第1章 产品经理的四个素质
第一节 创业
第二节 求知
第三节 联想
第四节 善断
第2章 如何全面深入地了解用户
第1节 亲力亲为地研究用户
第2节 用户研究的旧瓶装新酒
第3节 快速划分用户群
第4节 洞察心理和人性
第5节 群体用户心理
第6节 从一个产品的用户到一片产品的用户
第3章 需求分析方法论
第1节 尽可能多地收集需求
第2节 需求背后的动机
第3节 评估实现需求的影响
第4节 角色、场景、流程
第5节 符合产品目标
第6节 四两拨千斤
第7节 为了口碑满足需求
第4章 产品经理的基本功
第1节 数据分析
第2节 交互设计和信息架构
第3节 UI设计和编程能力
第4节 审美能力
第5章 在激烈的竞争中寻找产品定位
第1节 看清楚一个行业
第2节 分析市场的竞争局面
第3节 比竞争对手还了解竞争对手
第4节 寻找切入点
第5节 以切入点考虑产品架构
第6节 为未来发展设计接口
第6章 好的思维方式
第1节 往重点思考
第2节 往本质思考
第3节 往上层思考
第4节 往不同思考
第7章 产品架构能力
第1节 产品架构的要点
第2节 信息架构、产品架构与业务架构
第8章 懂运营和营销
第1节 系统思维与经营思维
第2节 品牌的用户心智与洞察
第9章 产品负责人的三个能力
第1节 商业嗅觉及推理能力
第2节 业务架构及创新能力
第3节 善于沟通及领导能力
第10章 产品之路时学时新
第1节 我们的镜子
第2节 我们的瓶颈
第3节 我们的自省
第1章 产品经理的四个素质
第一节 创业
我在招募产品经理时，常会问候选人一个问题，当时你负责的项目有这么多问题你都知道，你有做任何的哪怕微小的努力去改变它们吗？很遗憾，绝大部分人都没有，这是缺乏创业心态的一种表现。而优秀的产品经理则会不断地尝试通过自己的努力去影响他人、解决问题、完成目标，而非坐看这个产品烂掉。
第二节 求知
产品经理需要具备的第二个素质是求知心态，我们需要一直保持饥渴的学习心态。从开始参加工作，我就以一条准则要求自己：每过三个月或半年回头看看自己是否有进步，如果没有，应该感到恐慌。这个习惯我一直保留着，未来也会如此。 — 很多书籍、同事都提到过这点，回想一下最近三个月，也算在很多方面有所成长。这是个好习惯。
我一直不提倡去看与产品经理相关的一些入门书、大而全的书，看此类书如同走马观花，看完后好像对产品经理日常工作有了了解，但实际工作时却发现无从下手，可能连用户研究都做不好。产品经理应当去看一些工具书，如与用户研究、交互设计、视觉设计相关的书籍；看一些经典的与市场相关的书籍，如《定位：有史以来对美国营销影响最大的观念》[插图]《失控：全人类的最终命运和结局》[插图]；第一时间去了解互联网的新技术、新方向；在每天工作、生活的十几个小时中不断地积累知识，例如，如果希望了解用户需求，就可以在乘坐地铁去上班的途中观察车上的男生、女生正在使用什么产品、是怎么使用的。 — 毕竟还是一门实践科学
第三节 联想
创造性地解决问题+洞察能力+归纳能力+联想能力
第四节 善断
在网易云音乐发展初期，我们非常关注音乐的深度爱好者，希望能服务好这个群体，让他们自发地传播网易云音乐的好口碑。这是我们的既定战术，从音乐发烧友切入，然后自然而然地传播、扩散。在当时的市场上，很多这样的资深用户活跃于其他音乐平台，他们虽然乐意尝试新的优秀产品，但是迁移成本过高——有几百甚至上千首个人音乐收藏，让他们更换一个音乐App很费力气。
我当时一直想着解决这个问题，因为这样可以大大加快从竞争对手处吸引用户的速度。我从互联网各产品之间导入博客文章、导入相册、导入邮件等功能中找到了灵感，网易云音乐可以做一个导入歌单功能，让用户一键即可将自己在原来产品中收藏的歌曲迁移到网易云音乐上。后来，产品设计、技术研究等都已完成，但我仍有一个顾虑，这个办法虽然对用户和网易云音乐都很好，但是会得罪竞争对手，如此激烈的手段会不会影响网易云音乐的品牌形象？
犹豫了一段时间后，我终于在一个周六的早上下定了决心，说服团队在下周即将发布的版本中加入导入其他音乐平台歌单的功能。这是因为我在刷网易云音乐的达人动态时，看到用户在讨论：“如果能方便地把我们在××App的精选集转移到网易云音乐上，肯定会有更多的人喜欢用这个产品，因为实在太好用了。”看到这些，我想是时候启动这个功能了。
当然，周一在公司时大家都来问我，为什么没有在一开始规划这个版本的时候就约定好需求，而要在上线前几天增加需求呢？这将面临很大的项目风险。对此我回答：“临时增加需求、没有事先规划好是我的责任，向大家道歉。但我最终要向用户和产品负责，我需要鼓起勇气和下定决心来做出这个判断，在可能得罪对手、影响品牌形象与非常利于用户及产品之间我选择了后者。我在周末想清楚了，就需要马上做决定，上线后我们可以看数据效果来判断成败。” — 不要一味当老好人
创业、求知、联想、善断是我总结的想要成为产品经理比较关键的四个素质。
第2章 如何全面深入地了解用户
第1节 亲力亲为地研究用户
其中的每个人都应该具有用户研究的能力，每一天都观察产品数据的变化、阅读用户在线反馈、在微博等社交媒体上搜索关键词观察用户关于产品的言论、不停地和用户交流等。
具体的用户研究方法主要包含以下几种：
- 深入访谈
- 焦点小组：一次性拿到更多类型用户的信息，而有时候，用户之间发生意见的碰撞，也会产生更多的价值；焦点小组有可能使用户说出“假话”：为了面子、为了与别人一样、为了隐私而隐藏自己的真实想法。
- 此外还有问卷调查、可用性测试、留置研究等方法。
在用户研究时有以下三个关键因素需要考虑：
- 用户是否是典型的目标用户？
- 挖掘到的信息是否真实？
- 怎么将用户研究的结论应用到产品设计中？
在网易云音乐诞生之前，我用定性访谈加定量问卷的方法，研究了用户发现音乐的方式。
对于热爱音乐的群体而言，虽然搜索依然是最常用的方式，但通过朋友间的推荐发现音乐的方式会用得较多，明显高于整体用户水平。并且，大部分受访用户常听的歌曲数量十分有限，超过100首的都屈指可数。而在热爱音乐的群体中，常听的歌曲数量超过100首的占比非常高。
如何将这些结论应用到产品设计中呢？
整个过程与解数学应用题类似，用户研究的结论是条件之一，再加上对市场和竞争对手的分析，以及对产品自身优势和劣势的分析，综合求得一个最优解。这就是系统思维的运用。尽管搜索和排行榜是发现音乐的主流方式，但并不意味着网易云音乐应该主打这两个功能，反而我发现了朋友间推荐、音乐达人推荐、个性化推荐的潜在机会。搜索只是一个非常基础的功能，难有大发展；而对于排行榜来说，哪种会比在移动互联网时代通过真实用户意见打造的音乐榜单更有魅力呢？现有的排行榜掺杂了太多官方编辑的意见与唱片公司的合作关系，更像是广告，相比之下用户的力量永远是最强大的。
那次用户研究的结论让我对用户发现音乐的需求有了清晰的认识。传统产品老化的功能反而会减少用户听到好音乐的机会，这不是用户研究能直接反映出来的，而是通过对产品的思考，结合研究结论分析得来的。
第3节 快速划分用户群
第4节 洞察心理和人性
在互联网产品的世界中，最关键的就是懂用户，而懂用户中最关键的就是洞察心理。观察业界成功的产品，可以看到很多洞察用户心理的例子，分析、学习、运用它们是培养自己这项能力的不二法门。
点赞、分享、评论
第5节 群体用户心理
第6节 从一个产品的用户到一片产品的用户
第3章 需求分析方法论
第1节 尽可能多地收集需求
第2节 需求背后的动机
精彩的分析需求例子
我们通过这个问题来分析一下用户的动机，而非直接听从大量用户或老板的意见来做产品。
- 用户想要勋章，可能是想要不断地获得成就感。勋章有展示作用，能够表现得与其他人的不同。“我在这个社区投入的时间和精力如果能用很多勋章展示出来，我就会觉得成就感满满。”
- 用户可能希望被激励，这通常是老用户的想法。“我使用了这个产品好多年，逐渐失去当初的热情，也许以获取一些勋章作为目标，会让我重新恢复一些动力。”
- 用户可能是收集控、强迫症。这点和QQ时代的点亮图标有点像。“我不管这个东西是不是我真正想要的，但是收集全我才能感到舒服。”
- 用户可能想获得某种实际的利益。“勋章应该可以兑换一些官方礼品吧，我为产品付出了这么多，可以送一些礼物吗？或者这些勋章可以成为我在某个领域的背书，从其他地方获取利益吗？”
- 用户可能单纯地为了好看、新鲜感。“我的头像旁边展示了这么多有趣、好看的勋章图标，真美。”
勋章需求的背后，存在好几种动机。这些需求动机其实可以用其他不同的办法来满足，并非一定要做勋章系统。当初一些社交产品在面临这个决策时选择做勋章系统，如今谁还能记得它们有过这个功能？我分析原因如下。
- 用户的成就感来自多个方面，粉丝数是其中一个方面，多一套勋章系统虽然能影响更大范围的人，但影响力总归有限，没有人会对不断增加的勋章保持持续的兴趣。勋章满足成就感的边际效应衰减得非常快，比不上粉丝数从1000到10000、从10000到100000带来的快感，也比不上等级从1到10、从10到100带来的快感。原因之一是勋章的图形化特征在成就感方面认知复杂，不如数字简单、易懂。
- 对用户激励、收集控、追求美观方面的满足，是一件性价比很低的事情。不断产生新的创意和设计来刺激用户获取新的勋章，消耗的人力成本太高，收益却是阶段性的，不能沉淀和重复，用经济学中的术语来说就是没有产生“复利”。
- 勋章既不能单独成为一个产品成就体系的核心功能，锦上添花也性价比很低。从产品的架构简练和扩展性方面考虑，它更像鸡肋，食之无味、弃之可惜。
第3节 评估实现需求的影响
在网易云音乐的私人FM功能上线受到用户巨大欢迎之后，我们收到了成千上万条关于扩展私人FM、推出各种各样的场景电台的反馈。我们不断收到用户的私信：其他产品都有了，你们为什么还不做啊？我们是如下这样分析的。
- 场景电台会影响什么场景电台是满足用户发现音乐需求的一种实现方式。在一些场景下，用户有听背景音乐的需求。在网易云音乐中，可以满足同样需求的功能主要有歌单和搜索功能。搜索功能是一个相对固化、独立的体系，受影响的可能性不大。我们评估的主要是场景电台对歌单的影响。网易云音乐的歌单系统以一大批音乐爱好者创建的优质歌单为内容，吸引全部听众来播放，从而满足双方：听众获取了优质的内容，音乐爱好者收获了成就感。在创建歌单的过程中，可以给歌单打上标签，其中场景和情绪的标签最多，比如，驾车、运动、伤感、怀旧等。如果网易云音乐再做场景电台功能，就会对同样满足这个需求的场景类型的歌单有所影响，会对听场景类型歌单的用户、创建场景类型歌单的用户产生影响。
- 场景电台有什么利弊电台有其天然的好处，即非常懒人化，只需要点一下播放按钮，音乐就能马上响起，不需要用户动脑，不合口味的话切歌即可。场景电台功能对于习惯在一些场景下听歌的用户来说是很方便的，比如，运动、驾车等持续的场景，但对于创建歌单的用户会有影响。如果场景电台越来越多，听的用户越来越多，那么自然会影响满足相同需求的歌单的播放人数，歌单播放人数下降之后优质内容提供者获得的满足感会下降，这部分人群数量会减少，进一步影响到整个歌单系统的供需平衡，如图3-5所示。歌单系统对于网易云音乐来说是UGC的核心，我们会非常谨慎地对待对它产生影响的功能，相比场景电台功能获得的利益，我们宁愿让用户用得麻烦一点（但仍然可以满足在不同场景下听音乐的需求，选择相应的歌单标签即可），也不希望打破这个平衡。
第4节 角色、场景、流程
如何分辨伪需求？
除了分析需求背后的动机外，我们还可以采用一种更细致的办法——用角色、场景、流程进行需求分析。
- 角色：对同一个功能，不同角色的需求不一致。
- 场景：分析需求真实发生的场景，考虑实际情况。
- 流程：分析满足需求的关键路径，判断能否满足。
第5节 符合产品目标
第4章 产品经理的基本功
第1节 数据分析
第2节 交互设计和信息架构
我们如何才能沉得下心、耐得住寂寞地练好基本功，而不是在很多产品经理社群中评头论足，这是我们自身需要回答的问题。
第3节 UI设计和编程能力
现在全世界设计师集中的地方是Dribbble、Behance等，对于一名新手而言，不需要从理论开始学起，可以直接从全世界优秀的设计作品开始学习。 — ali 在YouTube里也强调了设计在各方各面都给他带来了好处，人们就是喜欢好看的东西
写代码除了带给产品经理对产品实现过程的真切体感、与程序员沟通更顺畅的好处，更重要的是能提高产品经理的产品架构能力。
第5章 在激烈的竞争中寻找产品定位
第3节 比竞争对手还了解竞争对手
我常用的竞品分析方法可以总结为从产品、用户、数据三个角度去分析的方法。
用几天时间分析了某个产品，完成了一份报告，竞品分析就完成了，其实不然。
- 数据方面● 竞品整体数据，了解竞品在市场中的体量和位置。● 竞品数据趋势，了解竞品整体数据的变化趋势。
- 用户方面● 竞品核心用户，熟悉竞品最忠诚的用户群。● 竞品主流用户，熟悉竞品占比最大的主流用户群。● 用户构成，熟悉竞品各类用户群的构成比例。
- 产品方面● 竞品核心竞争力，分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价。● 竞品主要功能，分析竞品的主要功能特点、详细数据情况、用户评价。● 竞品发展趋势，了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向。
下面还有一些关于活跃用户比例的经验数据可以分享给大家。这些数据并不是某个产品的，而是从我分析数据的过程中积累下来的，是当下国内互联网上比较健康的产品（较大体量以上）的平均数据。
- 日活跃用户数/总用户数=5%。
- 周活跃用户数/总用户数=10%。
- 月活跃用户数/总用户数=20%。
- 次日留存率=40%。
- 7日留存率=20%。
- 30日留存率=10%。
这些经验数据可以帮助我们怀疑明显有疑问的数据报告，比如，宣称有1000万用户，然而日活跃用户数不足10万，活跃用户比例太低了。有可能大部分用户是通过低质量的推广拉来的用户。
第4节 寻找切入点
第5节 以切入点考虑产品架构
第6节 为未来发展设计接口
第6章 好的思维方式
第1节 往重点思考
第2节 往本质思考
现如今，如果要我总结产品经理最核心的能力，我会说是深度思考和用户洞察。
第3节 往上层思考
与自己的主管或者主管的主管聊聊，多听听他对产品、业务的思考和描述，这一定是和你不一样的思考层级，而且在绝大多数情况下是一个更高的层级——且不论这些思考对或不对，至少是一个更高的层级、一个新角度，这些就会帮到你。
思考上层与本层之间的逻辑关系：这些也是随着我们对产品、业务的思考层级不断提升而越来越清晰和熟练的。下面举例来说。
- 模块和系统的关系。也就是上层是一个完整的系统，而本层是系统中的一个模块，本层与其他模块组成了一个系统，互相配合而让整个系统能运转。当层级越来越高时，可以发现其与宏观和微观的关系是相通的。
- 商业/经济上的驱动关系。上层是经济调控的动因，而本层是具体调控的措施。例如，近些年大家开始谈的供给侧改革，很多国家/世界经济层面的因素会影响互联网行业，面向企业的服务成为新热点。
第4节 往不同思考
第7章 产品架构能力
第1节 产品架构的要点
从结构上讲，耦合程度越高的产品系统，扩展性越弱；耦合程度越低的、模块彼此之间是通过接口连接的产品系统，扩展性越强。
微信做得好。
第2节 信息架构、产品架构与业务架构
信息架构、产品架构与业务架构的关系可以认为是递进式的：信息架构是最前端的表现层架构，产品架构是连接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构，业务架构则是包含商业逻辑在内的业务运转机制的架构，如图7-3所示。如果反过来看，其实是从业务架构一步步推导出信息架构的，从而以前端的表现层呈现在用户面前。因此可以说，业务架构是内核、产品架构是骨架、信息架构是肌理脉络。
第8章 懂运营和营销
第1节 系统思维与经营思维 — 产品与运营的区别
这两种思维抽象出来都是广告成交模式，但表象的区别在于：前者每一笔交易的颗粒度很细，单笔交易价值低，但聚沙成塔后规模效应好，很适合用系统思维解决问题；而后者每一笔交易的颗粒度很粗，单笔交易价值高，每一笔交易都很重要，网红和广告主都是重点客户需要重点维护，用系统思维很难解决实际问题，适合典型的经营思维。
上面这个案例可以带给大家简单、直观的感受。在过去多年的互联网发展过程中，不少产品经理其实离最实际的商业环境还有一些远，因此对一些短平快的、能带来爆发式增长的机会不够了解和敏感。夸张一些说，产品经理更精于研究，更有一些学院派的书生气质。而运营则会在“江湖”上与各色人等、资源、招数打交道，更有摸爬滚打、江湖气的特点。具体到业务的表现上，产品经理的系统思维给业务提供了长远发展的方向和底层的动力；运营的经营思维则给业务提供一波又一波的高峰，带动业务快速发展，尽快聚集量变以达到产品预设的质变。每个业务阶段以此循环反复。
第2节 品牌的用户心智与洞察
实际上，关于扩张最重要的就是要明确产品的核心和边界
第9章 产品负责人的三个能力
第1节 商业嗅觉及推理能力
第2节 业务架构及创新能力
业务架构大致包含如下两方面。
- 目标的拆解与分析。目标之间的依赖关系是什么样的，是如何协同的，哪个目标是重中之重。
- 各业务是如何服务各目标的，业务之间的依赖关系是什么样的，输入/输出是什么，哪个是驱动轮业务，哪个是从动轮业务，如何构建一个清晰合理的业务架构。
如果把产品的业务抽象成UGC、算法、社交这样的模式，会发现互联网世界里大部分社区、内容或社交产品都可以这样抽象。
第3节 善于沟通及领导能力
有大的标杆，可以把如俞军、张小龙等非常优秀的产品经理前辈作为道的层面上的标杆；也有小的标杆，如团队里、公司里的资深产品经理，他们在某个能力上有突出的表现，日常接触机会多，能更近距离地交流、学习。 — 向大佬学习，向身边优秀同事学习
我通常会在独处的时候留一段比较长的时间放松大脑，将脑袋里那些紧张的东西都释放掉，这时可以进入深度思考或者创新、联想的状态。在这个状态中，我可以思考一些很花时间的问题，这些问题通常不能在一两天内就找到答案，或者它们会引出更多的问题，但我知道这样的思考是非常重要的。在我做网易云音乐的过程中，大部分重要的产品决策都是在深度思考的状态下得出的。对我而言，每天的上下班开车时间、洗澡时间、上厕所时间、周末休息时间 — 冥想与独处
在拥有多个业务板块的复杂产品组织中，我们可以围绕业务在整个产品层面建设三个团队——战略团队、战术团队、执行团队。
同时，战略、战术、执行三个虚拟团队也是有交集的，战术团队的成员同样可以有选择地参与到战略团队中，执行团队的成员也可以参与到战术团队中。
信息：我们需要在整个产品组织内共享信息——即便是那些关键信息，我们也要比以往更多地共享。因为信息是赋能生效的基础之一，信息不对称经常会导致决策失误。在战略、战术和执行三个团队间，需要共享的信息包括：业务目标（大、中、小不同层次）、业务数据、用户洞察、市场竞争情况等。以往组织中常见的问题是，某个层级的团队只知道本层级的信息，对上一层的信息几乎完全不知情，因而其在本层级所做的很多决策无法顾及全局情况，只能依赖上一层级的纠正，这样反反复复会导致效率低下、团队配合不默契，士气也会受到影响。 — 深有感触
第10章 产品之路时学时新
第1节 我们的镜子
一个人过往的成功越耀眼，光环下的阴影面积就越大，固有认知通道就越顽固，认知盲区就越多。一旦环境发生变化，这些在大量的经验中习得的思维习惯反而更有可能让人深陷泥沼。面对这个不确定世界的风云变迁，我们如何在认知大战中弯道超车
第2节 我们的瓶颈
这时我遇到了一个几百万用户量、日活跃用户数数十万的产品迈向更高用户量级的瓶颈。此前我所掌握的方法论是基于市场分析、用户研究等寻找切入点的打法，自己没有爆发式增长产品的经验。那时我其实心里会很着急，网易云音乐虽然拥有了很好的口碑，有很多音乐爱好者喜欢，但我们的用户量级距离行业巨头还很遥远。与此同时出现了一些声音：我们的歌单模式是否太小众；我们的高品质设计会不会不是主流用户所喜欢的；我们的产品形态是不是只能服务于高端小众用户，大众用户只会喜欢其他音乐产品……
产品方案在我们应该继续坚持高端路线，还是向大众妥协之间摇摆。在一两周没有明显进展之后，我冷静了下来，想了想几件明确的事实。
● 音乐是普罗大众的广泛需求，人民群众都喜欢听音乐，它不可能小众。
● 音乐是全世界人共通的需求，其他国家与网易云音乐定位类似的产品（比如SoundCloud）已拥有大量的用户。
● 用户量上不去，是我们自己的问题。
这一步可以看作往后退了一下。我从陷入某个具体的产品功能是否要做、是否要修改的纠结之中先往回退，找到了一个立足点——音乐一定是大众需求，网易云音乐一定要发展更多的用户。然后，我开始思考如何获取更多的用户。在这一点上，我不能再走之前的路径：从纯数据的角度去分析留存率应该如何进一步提高等，因为这样没结果，是一个死胡同。
我开始思考用户听音乐的本质。我还记得那个时间点自己的思考是一种自然流现，它并不是通过严密的逻辑推理得来的（虽然之后用逻辑思考来验证也通过了）。在几年后的今天，我觉得可以用一个词“洞察力”来描述当时为什么能形成思考。
我想到自己听音乐时，是怎么爱上听音乐的、是如何开始有自己中意的音乐风格的。就像书中前面章节所述，我在高中时期通过身边的朋友、女朋友接触到欧美摇滚、金属风格的音乐，然后逐渐形成了一生的爱好。在大学毕业、开始工作之后，自己喜欢的音乐风格就比较固定了，新喜欢上的歌曲数量比起之前少了很多。那么我的情况在人群中是否有共性呢？其实是一定会有共性的。人的青少年时期是各种精神层面的审美观、价值观、世界观等逐渐形成的时期，音乐就是其中之一。而在这个时期过了之后，精神层面的状态得以形成，再想发生改变是很难的，除非身边有朝夕相处的人来影响自己。然后我又进行了一些用户访谈来验证结论。
后来灵感突然就来了，如果网易云音乐去主抓大学、初中、高中用户，在用户音乐口味形成的时期让他们用上网易云音乐，这就恰好可以让他们在最需要接触到各种各样音乐风格的年纪遇到拥有最长尾、最丰富音乐推荐的产品。而网易云音乐则可以避免过早地撬动音乐口味已经形成、因为习惯不愿意改变的用户。如此思考的话，网易云音乐获取新用户的成本、门槛将会降低，而用户也更容易认同网易云音乐的特点，进一步在人群中分享、传播。
这个想法产生以后我很激动，然后立即就顺着思路与团队成员一起思考详细的策略方法，比如，如何接触到学生群体？学生群体有什么样不同的音乐需求？如何让学生群体分享、传播……
之后的过程就顺其自然了，最重要的是我们找到了发展学生用户群这个路线。那是2014年，我们第一步先做了大学生用户群（因为他们和网易云音乐最初的白领用户群年龄接近）。在用户量增长到几千万之后，我们更进一步地做了高中生、初中生用户群。到现在，年轻的学生群体已经是网易云音乐的主流用户，在网易云音乐从百万级到亿级用户量的发展过程中，主打学生群体是一个至关重要的决策。
— 一段有意思的思考和决策过程，但也有从结果推导原因的嫌疑
如果我们所做的领域是自己熟悉、了解的，那么从自身的思考和想法出发就能得到一些思路和洞察。做产品绝不是完全依赖于研究和数据分析的。