從 2015 年到 2020 年，ToB 市場的資本“爆發”已有五個年頭。當我們談論起 ToB 時，好像它在今天仍然面臨着巨大的挑戰：更激烈的競爭、更強勢的客戶、更難取得的共識、更難管理的團隊……聽起來好像一切都無比困難。如何快速切入 ToB 賽道，找到 ToB 增長路徑並規模化複製？如何搭建一支能打的 ToB 鐵軍？如何跟潛在客戶打交道？
本次，TGO 杭州分會組織的私董會中，來自不同城市和行業的 12 位參與者共同探討 ToB 難題，並尋求解決方案。
本篇文章開始前， 知道創宇聯合創始人 & CTO & COO、TGO 鯤鵬會北京服務委員 楊冀龍進行了精彩的分享，分享內容詳見《知道創宇楊冀龍：人生苦短，不要 ToB》。以下內容爲楊冀龍分享結束後的集中提問和吐槽環節分享。以下 Enjoy~
集中提問環節
如何應對競品的價格優勢？
林佳齊 雲片網絡 聯合創始人 & CTO
請問老楊（楊冀龍），每個產品都會有競品，如果競品定價比你的定價有很大的優勢，你是如何考慮這個問題呢？
楊冀龍
實際上，我們的產品是阿里雲產品，甚至同類產品價格的三倍。原因在於，我們能解決他們解決不了的問題。因此，產品本身一定要具備競爭優勢，競爭優勢不在多，一點就夠。
林佳齊
但是這一點主要是建立在你的產品和競品有極大差異化，或者專門就是打差異化的點上。實際上，仍然有很多產品沒有明確的差異化，那麼在定價上是否有一些其他考慮呢？
楊冀龍
舉個例子，Emacs 和 Vi 的用戶不是一個羣體，雖然表面上都是程序員、開發者，但是他們其實不是一個“教派”。因此，你只要保持自身的獨特性，不一定說非要有優勢，有獨特性就好。
林佳齊
如果你的產品是後進入市場的，你可能需要去搶奪他們的存量市場，那麼你是否可以用定價優勢去打這場仗呢？因爲我看現在市面上有不少產品就是在打價格戰。
楊冀龍
我認爲，價格戰是不聰明的做法。因爲只要價格降下去後，你就很難再提高，也就意味着你不認爲自己是有優勢的，自己都不認可自己的價值。
銷售過程中，如何管理銷售核心策略？
楊德華 數列網絡 聯合創始人
請問老楊（楊冀龍），你在做安全產品銷售時，是否有一些銷售核心策略？或者請問你是如何打開銷售的局面？是讓客戶主動來找你，還是讓銷售“大海撈針”找客戶？
楊冀龍
任何時候做產品都不可能讓銷售“大海撈針”找客戶，因爲你在做產品時，其實已經把客戶羣定位好了，尤其是核心客羣。我認爲，核心客羣應該是在 100 個以內，甚至是 10 個以內的。
在早期時，我先從省開始賣，30 多個省級市我可以一個個拜訪完；然後由每個省級市的朋友給我推薦一級市的客戶，讓銷售跟着再跑一跑；一級市的朋友又會給你介紹縣級市的朋友，縣級市的客戶再讓其他銷售跟着跑一跑。因此，我們應該在一開始確定核心客戶羣，而不是採用大海撈針的方式。
大海撈針意味着，你在一開始創業時就沒有精準鎖定客戶。如果你沒有精準鎖定客戶就會存在很很多問題，比如：
第一，你很難找到真正的客戶，很難找到真正的人。如果在一開始就沒有找到真正的客戶，你就很容易感到迷茫；
第二，如果一開始產品定位就有問題，那麼你也很難讓產品有特色；如果產品沒有特色，你想讓銷售去推銷就更難了。
聽我來吐槽
林佳齊
老楊在分享中說到，產品在銷售過程中需要找到關鍵決策人，明白關鍵客戶的核心需求是什麼，但是我們可能很難找到關鍵決策人到底是誰，他的權限究竟是什麼。
現在我遇到的問題是，規模比較大的公司裏面會有老闆、總監、執行人，這也就涉及到好幾個決策方，但是我們不知道里面是否需要遵循什麼樣的順序。
因此，我想知道在溝通過程中，什麼環節應該找什麼樣的人溝通，同時具體的決策人究竟是誰，他的權限是什麼。
張亮 滴滴出行 高級專家工程師
我現在在做 PaaS 雲平臺，目標客戶都是行業的龍頭企業，平臺真正的用戶是研發，也就是客戶的用戶。只有當雲平臺影響客戶的產品迭代，影響他們的核心價值鏈條，他們纔會願意買單。實際上我們很難找到這樣的客戶，因爲用戶可能會很痛，但是客戶不一定痛。
由於 PaaS 平臺的理解成本高，一般銷售弄不明白，所以你很難從銷售處帶來流量，早期得產研負責人親自盯，產品複製難度大。
劉洪清 Juicedata 創始人 & CEO
首先，我想感謝老楊前面帶來的分享，對於我這個創業新兵來說，你們談到很多的問題，我們全都犯過。比如，用戶、客戶不區分，導致我們一心只解決用戶的問題，客戶的問題比較難以解決。在面對小公司時，還是比較好解決的，因爲小公司的用戶和客戶往往是同一個人；但是如果稍微大一些的公司，這兩個角色通常是分開的，我們就會感覺到舉步維艱。因此在做了兩年的產品之後，我們認爲自己的產品打磨得還不錯，但是商業上的進步還是非常緩慢，導致我最近也特別迷茫。
在發展過程中，我有一個體會是，儘量避免一開始就去釣大魚，因爲釣大魚的風險特別大，我們一般是碰到大魚的時候不主動去釣，還是儘量去釣小魚，完善產品。當有一天，你的產品成熟時，大魚自然而然會上來。我們現在和一些廠商合作也是類似，一開始我們都沒有主動去推進一些合作，當你產品做得好的時候，合作也是水到渠成的。
王翱宇 諧雲科技 CEO
我的吐槽點可能和之前的幾位都不太一樣，因爲你們的產品，自己就是產品的用戶，擁有很大規模的應用場景。但是我想很多 ToB 公司大都會存在這樣的困惑——剛開始創業的時候，雖然我們掌握技術，但是對於用戶到底用在什麼樣的場景上是把握不準的，前期打磨產品有標杆的友好客戶非常重要，我們比較幸運，一開始就找到了非常典型的用戶。
另外，PaaS 產品功能大同小異，所以找到自己產品的差異性就很重要，我們目前以底層的掌握力和穩定性爲最大的競爭力。
李程 e 籤寶 安全總監
非常感謝楊冀龍老師帶來的分享，雖然我接觸 ToB 行業的時間也不長，但是我想說一下自己的感受。
第一個感受是 Tob 行業比較容易被倒逼，你現在做的東西可以解決一個客戶的問題，但是很難解決另一個用戶的問題，導致你做的產品很難解決所有客戶的問題；
第二個感受是，ToB 行業看似很瘋狂，實際上掙的都是辛苦錢。
沈淦 有贊 技術 VP
我在 ToB 也做了很長的時間，所以我也有很深的感受——ToB 是一個很大的市場，針對不同的用戶，打法差異也有很大不同，尤其是長尾、頭部和腰部的用戶。
以有贊舉例，長尾用戶用一套標準產品的方式就可以解決他們的問題；但是頭部和腰部用戶，你必須給他們提供更強靈活性的定製，因爲這些用戶帶來的利潤和客單價值是非常大的，所以你需要給他們提供最好的服務。但是想要做好服務是一件非常困難的事情，這也是很多公司掉過的坑。
通過老楊的分享，我感受最深的是，他對於關鍵客戶的描述，包括如何找找到關鍵用戶、如何搞定關鍵用戶和關鍵客戶。我覺得這是我們常常會遇到的場景，無論是從產品、銷售還是技術，都是需要真正沉澱下來的。
李道兵 京東智聯雲 高級總監
在剛纔老楊談到關於客戶和決策的部分，我有很深的感觸，通過這次的分享，我也有了更深層次的理解，談幾點我特別有共鳴的地方：
第一是關於銷售的激勵政策，每一家的銷售激勵政策略有不同，但是各有優劣。
第二是關於產品優勢和差異化這部分，這也是我現在最痛苦的地方，因爲我們的公有云相對比較基礎，關於 PaaS 的部分還屬於趕作業的階段，很多東西還做不出來，這導致銷售的壓力很大。
我認爲，差異化確實是很重要的一個部分，但是我們還在摸索的過程中，希望能找到一些好的想法。
楊攀 融雲 CTO
老楊的分享內容更多偏一些企業級客戶，很多都是政府、大型企業；而融雲更多是偏面向開發者，可能又有不一樣的地方。
自今年疫情以來，我們公司整體情況還是不錯的，甚至還帶來一些良性的影響。但是因爲整個大環境的問題，我們也有一些客戶就“死掉”了。
去年融資到位以後，我們做了一些比較好的技術基礎工作投入，今年除了研發上的投入，我們把一些工作重點轉到了做好公司的運營、經營上來。目前，我們整個公司的所有環節都在努力做好經營工作。現在我發現，運營是一件特別有意義的事情——你可以從運營中瞭解到銷售、獲客、商機和轉化的全過程。包括在客戶來了以後，你怎麼做 POC，怎麼體驗你的產品，看你的文檔，這些事情都有利於提升你對客戶的瞭解。
另外，最近幾個月，也就是在疫情以後，我在配合公司其他各個部門做工具，這個工具不是一個具體的程序，而是想辦法打通各個環節、收集數據、分析數據，或者是改一些小的功能。在改變以後，我發現對整個公司運轉的流暢度、各個方面數據指標的幫助都非常大。
因此，我建議各位產品技術負責人也可以多關注這方面的事情。因爲有時候，如果我們自己的東西都做得不夠好，那麼我們可能大量客戶在前面的漏洞中就流失掉了。
楊冀龍
針對大家剛纔吐槽的問題，我談談我的看法：
大家在吐槽中都有一個普遍的問題——拓展客戶，關於這個問題，我想給大家分享一個故事：
我有一個朋友是做殺毒引擎的，但是殺毒引擎不可能單獨賣，所以他就只能去找集成商，或是大的網絡平臺公司，把他的引擎放到他們的產品或是方案裏一起賣。
剛開始時，他定位的客戶是全國所有的銀行；在過了一段時間以後，他又重新進行了梳理，最後得出的結論是他的客戶就是 3 個 IT 集成商和 5 個網絡安全公司，公司銷售人員根本不用去鋪市場，所以後來他就裁掉了 90 個銷售，留下 12 個銷售專門服務這 8 家客戶。結果第二年，他的銷售業績就翻了 4 倍，最後結算成本，只花了原來的一半。
所以，懂得你的客戶是誰是特別重要的。
你問，我答
杜偉 西安梵響數據 總經理
請問大家是否有做過類似於投資性輸出，或者技術 + 錢的投資性策略呢？
華琨 UCloud 聯合創始人
關於這個問題，我的建議是將投資和做客戶分開來做。因爲投資是一個專業的事情，如果要做投資，你需要從投資人的角度去看整個行業；如果想要通過投資去獲取客戶的話，代價太高了。
第一，你很難投資大客戶；第二，小客戶雖然帶客量不高，但是你也不可能投太多。因此，我覺得投資和做客戶需要分開來看。
另外，如果你和大客戶的博弈存在一些劣勢，你可能需要觀察你們的問題出在哪裏。因爲我覺得做企業服務還是需要有一些核心價值的，否則你很難有核心的防火牆壁壘。
楊攀
大家談了這麼多以後，實際上我也想到一個我 2020 年纔開始思考的問題——原來我們在做 ToC 的時候很多投資人會問你，如果騰訊做了，你怎麼辦？
2014 年的時候，雖然投資人也問，但是那時我們都是隨便回答一下，投資人就會放過你，因爲當時騰訊、阿里沒有在 ToB 領域有大的投入。但是從去年開始，阿里、騰訊都開始接觸 ToB 行業，所以我們重新開始考慮這個問題。
請問在座的各位，大家都是怎麼考慮巨頭競爭的問題呢？
華琨
在 UCloud 成立的時候、融資的時候，這個問題幾乎會被所有的投資人問到，因爲那時候阿里已經開始做了。但是我覺得核心點有兩點：
第一，你要看你所在的行業市場空間是不是足夠大，這個是很重要的。如果你已經進入了一個零和競爭的話，你就需要慎重考慮——是不是需要繼續做下去，是不是需要轉型；
第二，如果你要跟巨頭比的話，我覺得可能實現路徑還是有差異化的，但是我覺得我們還是需要認清行業的商業本質是什麼。
沒有一家公司天生就是巨頭，我們現在看到的巨頭也是一路走過來的，包括芯片，在過去 30 年裏也發生了很多變化，也有很多人抓住了歷史的機遇。過去英特爾芯片是絕對壟斷的，現在三星抓住移動的機遇，實現了突破。
所以我們也在等待一些機會，當然這也需要你提前做好準備。
實際上，我覺得我們的挑戰還是要回到最基本的，比如我們是否知道行業裏最大的需求是什麼，我們該怎麼突破。這個話題又回到了，你是否有核心產品、是否理解用戶等等。
因此，如果你能在公司裏打造幾個王牌產品殺出來，那麼我認爲你的前途就是一片光明的。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。