概述
人的本質是一切社會關係的總和，沒有誰是一個孤立的個體。
企業是社會價值網絡的一個節點，無論個人還是企業都生活在一個網裏。
《創新者的窘境》這樣描述：
真正決定企業未來發展方向的，是市場價值網而不是管理者；
真正主導企業發展進程的，是機構以外的力量而不是內部的管理者，管理者只是一個象徵性的角色。
企業管理者的使命是，識別自己賴以生存的價值網，建立一個組織與這個價值網進行資源對接。
一個好組織的每一個部門，都是爲了與社會價值網的某一個分支對接而設計的。
一個失敗的組織結構，則是按照管理者自己的需求設置的。
價值網
很多沒落的企業，在自身依附的價值網上依然是優秀的，只是它所在的價值網過時了。
搭載在新價值網絡上的企業，更容易實現自己的顛覆性創新。
一個人是自己社會關係的總和，社會關係可以哺育塑造你，但也會鎖定、限制束縛你。
一個企業成就於不同部門之間的協作和它依附的價值網絡，它賴以存在的價值網也會鎖死這家企業。
混沌大學的李善友教授是專門講顛覆式創新的，他對價值網的解釋是：
價值網裏，至少有三個角，一是客戶，二是對手，三是投資人。
這就是三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業。
爲什麼IBM沒有推出小型計算機？
因爲它的客戶是大型機構的核算和數據處理部門，不需要小型計算機，他們因爲服務客戶而錯過了另外一個大的增長。
IBM沒有進入小型機，因爲背後的價值網是顧客決定的，企業第一目的是生存，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的。
客戶是我們最重要的資產，但也可能是我們最主要的創新盲區。
所以資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網中的客戶需求與對手擠壓，並不是有技術、有人才就什麼都能做。
價值網裏的第二個要素是對手。
在江湖裏做企業，很多時候對手對你的刺激是直接刺激，生物學說共同進化，兩個人與其說是競爭，
不妨說是跟競爭對手構成一個網，我恨你，你恨我，互相作爲參照物，誰也離不開誰，眼裏全是競爭對手。
但事實上，我們應該警醒，我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。
所以，放下貪婪、憤怒，這也許真的要靠智慧。價值網裏第三個要素是投資人。
我想所有的創業者尤其是上市公司，對此深有體會，這也是爲什麼窩窩團要上市的時候，
美團說誰先上市誰就輸了，因爲資本所要求的增長是個魔咒。
聯想2014年財務報告很漂亮，但之後股價就大跌，爲什麼？
因爲沒有達到分析師預測的增長。
股市是一個很醜陋的遊戲，增長是一個魔咒，所有企業都喪失在裏邊，
只有10%的企業能夠維持良好的增長勢頭，而只有2%的企業長期超過市場績效。
在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場，李彥宏說過，對於百度來說，低於1%收入比例的市場是不看的。
埃隆·馬斯克做特斯拉的時候，電動車的銷售額佔據大型汽車廠商銷量的不到1%，
所以大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。
而小市場一旦啓動指數級的爆發增長，大公司就再也追不上了。
組織心智
很多極其優秀的公司爲什麼失敗了？管理的書一定會告訴你是管理出問題了。
但是寫《創新者的窘境》的克里斯坦森的說法是，良好的管理恰恰是他們未能保持行業領先地位的最重要的原因。
所以，所謂管理得好的公司，往往是與現有價值網的緊密對接。
響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人，所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理得無比完美。
整個公司的管理設計，都是爲了高效服務現有價值網，公司的資源配置如此，公司的組織流程的設計也是類似，公司財務評估的方式更是如此。
然後就這樣長期循環下去，資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，財務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，這是什麼？這就形成了“組織心智”。
聯想是我的第一份工作，我19歲就在聯想上班，我對這家公司有很強烈的情感，當年它要做手機的時候，我就知道沒戲，因爲我瞭解這家公司的“組織心智”。
一系列在這個組織裏無比合理的決定，讓這家曾經偉大的企業，無法從現有的PC價值網中逃逸出來，
一個組織的心智模式定下來就真的很難改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。
這也是爲什麼新經濟給了我們這些沒背景，只是琢磨用戶體驗的人機會，我們的機會就是看到新崛起、新展開的價值網。
因爲如果是一個新的增量市場，意味着這是一個新的價值網，傳統老企業，它的組織心智不一樣，
所以它沒法和你一樣去做出反應，因此我們創業者充滿機會。
老牌企業因爲價值網的原因，很難快速遷移到一個新的價值網裏，我們的機會就是要看到新的崛起，新的價值網！
iPhone開啓了移動互聯網，iPhone是第一臺智能手機嗎？
當然不是，諾基亞早就開始了開發智能手機，並且智能手機開發得很好，但是諾基亞對手機的定義是通信產品，
iPhone對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端，看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。
聯想從PC到移動互聯網叫做遇到了非連續，諾基亞曾經是手機霸主，遇到了蘋果也叫遇到了非連續。
什麼是非連續？就是整個社會在發展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網。
傳統企業在它傳統的價值網裏依然可以生存，例如聯想依然是PC價值網的霸主，但是它在新的價值網裏是邊緣企業。
新崛起的價值網，纔是新大陸。什麼是顛覆式創新？
顛覆式創新最重要的標準就是是否開啓了一個新的價值網，你是不是到了“新大陸”。
也許它剛一開始很小，不到傳統企業的1%，1990年新浪來跟聯想談合作，我們會感到很奇怪，當時它顯然不如《計算機世界》《計算機報》，但是它是一張新的價值網。
特斯拉剛啓動，不到傳統汽車廠商的1%，iPhone一代剛發佈，包括微軟的鮑爾默在內的整個硅谷，都對它冷嘲熱諷，但是它一旦開始就不可逆。
我之前講的產品方法，都是教你怎麼從零到有，去做一個產品，安身立命賺點錢，繼續服務、迭代。
顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。概率非常之小，但我希望聽我課程的你，有機會做這樣的事。
總結：
我們的創新模塊就到此結束了。總結一下：
- 第一節課，我們談了用戶價值公式。用戶價值＝新體驗－舊體驗－用戶遷移成本，存量市場的打法就是拼體量，創業公司唯一的機會就是創新、去增量市場。
- 第二節課，我們談了未來已來，只是分佈得不均勻。根據小雞孵化器，可以做出人類嬰兒的恆溫箱。其實我們需要的很多解決方案，就在你旁邊已經出現了，需要的是你的思考和洞察。
- 第三節課，我們談了新要素、新物種。所有的新產品，都會有些新要素，有些是產品本身的升級，有些是把整個社會升級的新能力納入企業，使企業看上去在提供原來的服務，但它的內在商業運作機理已經非常不同，甚至已經變成了一個新物種。
- 第四節課，我們談了互聯網圈很愛使用的三級火箭模型。第一級火箭是頭部流量，第二級火箭是沉澱用戶的商業場景，第三級火箭是交易變現。
- 最後這節課，我們講創新模式的帝王術——顛覆式創新，開啓新的價值網。