概述
這個模塊是講系統能力，產品是一個系統能力的產物。
本模塊的第一課講的是確定性，如果不能保證確定性，用戶是沒有辦法依賴你的，這就不可能有忠誠用戶，所有的鐵粉是對確定性有依賴。
這一課講效率。爲什麼講效率？因爲企業是效率分工的產物。
做產品是建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。
小米的護城河：效率
當我們在談產品競爭的時候，我們拼的是什麼？是前端的產品嗎？
一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背後銀行的系統能力。
雷軍自己說過：“互聯網思維裏最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。”
他還說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
與小米競爭的其他手機廠商，認爲小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。
用雷軍自己的話來講：
一方面，互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。
所以每個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。
員工每天一看自己的數字，就得給自己一個判斷。
另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。
這個裏面的差別在於，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。
如果你要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心裏不服氣。
如果這個建議是來自用戶，用戶說不舒服，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
雷軍的評估是，很多公司的研發成本高，是因爲要開發將近100個型號的產品。
小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個天大的規模。
所以在這個點上，小米也提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。
用“點線面體”的戰略結構來看這件事情。
2011年到2012年這個時間節點，是一個三浪併發的時刻，智能手機大換代、消費升級、網紅電商的流量紅利。
產品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。
小米的逆轉
2015年和2016年兩年是小米的負向週期。
2017年初，甚至還有一個評論說：“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑後還能夠成功逆轉，小米前途堪憂。”
爲什麼這麼說呢？
因爲手機行業的供應鏈是全球高度整合的，上游高度壟斷，技術迭代很快。
所以一個手機的成功，需要一個價值網上的很多合作伙伴共同努力才能實現。
但是當一個手機品牌進入下滑週期時，容易導致整個價值網都不看好你，
也就意味着來自價值網的支持會減少，這勢必會加劇這家公司一步一步滑向深淵。
小米遇到的問題，首先就是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯網流量、靠雷軍代言的單一模式，但後期乏力。
互聯網的戰爭就是產品和流量。
你的產品夠不夠硬？你從哪裏拿流量？
OPPO和vivo顯然沒什麼互聯網思維的包袱，就是遵從生意的本質，哪有流量就去哪堵用戶。
所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中國六七級市場——縣和鎮的級別，在全國開了超過60萬家專賣店。
這個時間窗口，小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮。
這是兩家銷量拉開差距的一個本質原因。
從整個中國的商業格局來看，電商其實只佔商品零售總額的10%。
到今天，其實90%的人還是在線下買東西，即使你拿到了線上100%的市場，但是在整個大市場裏，你也只有10%。
我想再說一個小米零售的創新——小米小店。
阿里也在做一個天貓小店，但是小米小店的特性是它有小米的供應鏈優勢。
小米之家是開在一、二、三級城市，而小米小店是隻開在縣和鎮這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。
小米利用它的大數據來做審覈，比如這個人必須得這個縣和鎮的地理位置上生活，根據手機定位的活動區域可以做判斷。
便捷的審覈後，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。
接着這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。
產品的競爭其實就是產品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把它們變成小米小店來拓展流量。
這就是小米的策略，用非常快的速度開100萬個小米小店，以此來對壘OPPO、vivo的60萬家實體店。
爲什麼在我們都不知道的情況下，小米只用了幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？
這靠的是小米長期積累的數據智能，也是小米長期運營的智能效率系統。
你會發現，雷軍打OPPO、vivo這仗和周鴻禕打瑞星方法有點像，都是在用整個“面”來打一個“點”。
現在小米和當年的360有點像，都成爲了搭建一個三級火箭的模式。
三級火箭：
一級火箭：小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極其低。
二級火箭：小米手機拉動的立體化零售渠道。
三級火箭：未來MIUI、小米雲等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。
當vivo、OPPO在跟小米拼手機的時候，小米卻在拼效率。
手機對於小米來講只是一級火箭，它的智能化未來，纔是真正的核心。
此外，雷軍還很擅於借勢，會持續引入其他的外部勢能來爲組織賦能。
我們在講“點線面體”的時候說過，CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能爲你的組織賦能。
OPPO和vivo當然是非常強悍的“點”，但是小米是用了幾個“面”，
建立起了一個複雜的“體”來打這個“點”，並且幾個“面”彼此借力。這個戰術有非常強的週轉空間。
總結：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手機的產品戰爭，但實際上背後是它們的效率之爭。
小米展現的至少是兩方面的效率：
一個是小米組織裏個人的特殊效率；另外一個是小米系統性地搭建了智能效率。
第二，當你決定要做一個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句“我應該從哪個點來建立我係統性的效率優勢？”
因爲沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。
關於效率，我推薦一個衛哲的演講，你可以在得到搜索“衛哲”，查看李翔知識內參轉述的《衛哲：五個方面提高效率》來了解。
再次強調，企業的存在就是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。
企業是效率分工的產物，那麼你所在的企業的護城河在哪？你覺得它在哪個方面的效率比別人做得更好？