愛因斯坦說：什麼是荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這就是荒謬。
拒絕荒謬，真正進步，就要求我們從現在開始改變。學習領導力方法、掌握領導力精髓，就是改變的開始，它將造福我們每一個人。
這個世界有兩套行爲邏輯，一種是感覺，一種是邏輯。領導力中的80%是技術，另外20%是感覺。如果你是初學者，不是把精力放在20%的感覺上，而是技術上。
一、領導力是可以學會的
每個人都可以具備領導力。能力複製的關鍵在於工具。掌握了工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
我們常說的員工執行力其實是個僞命題，員工的執行力等於領導的領導力。只有領導提升了領導力，纔可能帶來員工在執行層面的高效表現。
比如，日本的工作方法。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工複述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的複雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少後續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。
二、領導和管理的核心區別：驅動力（可參考 劉瀾《領導力30講》）
管理的驅動力，是害怕。
領導的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老闆有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，纔會真正投入到工作之中，盡心盡力。
三、如何打造團隊中的尊敬和信任——提升領導力？
（一）明確彼此的角色定義
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李雲龍就是一個善於營造氛圍的領導者。他着力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李雲龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰鬥力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親爲的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親爲，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最後的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
（二）遊戲提供了參考——運營框架
在《遊戲改變世界》一書中，遊戲被總結出四大特徵。這四個特徵也可以運用在領導力上。
特徵一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特徵二：及時反饋
要對員工的行爲作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特徵三：清晰明確的規則
要爲工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
特徵四：自願參與
要尊重員工的意願，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特徵，工作對於員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
（三）熟悉領導力技能——一起幹大事（可參考《人本教練》《高績效教練》《刻意練習》相關）
1.領導力溝通的方向與發展框架
2.挖掘願景、共識價值、制定目標、跟蹤與教授
3.建立關係、明確問題、澄清現狀、聆聽、區分、發問、反饋
4.其他工作方法，比如時間管理等
1.喬哈里視窗——領導力溝通的方向與發展框架
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
（1）公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公衆人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
（2）隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分爲三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的祕密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的祕密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種祕密是我們忘了說的祕密。
忘了說的祕密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯爲舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒採用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作爲賣點，但是舒立茲的老闆對此習以爲常，沒有敏銳地發現。
（3）盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要藉助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
（4）潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
（5）象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化爲公開象限，我們採用的方法是“自我揭示”。
具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多瞭解自己。
把盲點象限轉化爲公開象限，採用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是儘量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
2.挖掘願景、共識價值、制定目標、跟蹤與教授（可參考《人本教練》《高績效教練》《OKR工作法》《掌控習慣》相關）
SMART 與 OKR
願景大於價值，價值大於目標，目標大於行動，行動會有體驗，體驗大於信念
3.建立關係、明確問題、澄清現狀、聆聽、區分、提問、反饋
（1）傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。
（2）提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的牴觸。
與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎麼樣？”“你有什麼想法？”這種問題可以激發對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行爲的最重要的工具。
（3）反饋可以分爲正面反饋和負面反饋
員工做對了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現了失誤，我們給予批評和指正，這是負面反饋。
無論是正面反饋還是負面反饋，都還存在着層級的區分。
大體說來，反饋可以分爲三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。
零級反饋指的是沒有能夠及時反饋，給出的反饋爲零。領導者看到員工的表現，把自己的評價和想法放在心裏，沒有及時告知員工，這是零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。
一級反饋比零級反饋略好，給出了反饋。領導者在看到員工的表現後，給出評價，如“小張，幹得不錯！”“這個想法好！”但是一級反饋還是不夠的。
領導者真正需要掌握的是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。
小張幹得不錯，到底是哪裏不錯？這個想法好，到底好在哪裏？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作的意義。
學會反饋，員工更有幹勁，團隊也會更加和諧。
（4）如何科學地進行負面反饋——BIC工具
在反饋中，不只有誇讚員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很難真正做到。
因此，掌握工具非常關鍵。BIC工具就是爲解決這一問題的工具。B代表Behavior（行爲），I代表Impact（影響），C代表Consequence（後果）。
B：談及對方行爲的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分纔到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。
I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之後注意。
C：後果指的是長期後果，比第二部分的影響更爲深遠。在這一部分裏需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要儘量和員工本人的長期發展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關係到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。
BIC工具需要反覆練習，從一點一滴開始，持續進步。BIC工具也不只適用於團隊管理，也可以用在家庭領域，用來教導孩子。使用好BIC工具，才能實現真正有效的反饋，真正提升領導力。