- 作者：班麗嬋
- 來源：CMO訓練營服務號
5月3日，B站推出的視頻《後浪》在朋友圈引發刷屏，演講者何冰以“上一代”的口吻鼓勵年輕一代“奔涌”，引起不少70、80後的共鳴。
如何與90後共處，當我們重新審視這個問題時，我們會有哪些在認知層面的提升？
我經常這樣問自己，雖然每天跟他們共事，但卻不一定知道他們在想什麼，什麼是他們的所思、所想、所愛。
只有找到了他們的熱愛，你跟他們共同創建的未來才能無往不勝。如此才能“上下同欲者勝，風雨同舟者興”。
對於90後的管理，雲學堂獨家簽約講師Leo叔叔韓慶峯在《輕有力——用90後思維管理90後》這本書中做了深入淺出的分析。據說玫琳凱公司花了上百萬將Leo叔叔請到各子公司，專門給世界各地的管理者做過培訓。
管理90後的文章看得很多，但至今還沒有印象很深的，Leo叔叔先後任職於國內北京外企服務集團、智聯招聘等最知名的幾家人力資源公司，並曾出任和弈(中國)諮詢有限公司CEO，他的觀察給我們這些跟90後共事的管理者很多啓發和思考。
一、80後與90後的最大的區別是什麼？
雖然80後已經表現出所前未有的自我特徵，但由於他們的父母50後並未積累起多少財富，空前的生活壓力迫使他們將物質作爲追求的首要目標。
他們依然無法擺脫社會傳統價值的約束，依然是希望獲得主流社會的認可，渴望獲得別人眼中普遍認可的成功。
而90後一出生就充滿自信，他們的自信來自他們那些“先富起來”的60後父母們。
城市出生的90後，基本不用爲車、房發愁；即使是在農村出生的90後，大多數也沒有捱過飢餓之苦，他們的成功標準很自然的跳離了傳統目標，在他們看來，那一切太過“世俗”。
90後相信：他們唯一要做的，就是自己喜歡做的！
90後完全活在自主建立的標準中，即使是那樣的不真實，他們也完全不在乎。
80後要求的是“利益”，90後要求的就是“權利”。80後可以被價值驅動，90後只能被興趣驅動；如果利益滿足，80後可以忍受與權力核心保持距離，而90後要求平等的分享權力，通過個人聯絡來影響決策、解決爭端。
如果利益清晰，80後可以忍受組織規則與目標的不明確，而90後無法接受一切模糊帶來的不確定性。
二、通過哪種渠道招到優秀的90後？
選拔的重點要轉向考察90後的成熟度和角色意識。這些都可以通過對“興趣”的考察進行檢驗。
大多數HR用的是網絡招聘，但效果越來越差，因爲爲了提升招聘效果，網站向客戶自動推送簡歷，客戶花在初步篩選簡歷的時候增多，優秀求職者簡歷被關注的機會變小，爲了獲得足夠多的面試，更多的求職者選擇海量投遞，結果是招聘人員壓力越來越大，效果卻越來越差，組織對網絡招聘的依賴度開始逐步降低。
有一個案例很值得學習：
一家足球數據公司，主要業務是爲電視臺、平面媒體及網站提供足球比較的數據服務，有一年，他們運用網絡招聘一年內發佈的兩個職位共收簡歷416份，其中合格可參加面試的不到5%，最終能如約來面試的僅有5人，成功錄用者爲0。
這使他們開始尋找新的招聘渠道，由於他們的微博在行業內已非常知名，他們通過微博發佈了足球編輯的招聘信息，一週之內共收到200餘份簡歷，而且應聘者都有一個共同的特點：熱愛足球。通過初步篩選，進入面試環節的共有22人，80%以上的人如約參加了面試，成功入職5人，還有相當一部分優秀的候選人，受到人數的限制不得不忍痛放棄。
總結一下：
1.越貼合目標候選人的使用習慣，有效溝通越充分 ，招聘的效率越高。
2. 社交網絡本身就是一個由興趣聚合起來的圈子，通過微博來應聘的都是因爲興趣而來的，所以入職以後他們會普遍表現出更高的工作熱情和忠誠度。
三、在招聘面試過程中最重要的原則是什麼？
在90後的選拔中，傳遞正確的信息非常重要，這其中包括兩項內容：發展路徑和人際關係。
發展路徑在面試中基本都會談到，但通常會比較模糊，這很難滿足90後的胃口，管理者要逐步培養以遊戲的思維方式與90後溝通，在任何一個遊戲中，最吸引玩家的就是它的晉級機制，你的分數、經驗和財富達到什麼水平，可以晉升到下一級，晉升後你將獲得什麼獎勵和特權，對90後來說，工作和遊戲沒什麼本質區別。
與發展路徑相匹配的是人際關係，建議大家在最後一輪面試時將這個崗位涉及的人際關係向候選人做一個系統的介紹。
在組織中，任何一個崗位的人際關係不會超過五種：與上司的、與下屬的、與部門內同事、與其它部門間的關係，與外部合作者的關係。
有哪些人要經常面對，他們的性格和工作風格如何？如何與他們相處？這幾分鐘的工作甚至可能讓候選人感激你一輩子。
四、如何讓90後成爲一個合格的職業人？
▍強化邊界
由於家庭與學校教育的缺失，加之實踐經驗不足，年輕的90後們還難以成爲一個合格的職業人，他們基本連最基本的角色意識都不具備。
因此，作爲長輩，我們還是有義務輔導他們多走一程，在輕管理模式中，這一方式叫作“強化邊界”。
強化邊界的根本是幫助90後建立正確的角色意識，當人清晰地意識到我們在扮演某個角色的時候，這個角色需要遵循的基本規則就會浮現出來，指導我們的行爲。
▍扮演“準父母”
在90後員工入職的初期，爲了使他們的心理平穩過渡，我們不得不扮演“準父母“的角色一段時間。
在工作中，你必須有能力替代父母在他們心中的位置，讓他們感受到你發自內心的關注與關愛，直到他們完成角色的轉變，成爲一名獨立自主的合格員工爲止。
很多管理者會問：“那麼我們的關愛應該怎麼體現？分寸如何把握？”
回答應該是：“你需要全方位的關愛他們，但是關注的重點是幫助他們獲得職業上的成功。”
▍制定學習規劃
當他們開始正式工作之前，你就應該幫助每個人制定一份獨特的學習計劃，根據他們的工作職責和目標，列明他們需要學習的知識與技能，然後要求他們自己去尋找學習資源，包括書籍、公司資料、有經驗的同事或是網絡等。
接着，你要鼓勵和督促他們按計劃執行，定期回顧學習成果，最重要的是，你要帶領他們不斷總結。通過這樣的學習，瞭解他們在何時、何地、如何提升了自己的績效。
五、90後管理者如何做好管理升級？
承認代溝的存在，使兩代人對話能夠真正開始，有三個關鍵：
▍情緒的控制
由於管理者無可爭議的處於優勢地位，因此，會不自覺地通過情緒的表達來展示自己的控制慾，面對70、80後，這種表達通常會滿足你的控制慾，而如果對面的是一個90後，那麼恐怕就會“自取其辱”了。要學會不帶情緒、中立客觀的溝通是軟化衝突的起點。
▍不要忽略員工的要求
要麼同意，要麼拒絕，要麼告訴他們你需要多長時間思考再給他答覆，就是千萬不要不了了之。
PS：軟化衝突在更宏觀的層面上表現爲以退爲進、曲線救國。90後個性鮮明，喜歡爭論，管理者有權力在身，也不甘示弱。這樣，面對衝突雙方很容易陷入誰對誰錯的是非爭辯之中，而忽略瞭解決問題這個根本目的。
▍淡化權威，直至最終放棄權威
其實想一想，在很多方面90後已經掌握了絕對的權威，關於微信、抖音，你一定求助過他們，很多我們費力尋找的資料和數據，90後們用手機就能很快幫你找出來，想要在這些領域取得成就，除了淡化權威，我們還有更好的選擇嗎？
六、90後的精力很分散，如何提升他們的工作績效？
網絡生活使他們練就了同時處理多項任務的能力，他們甚至會覺得同一時間只幹一件事情是在浪費時間，而且，90後耐心非常有限，如果你告訴他要用一年半載時間才能完成足夠的積累，纔有資格去迎接更大的挑戰，就很難讓他們持續保持工作熱情。
面對這樣的困局我們該如何破解？
你需要一開始就將一個複雜的職務或任務分解，然後再一次一個地重建起來，在這個過程中，按順序、有計劃、有節奏地將任務佈置給90後，而且確保每次給他們佈置的任務只有一個。在跟90後溝通中需要注意以下幾點，很多管理嗓音需要注意：
1. 信息過載，管理者習慣長篇大論，而90後只適合接收不超過140字的信息，管理者表達得太多，太長，對90後來說是一種巨大的壓力，他們的注意力和理解力很難跟得上管理的節奏。
2. 含蓄或模棱兩可的表達，這一點90後是難以忍受的。
七、如何讓90後樂於接受你的管理
1. 90後不願意再像當年的我們那樣委屈自己，他們會毫不猶豫地直接表達自己，而這種表達常常會刺傷一部分管理者，並引發衝突。
管理者通常認爲自己擁有合法命令下屬的權力，而90後員工則需要先認可你擁有足夠的威信，然後才願意接受你的管理。否則，縱使你有再高的職位也難以讓他們馴服。
2. 90後是否願意接受你的管理，取決於你能夠爲他們個人目標的實現貢獻多少價值，無論是資源上、技術上還是心理上。
管理者需重新認識，90後要求的，是一種短期交換關係，不僅僅是簡單的物質交換，它的核心是一種更趨平等的勞資關係中所體現出的價值交換。
勞動者不再是單純的指令接收方，員工的目標不再是“爲企業而獻身”，他們首先考慮的是：如何利用組織平臺來實現個人的目標，之後纔會輪到組織目標的實現。
3. 建立“信任”要比樹立“權威”更加重要，因爲在新的關係模式中，“威嚴”不再是“權力”的產物，而是基於“信任”互動的結果。
“威嚴”也不再是強迫被管理者接受的工具，而是被管理者出於尊重而賦予管理者的一種權力。
八、如何成爲90後的教練？
管理者要有能力排除員工心態上的障礙，需要使用教練技術，要從發令者轉變爲他們的教練。需要通過一些專門的技術來客觀反映被教練者的心態，激發被教練者的潛能，幫助被教練者及時調整到最佳狀態並創造成果。
一個合格的教練需要同時具備四種技能（這裏引用樑立邦先生所著的《企業教練：領導力革命》中的定義）：聆聽：聆聽被教練者說話背後的出發點、事實與真相、感受與情緒。聆聽者的態度是忘我的，拋開自己的態度和看法。
發問：通過發問發掘被教練者的心態，收集資料，讓對方找到自己的方法去解決問題，發問的態度是中立的，有方向的也有建設性的。
區分：釐清事實與演繹，避免含混，讓被教練者瞭解自己的心態、固有信念和處世模式。
迴應：迴應是一種強有力的工具，讓被教練者清楚自己的實力和弱點。迴應是方向直接的、明確的、負責任的和即時的。
一個完整的教練過程由以下四步組成：釐清目標、反映真相、遷善心態、行動計劃，它們是一個首尾相接的閉環。
九、如何讓90後學會戰略思考？
代替年輕人思考，幫助他們做出選擇，這些都只是長輩們的一廂情願，如何做出正確的判斷？引領他們站更高一線，看到事物之間的關聯和相互影響，用更客觀、更全面的思考指導行業纔是關鍵。
所以，比幫他們判斷更重要的是，教會他們如何進行戰略思考。
戰略思考可以幫助我們探究問題的本源，它由三個主要部分組成：質疑、樹狀思維和量化指標。
質疑是戰略思考的原點，沒有它，思考只能停留在表面，永遠無法觸及問題的核心；
樹狀思維就是思維導圖，因爲符合大腦的生理特性，因此它比其它的思維方式更有效率。
量化指標是衡量問題是否得到成功解決的標準，它避免了思維與實踐的脫節。
十、如何讓90後的工作跟上管理者的節奏？
如何幫助90後找到節奏？
第一，幫助他們減少時間的浪費並把對的事做完整；
第二，教會他們按正確的優先次序做事；
第三，改善拖延問題，培養節奏感。
在一家IT公司，正在推行一個叫做“專注2小時“的項目，公司倡議所有人在上午9：00-11：00不瀏覽網頁、不發微博，儘可能地屏蔽外界信息的干擾，專心致志地完成一項當天最重要的工作。大家互相監督，並通過每天的午餐會讓各組選出代表分享實踐的感受。
時間管理課很多人都上過，所謂“要事第一“，重要但不緊急的事情，關係到一個人長期的學習和發展。所以管理者應該指導90後設定更有遠見的優先順序。
拖延是年輕人普遍存在的一個問題，它是計劃的敵人，更是節奏的破壞者，管理者不能用說教的方式來處理，結果不盡如人意。
大家可以仔細想想，什麼時候我們拖延最嚴重？一定是面對那些對我們來說非常困難或是超越了我們能力範圍的事情的時候。換一個角度講，就是這件事需要我們用很高的能量才能完成，而如果我們自己的能量不足，就會不自覺地選擇逃避，從而拖延。因此，能量不足是拖延的核心，管理者應該通過激勵和挑戰，促使他們將能量聚焦於一點，從而一鼓作氣地完成。
文章內容來自韓慶峯《輕有力——用90後思維管理90後》