概述
這個話題是我和阿里巴巴管HR的副總裁王民明聊領導力的時候談到的。
我問王民明：“阿里巴巴怎麼定義領導力？”他說：“把握客觀元素，把事情做成的能力。”
接着他又說了一個很有趣的話題，阿里巴巴對領導力的定義就是帶領大家穿越生死的能力。
在日常狀態下，大家做流程、分工、項目進度、質量評估，這個叫項目管理。
但是，在面對巨大壓力，甚至是生死存亡的時間點時，在一大堆事情裏找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這個是領導力。
生死線
這本韓國作家崔仁浩寫的《商道》小說裏講了林尚沃的三個節點，分別是：“死”、“鼎”、“戒盈”。
我們就講他的第一個節點：“死”，林尚沃遇到的第一個生死線就是一場商戰。
當時有人問林尚沃，你燒人蔘的時候，有沒有想過人蔘都燒完了，還沒有人找你買怎麼辦？
林尚沃說，“在我剛開始動手燒人蔘的時候，我就已經想好了，如果所有的人蔘都燒完了，我就跳進火裏自焚，和人蔘一起消失。”
尚沃帶商團到北京和大清商人在做交易時，遭遇到了清商的聯合壓價。清商希望成交價是70兩白銀。
林尚沃爲了扛住價格，借款收購了朝鮮商團所有的人蔘，形成了壟斷。清朝商人就聯合抵制，不降價他們就不買。
這時，林尚沃面對巨大的壓力，他是借的錢，所有的人蔘在他手上，如果人蔘賣不掉，貸款的利息他都還不起。
這時他做了一個選擇：燒人蔘。
反正每天燒一點，如果沒有人來買，我就把今年朝鮮的人蔘燒光，今年中國市場上就沒有朝鮮人蔘了。
於是，清商的聯盟就崩潰了，按照林尚沃的價格160兩白銀成交。
這就是生死線，這就是別人不敢玩、不敢拼的風險，就是壁壘。
在生死線之外是安全區，安全區是沒有壁壘的。
風控能力與職級系統
普通員工，明確知曉常見風險。
比如，別靠近水，游泳有風險。
項目經理，具備風險規避意識。
比如，安排活動路線的時候，有危險的地方就放棄、繞過。
總監，有風控能力。
我有風險規避意識，明確知道長線風險。
避不過的時候， 我知道應該怎麼組織大家，以及做好突發事件的預案。
總經理，能操作有風險的執行。
常規水域安全但競爭激烈，僧多粥少。
有個地方魚很多，但是要穿過一片風高浪大的地方，我有本事跨越大海，帶你們去資源豐盛的地方打大魚。
常言道：富貴險中求。
平平安安，順順當當的地方，一定早有人來到這裏，趟平所有的坑，控制了核心資源，並定下了有利於他自己的規則。
平原地帶的競爭，一定是體量大的贏，先到的贏，不要命的贏。
如果你來得晚、體量小、還怕死，就踏踏實實地按照項目管理的方法做項目。
知足常樂、自求多福，也是一種人生的選擇。
但是如果你有強悍的願景，你不甘心，還有另外的道路。
傅盛帶領金山的故事
傅盛到金山網絡的時候，應該算是危機四伏，生死一線，列出來的死法至少有三種：
- 第一種死法就是可牛和金山合併不順利，團隊崩盤，公司死了。
- 第二種死法就是被360滅掉。
- 第三種死法，他們團隊沒有崩盤，也沒有被360滅掉，但是因爲產品沒有辦法超越360，只能是在股東的保護傘下苟延殘喘，賴着過日子，先被嫌棄，再被拋棄，慢慢死去。
死法有三種，而活路只有一條，就是跨越非連續。
從一家已經有23年曆史的軟件公司變成一家互聯網公司。
他們面臨的風險是同一個，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
傅盛在決定接手金山的48小時之內就做了幾個決定：
第一，我們不能夠做一個全新的創業公司，我們需要先守住根基——安全。
當時金山毒霸的日活躍用戶只有700萬，而且還在跌，360當時有一億用戶。
當時喬布斯回到蘋果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之後才推出了iPod，重新奠定江湖地位。
第二件事就是砍產品，All in。
我們在之前講過，如果你對自己不夠自信，纔會分散精力，但是如果你內心可以放下恐懼，在最重要的點上全力以赴，才真的有可能把這個點做強。
第三件是就是砍組織結構。
一個23年的公司，副總裁、高級總監、總監、高級經理一概取消，把整個公司從十來個層級砍到只剩三層：管理層、骨幹層、執行層。 管理層一竿子扎到底，就像指揮打仗一樣，直接過問產品細節，直接跟一線員工和用戶溝通。
然後把技術、產品、運營、市場、銷售、售後這些部門全部打通，所有的職能圍繞產品線重新組織。 整個公司只剩下兩個部門，就是毒霸和衛士，所有的人都爲產品服務。 產品與研發、市場就不再是平級的了，我是你的領導。
第四件事，做個野蠻人。
幾刀砍下來，金山的老人們看傅盛的眼光不再是懷疑，而是“你傷害了我們的感情”、“你打破了內部和諧”。傅盛索性就做個徹底的野蠻人，實話都抖出來。
金山是一家成立了23年的老牌軟件公司，爲什麼被剛成立幾年的360打成這樣？就是因爲因循守舊、表面和氣。
我今天是傷害了你的面子、你的尊嚴、你的友好氣氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊嚴，放下友好氣氛，生還是死，我們搏一次。
你可以說傅盛運氣好，他幹完這些事四個月後，就趕上了3Q大戰爆發。
騰訊要求用戶卸360就必須給出非騰訊的第三方替代方案，當時只有金山一家同時有殺毒和安全的全套產品並且性能完善。這也歸功於幾個月前傅盛叫停其它業務，全力打造這兩款核心產品，並且在3Q大戰前一個月推出。
騰訊“二選一”三天後，金山毒霸日活躍從700萬漲到1200萬，衛士從200萬漲到1000萬。
3Q大戰打完，360上市了，騰訊開放了。金山這家老牌軟件公司完成了向互聯網公司的蛻變，跨越了非連續，活下來了。瑞星和江民，今天已經邊緣化了。
領導力的核心
面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。
領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，然後動員大家穿越生死。
一個人如果曾經有一次穿越生死，他做事的態度，他的篤定和膽魄，一定不同於常人。
每天都爲一些員工的小情緒糾結掂量的管理者，一定是沒經歷過生死的。
總結：
所有的產品都是某個系統能力的結果，你要的不是做一個產品，而是建設一套系統能力，然後爲你的用戶提供確定性。
系統能力的效率優勢、系統的迭代能力，都不是最後你呈現的產品表面能看得出來的，但是你的系統能力是你的產品能否存在的本質。
如果生於和平年代，也許按照項目管理，把項目做好上線運營就好了。
但機會、資本、野心、人才雲集的今天，幾乎每一塊藍海，都會轉瞬變爲紅海。
你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員衆人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。
只要你在創業，終有一天會面臨跨越生死。
那個時候，副總裁、總監通通都幫不了你。
這時能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，你內心的確認感和你真正的兄弟。