃能否完成我的階段OKR？每週思考這樣的問題，才能保證目標不產生偏差，最終結果纔能有所保障。

OKR實施流程

實施流程概覽

上一節是方法論，這一節是具體的實戰。羅孚認爲，一個基本的OKR實施流程，大概是這樣的：

[外鏈圖片轉存失敗,源站可能有防盜鏈機制,建議將圖片保存下來直接上傳(img-AdO771sY-1583075830560)(https://rovertang.com/wp-content/uploads/2020/03/1583074100-OKR-6-progressone.png)]

實施流程並不複雜，羅孚繪製的是基礎流程圖，如果需要更大框架的流程圖，可以參考下圖：

[外鏈圖片轉存失敗,源站可能有防盜鏈機制,建議將圖片保存下來直接上傳(img-ruqxaFYQ-1583075830561)(https://rovertang.com/wp-content/uploads/2020/03/1583074097-OKR-6-progressline.png)]

瞭解了實施流程，那麼對於OKR制定、跟蹤執行、覆盤打分的具體方法又是什麼呢？且聽羅孚慢慢道來。

制定OKR之設定目標O

正如上文所述，OKR是具有層級的，並且OKR是受公司戰略指引的，所以設定目標O時，可以採取兩種方法：

1、分解上一層級的O

公司OKR爲公司戰略服務，部門OKR爲公司OKR服務，而個人OKR則爲部門OKR服務，有了部門的OKR，那對於個人的OKR，就是將部門的O分解成同個人崗位所匹配的O。分解不是照搬，而是相應職責的承擔。

2、轉化上一層級的KR

如果上一層級的KR明確並有職責導向性，那麼對於個人則可以分擔上級的KR，將其KR作爲個人的O。

如果還是不會設定自己的O，那就多思考如下問題吧：

• 公司期望我做出什麼貢獻？

• 上司期待我取得什麼成果？

• 我怎麼才能助攻上司/同事的OKR？

• 當做一個商業計劃書，提出什麼樣的有挑戰有吸引力的目標，老闆纔會給我更多投資？

• 如果公司聘請到一位大牛擔任我目前的職位，他會在這個階段設定什麼目標？

• 有什麼是這個週期我需要改善的？

• 本季度重點工作的目的和目標是？

制定OKR之確定關鍵結果KR

KR體現了對O的實現思路，不同的O有不同的拆解KR思路，即便相同的O，也因思路不同而會拆解成不同的KR。

由於KR需要符合SMART原則，特別是可量化，所以拆解思路如下：

• 制定基準：建立XX標準、實現XX方法，均屬於基準型KR。

• 正向增長：用戶增加x%、業績提升x%，屬於正向增長，並帶有具體數字。

• 反向控制：流失率控制在x%以內，屬於反向控制，同樣需要帶有具體的數字。

• 數量區間：自由支配時間60~90分鐘，屬於數量區間，具有明確的上下限。

• 過程策略：完成X個客戶調研，對X個新用戶進行驗證，屬於過程策略，也有具體數字。

• 確定里程碑：X月底前，提交設計稿，屬於階段性里程碑。

• 使命激勵：讓公司80%以上的員工實現買房，屬於使命激勵型。

如果還是確定不了KR，那就思考思考如下問題吧：

• KR不是做什麼事情，而是做出什麼結果，作出什麼影響。

• KR像一條“合同協議”，可以衡量、仲裁，要有數字來定義。

• “爲過程鼓掌，爲結果買單”，想想什麼是公司和上司買單的。

• 如果一個結果本身確實沒有數字，那可以請用戶、評委爲KR“投票打分”，將投票打分結果做衡量數字。

• KR是2個月、1個季度的週期內所要取得的成果。

• KR是關鍵結果，不是所有結果。

• KR不是項目裏有順序的多個里程碑。

• KR不是崗位職責列表。

• KR不是任務列表。

定期review的方法

OKR執行過程中的定期review，是OKR實施的關鍵，影響OKR落地的成敗。

在上面OKR實施關鍵章節已講述了定期review的方法，即週報、周計劃、周例會，在此不再贅述。

就工具來說，大部分的OKR工具專注於OKR的制定和打分，過程控制相對較弱，大部分不會同週報、日報進行關聯，所以更多的需要個人和團隊人爲參與，比如在周例會中增加對O和KR的review環節。

在一些OKR方法中，有將周例會稱之爲啤酒會議，意思是通過周計劃、週報已經體現了本週的落地實施情況，而開會更多的是總結、分享、慶祝，想想也有道理。

覆盤和打分

覆盤的主要形式是開會，OKR階段即將結束時的會議，一般是部門內部或組內，當然對於公司也可以做公司級別的覆盤。這裏的覆盤開會，是不是同KPI的階段考覈會議比較類似？都是一個階段的總結。

由於總結會議的形式和內容各不相同，羅孚也無法詳細展開，在此細講一下打分方法吧。

OKR中的打分，是針對KR進行的打分，KR的分值在0到1之間。

KR是有重要度的，可以爲每一個KR設定一個百分比，越重要的KR佔比越高，各KR佔比總和爲100%。

KR的打分需要從完成度、困難度、努力程度等幾個方面綜合考量後給出一個合理的分值。

每一項KR打分完成後，再根據佔比，自動生成這一目標O的分數，對此分數我們可能需要做如下評估：

[外鏈圖片轉存失敗,源站可能有防盜鏈機制,建議將圖片保存下來直接上傳(img-W5Jh0NW9-1583075830564)(https://rovertang.com/wp-content/uploads/2020/03/1583074102-OKR-7-score.png)]

請忽略上圖中的獎勵，我們將此理解成精神鼓勵吧:)

OKR實施常見問題

1、不知道如何設定目標O

此問題的可能原因：

• 沒有上一層的O或KR做指導

• 上級沒有參與指導O的設定

• 自己沒有目標

建議多讀幾遍上述設定O這一章節。

2、確定了關鍵結果KR後沒有進一步的方法

此問題體現了分解問題和解決問題的能力，對個人來說，是OKR執行過程中的重要能力，需要慢慢培養。

如果要講方法，那就是確定KR後，拆解成具體的執行任務吧，然後將任務分解到周計劃中，再通過每週的進度更新和覆盤，慢慢就可以找到適合自己的方法了。

在OKR實施過程中，上述僅僅列舉了兩個較爲常見的問題，歡迎大家同羅孚探討，以便後續完善此文時進行補充。

結語

當我們比較深入的理解OKR以後，其實OKR並沒有那麼神奇和神祕，也並不複雜。試想，貴部門是否有周例會？貴司是否有季度總結會議？是否每年都需要制定年度目標？公司是否也有使命、願景和戰略？

所以羅孚認爲，OKR的重點：

1、制定目標、量化指標、對齊目標、(凝聚並有野心)

2、立即執行、不斷跟蹤、定期覆盤、(自驅)

3、形成循環。(習慣)

這麼一分解，是否感覺OKR同PDCA(或者OODA)比較類似了？

只是OKR不是一個簡單的工具，而是一種系統方法，一種思想的提升，通過自驅，不斷在正確的事情上努力，產出更優結果，最終達成目標，一個超出預期的目標。

不得不說，OKR是違揹人性的，是讓人不舒服的，而成功的人，往往總是做着違揹人性的事，而那些追隨人性的人，往往比較平庸。

OKR不僅僅可以用於工作，更可以用於生活，OKR的範圍可以是公司全員，也可以是獨立的個人，如果你想成功，想更優秀一點點，不妨嘗試一下OKR吧。

最後，在“羅孚傳說”後臺回覆“OKR”，提供羅孚收集的所有OKR資料，希望對屏幕前的你有所幫助。