經銷商激勵政策、策略、方案、手段、方法、措施

經銷商激勵政策、策略、方案、手段、方法、措施

經銷商激勵政策作爲企業年度營銷計劃中核心內容之一，集中體現了企業盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企業6P等經營策略和經營水平的綜合體現、最高體現，是企業市場競爭力的集中表現。因此，研究經銷商激勵政策的制訂策略，提高經銷商激勵政策制訂水平，對提高企業的市場競爭力是十分必要和有重要意義的。

    一、 制訂經銷商激勵政策的指導思想和原則

    1、經銷商激勵政策的核心競爭力是“讓經銷商在待續合作過程中有最大獲利可能”。首先，站在企業往外看，經銷商是企業在市場的外延部分，要讓經銷商代表企業在市場參與競爭，企業的經銷商激勵政策就必須有競爭力。其主要標誌就是能否提高經銷商在商品所有權交換過程中的贏利能力。其次，現今在渠道上產品高同質化，資源（品種和量）相對過剩，買方市場特徵明顯，企業的產品能否進入經銷商的主推品種計劃是至關重要的。再次，站在市場上看，經銷商作爲買方市場的龍頭、發言人，他的討價還價代表了買方市場的意願和法則，企業必須盡力考慮他們的要求，才能打開買方市場的大門。最後，經銷商的盈利水平往往決定合作的深度和廣度。如果與企業合作，經銷商能獲得最大贏利能力，那他肯定會請你喫飯喝酒，反之，你請他也沒用。

    2、爲經銷商激勵政策進行整合配套：

    1) 不斷開發新產品、差異化產品、高贏利產品，滿足經銷商盈利要求，提高經銷商的贏利能力，經銷商的銷貨結構往往是棗核型的，上頭是高毛利的新產品，是靠它賺錢的；下頭是不賺錢也要賣的通貨；中間大部分是薄利產品，靠它做現金流和支持費用。

    2) 技術服務支持：有無技術服務推廣，日漸重要，尤其是支持新產品推廣，能爲經銷商帶來更多盈利，同時也是打造型企業品牌“三度”（知名度、美譽度、忠誠度）的有效途徑。

    3) 定區銷售管理：必須有相對穩定的市場容量，保證經銷商的絕對利潤額，不論按行政區域劃分，按物流方向劃分，按種植結構劃分或綜合劃分，都必須有明確的區域市場圖例標明，儘可留出5%—10%的區域空間作爲市場潤滑空間。

    4) 建立經銷商評估、管理體系，不同的等級予以不同的政策相匹配。經銷商培訓：不斷提升經銷商素質，公司文化、公司產品、財務制度、銷售技巧的培訓，尤其激勵政策培訓，以利於政策的推行。

    5) 品牌建設支持：企業在創建品牌上有一定的廣告宣傳的投入，拉動市場銷量，增強經銷商的信心和忠誠度。

    3、經銷商政策要有連續性和差異性、全面性和導向性、規範性和靈活性：

    1) 在企業往年的基礎上相對穩定，縱向有連續性，穩定性。若有重大調整須慎重。

    2) 同業間橫向比較有差異性，有自身特點，有創新，掌握各區域市場的差異性，尤其南、北方市場差異。

    3) 要全面銜接業務活動各環節，不能有遺漏，要建立各種備案制度。若有一環節脫落，會導致整個政策系統紊亂。

    4) 引導市場發力的方向：如今年需加大新經銷商開發力度，則用政策引導實施，在政策給予新經銷商更多優惠，同時，對業務經理制訂開發新客戶數和新客戶銷量比率指標及獎勵政策等。如企業需要加快現金流，可對付全額、現款買斷商品所有權的經銷商加大獎額，設立獎息制鼓勵其從銀行拿錢付款。

    5) 經銷商激勵政策既要激活市場，提高經銷商積極性，又要規範市場，保護市場，與經銷商的管理應結合起來，如嚴懲竄貨，嚴格執行定區銷售協議等。

    6) 經銷商政策要有張力、彈力、靈活性。（例如：可另行協商，可附設條款、OEM，另簽訂合作條款等）。

    4、經銷商政策的制定方法是不能閉門造車：

    1) 由下而上：在企業內收集、徵詢經銷商政策意見、建議，須徵求不同部門、不同市場區域的意見。

    2) 由外而內：由市場到企業，同業間的經銷商政策調查，經銷商需求調查。

    3) 由往而今：在歷年經銷商政策的基礎上參考制訂。

    4) 專門組織：組成專門的經銷商政策制訂組織。人員多樣化：內行、專家、外腦、財務、市場企劃業務人員。

    5) 初案出來後，反覆徵求意見，（在一定範圍內，二輪次以上）。

    實事求是：尋求本、利、率、量、價、款的最佳結合點，注意企業的承受能力，尤其在授信額度、結算方式和賬期設置上要注意財務承受能力。

    二、 經銷商激勵政策的具體制訂方法：

    1、 激勵政策的利益點：

    1) 產品價格：產品應質優價宜。價格偏高，獎勵再高也無力，可通過協商確定批發指導價和零售指導價等，定出經銷商的合理盈利空間。

    2) 區域市場劃分管理：經營半徑穩定，保證市場容量（目標市場、區域市場），保護價格穩定，這是經銷商最看重的市場資源。

    3) 宣傳推廣利益點：媒體支持、人員推廣、試用、零售促進，POP廣告。

    4) 銷售利益點：授信額度、返利、扣點、推廣費、累進獎、零售計獎等。

    5) 結算利益點：鋪貨、月結、批結、滾動、賒銷額、付款獎勵、獎息、結算讓利、承兌匯票、降價，費用包乾。

    6) 產品質量方面的承諾：產品標準、田間效果、使用方便，運輸損壞、包裝損耗等包換包退等。

    7) 服務方面承諾：最短到貨週期、產品技術支持植保技術諮詢等。

    2、 激勵政策的組合設計：以年度經銷合同、經銷合同、代理合同（協議）及附件，產品價格表，廠家促銷、讓利公告、通知、雙方另行簽訂的獎勵協議、管理協議等涉及簽約雙方的文字材料爲載體（書面、簽章生效）。

    1) 激勵政策必須與產品策略緊密聯繫：

    新產品、老產品、專利產品激勵利益點和設獎力度均有區別。

    新產品必須“低起點、高獎額、密檔次”；老產品必須“高起點、高臺階、上封頂”。專利產品“低起點、寬檔次、高獎額”

    2) 與價格策略緊密聯繫：如行業年度產品價格平均下調5％，企業如不下調，則激勵政策就會失效；銷售季節中市場價變動後，價格必須隨之調整：如衝貨、調貨後價格變動、結算價應適當調整。

    3) 與財務結算方式緊密聯繫：先款後貨，貨到全款；預付定金，貨到結清；貨到付40％，餘款第二批貨，結算40％，第三批貨時結清；貨到付60％，餘款一個月內結清（下批貨前結清）；授信額、獎息方式的組合使用；累進獎與扣點方式不同。授信額度必須總量控制：各部門、區域市場額度內分配，資金佔用水平分級預算等。

    4) 激勵力度與渠道模式密不可分；

    高長渠道，因合作基數高，則返利、累進獎起點高，地市級、跨縣區代理商、老客戶適用。

    短寬渠道，則起點低，但片區內總量較高。

    5) 激勵政策與銷量緊密聯繫：量是必要條件、重要條件，沒有量的考覈，也就沒有激勵政策。

    6) 淡旺季的激勵政策調整：淡季讓利，旺季促銷。旺季授信額度可調高，淡季授信額度應收攏。

    7) 對零售商的獎勵政策是經銷商激勵政策的重要輔助部分。對經銷商區域內的零售商給予獎勵是激勵經銷商積極性的強心劑。

    8) 對經銷商的業務人員獎勵：對經銷商企業內的批發員、業務人員和推廣人員等給予獎勵，讓其主推公司的產品。

    9) 區域性的特殊激勵政策：區域市場往往有其個性特點，可作適當調整，以適應區域市場，但須經過批准、授權，面不宜過寬。

    10) 合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分經銷商無積極性，期限過長，企業怕受經銷商控制。結清後，老客戶優先合作。

    3、經銷商政策設計中應注意：

    1) 經銷商激勵政策與企業內部業務人員息息相關，注意企業內部激勵政策與外部激勵政策的配套、協調。

    2) 激勵政策推出的時機非常重要。有好的政策也必須要在適合的時間、空間推出。推出過早，被競爭對手獲悉，推出過遲，不利於業務人員與經銷商談判、推銷政策。

    3) 經銷商年度結算“二清”水平與獎勵掛鉤：呆、賴帳水平與結算讓利掛鉤，餘貨調集。

    4) 根據企業產品結構注意集中市場與分散市場的區別：此二類市場營銷策略不同，人、財、物投入不同。

    5) 注意空白市場，成熟市場有所區別：基數不同、財務結算方式不同、肥田瘦地，應區別對待，各有側重，返利起點和檔次均不同。

    6) 注意新、老經銷商有所區別：有時爲了鼓勵新經銷商開拓市場，可採用低起點，結算靈活等方式。

    三、 發佈經銷商激勵政策後應注意的幾個方面。

    1) “經銷商激勵政策”發佈後要做好競爭力調研，進行同業競爭力水平分析，找出不足或遺漏，以提高經銷商政策的競爭力。

    2) 注意及時調整、修正、控制，確保它的持續性、全面性、差異性、靈活性。（合同期限內調整、補充，應注意切入的時間）

    3) 及時對經銷商培訓：組織區域經銷商集中培訓，或由片區經理向經銷商培訓、宣講、傳達。讓經銷商充分認識、加強溝通。既講利益，也講管理。

    4) 激勵政策中的經濟利益必須及時兌現，說到做到。

    5) 組織企業員工學習、培訓經銷商政策，以增強全員營銷意識。

    6) 經銷商激勵政策爲企業最高商業機密，未公佈前注意保密。

 

 

 

如何有效激勵經銷商

返利也是把雙刃劍
主持人：我們知道很多企業對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業自己都並不完全瞭解。因爲，管理上的有效通常分爲效率和效果兩個方面，然而目前大多數企業對經銷商採用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過於強調了效率，而忽視了效果呢？

返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯後獎勵。返利的特點是滯後兌現，而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類，返利一般分爲月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利一般分爲明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分爲過程返利和銷量返利兩種。

返利是把雙刃劍：

第一，由於返利多少是根據銷售量多少而定的，因此經銷商爲多得返利，就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成爲經銷商竄貨亂價等短期行爲的誘發劑。特別是當廠家的產品佔領市場後，廠家銷售工作的重點轉向穩定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低於進價批發。結果，你竄貨到我的區域，我竄貨到他的區域，最後導致價格體系混亂甚至崩盤。

案例：都是返利惹的禍

方總是一箇中小化妝品廠家的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大幹一場。爲了實現今年的銷售目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。

方總爲每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和衝刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。

比如，如果經銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和衝刺任務300萬元，返利比例分別爲1%、3%和5%，相對應的返利金額分別爲2萬、7.5萬和15萬元。

從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成200萬的必保任務，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的衝刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。

對於經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量衝上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。

於是，經銷商爲了完成更高的銷量任務，就不惜採用各種手段來衝擊銷量。有的經銷商大肆向其他區域竄貨，有的經銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什麼，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經銷商心裏都算得清清楚楚，這就叫捨不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。

方總爲了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規的經銷商三令五申，並以扣除返利相威脅，但根本不管用，爲什麼？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上，還怕你廠家不給返利？於是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經銷商也被迫捲入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。

方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲於奔命，原來“做市場”的營銷員現在卻變成了“做消防”的。

沒辦法，方總爲了儘量減少低價產品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因爲源頭沒有堵住。

怎麼辦？方總痛下決心，只好採取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰，我怎麼會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什麼斷我的貨？於是，被斷貨的經銷商爲了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。

多用“過程”返利，少用銷量返利

確實，返利是把雙刃劍，那麼對於廠家來說，應該如何最大程度地發揮返利獎勵的激勵作用，同時儘量抑制返利獎勵的負面影響呢？

廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。

廠家可以針對營銷過程的種種細節設立種種獎勵，比如獎勵範圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規範運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。

案例：綜合評定返利標準

某食品廠家與其它大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策就是以銷量作爲唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商竄貨、殺價等不規範運作。後來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作爲唯一的考覈標準，而是根據廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵：

1.鋪市陳列獎

在產品入市階段，廠家協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據給予經銷商以鋪貨獎勵作爲適當的人力、運力補貼，並對經銷商將產品陳列於最佳位置給予獎勵。

2.渠道維護獎

爲避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯後導致產品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規模的渠道網絡。

3.價格信譽獎

爲了防止經銷商竄貨、亂價等不良行爲，導致各經銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作爲對經銷商的管控。

4.合理庫存獎

廠家考慮到當地市場容量、運貨週期、貨物週轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。

5.經銷商協作獎

爲激勵經銷商的政策執行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協作獎，既強化了廠家與經銷商的關係，又是淡化利益的一種有效手段。

        當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過於繁瑣，甚至成爲和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個槓桿，有效的達到自己的目的。

        廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商，廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什麼，只有具體目標清楚，纔能有的放矢，才能根據目標制定有針對性的返利方案。　

        除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區銷售、遵守價格、規定出貨和守約付款爲主，銷量獎勵只起輔助作用。

另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成爲一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用，又要起到管理和控制經銷商的作用。

        因爲返利獎勵不是當場兌現而是滯後兌現的，也就是說，經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成爲一種管控經銷商的工具。

比如，某廠家的返利政策是這樣的：

1.經銷商完全按公司的價格制度執行銷售，返利3%；

2.經銷商超額完成規定銷售量，返利1%；

3.經銷商沒有跨區域銷售，返利0.5%；

4.經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。

根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行爲，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規範手段把銷量衝上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行爲，經銷商的獲利是最大的。

還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行爲，只要經銷商有亂價竄貨行爲，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成爲竄貨亂價的誘發劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行爲。

案例：百事可樂的返利政策

百事可樂公司對返利政策的規定細分爲五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣爲“明返”外（在合同上明確規定爲1%），其餘四項獎勵爲“暗返”，事前無約定的執行標準，事後才告之經銷商。

（一）季度獎勵：既是對經銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經銷商後三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經銷商在每個季度合作完後，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經銷商業務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束後的兩個月內，按一定比例進貨以產品形式給予。　

（二）年扣和年度獎勵：是對經銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內，按進貨數的一定比例以產品形式給予。　

（三）專賣獎勵：是經銷商在合同期內，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品，在合同結束後，廠方根據經銷商銷量，市場佔有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執行過程中，廠家將檢查經銷商是否執行專賣約定。專賣約定由經銷商自願確定，並以文字形式填寫在合同文本上。　

（四）下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續和百事可樂公司合作，且已續簽銷售合同的經銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產品形式給予。　

因爲以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經銷商如果低價拋售造成的損失和風險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規定每季度對經銷商進行如下項目的考評：　

1.考評期經銷商實際銷售量；　

2.經銷商銷售區域的市場佔有率情況；　

3.經銷商是否維護百事產品銷售市場及銷售價格的穩定；　

4.經銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品；　

5.經銷商是否執行廠家的銷售政策及策略；　

6.季度獎勵發放之前，經銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法 。

防止銷售部門弄虛作假，公司規定考評由市場部、計劃部抽調人員組成聯合小組不定期進行檢查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵與廠家共同維護、拓展市場的經銷商。

 

探討另一種常見激勵形式——壓通路的利弊。

經銷商的利潤空間爲何不能過高？
除了返利激勵外，據我所知，一些企業爲了提高經銷商的銷售積極性或與競爭對手爭奪經銷商，往往給經銷商很大的價差利潤空間，但最終又造成了對市場的負面影響。

給經銷商的價差利潤首先要合理。什麼叫做合理呢？也就是給經銷商的價差利潤，不能過低也不能過高。那麼過低過高的標準又是什麼呢？所謂過低過高是相對於同類產品的平均利潤而言的。而且，需要確定價差利潤的，一般也是指新產品或新品種。

利潤過低經銷商沒有銷售你產品的積極性，這點大家都好理解。但爲什麼不能過高呢？過高的利潤空間有什麼不好呢？

利潤空間過大，經銷商就會有犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的“巧妙”方法。問題是這麼想的經銷商不止一個，當大家都這麼想時，價格就會直線下跌。

其次，因爲經銷商只有把產品賣出去才能拿到利潤，爲了高利潤，經銷商之間就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰、就會低價竄貨，而且過高的價差利潤又正好提供了打價格戰和低價竄貨的空間。如此的結果是什麼呢？經銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，形成惡性循環，不僅嚴重破壞了價格體系，而且導致經銷商的利潤越來越薄，最終經銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。

有一家企業，深受低價竄貨之苦，最後因價格“賣穿”退出了市場，其主要原因就是給經銷商的利潤過高。此企業一件產品的零售價爲300元，而給經銷商的價格是150元，如此高的利潤空間，經銷商怎能不竄貨？

也有一些企業，爲了提高經銷商開發新市場的積極性，對新開發的區域市場，在價格政策上給予經銷商特別的優惠，如此就與其它區域市場在價格上形成很大差別，一旦管理不好，很快就變成脫繮野馬。享受這些特惠價格政策的經銷商，就往往利用這區域之間的價差大肆低價竄貨。結果呢？經銷商開發新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨亂價的積極性提高了不少。利潤空間並沒有換來市場空間。

因爲商品流通的本性是從低價區向高價區流動的，即商品流通的方向是由價格決定的，而不是按廠家規定好的方向進行流通的。因此，對於同一種商品，只要因價格混亂導致價格存在地區差異，就必然產生地區間的流動，也就是竄貨。

如何確定經銷商價差利潤的高低？
在確定經銷商的價差利潤時通常要考慮哪些具體因素呢？

一般來說，如果你的產品是新上市的產品，那麼你給經銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。

如果你的產品是不知名的產品，相對於其它知名品牌來說，那麼你給經銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。

相對於競品來說，如果你產品的產品力處於劣勢，那麼你給經銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。

在終端市場的啓動上，如果你的產品在廣告和宣傳的投入上較大，也就是“拉力”較大，那麼你給經銷商的價差利潤可比平均利潤稍低一些；相反，則應該稍高一些。

如果不給予經銷商價差利潤呢？
如果廠家既想給經銷商的利潤空間大一點，特別是對於新上市的產品來說，又要不造成經銷商之間打價格戰和低價竄貨等現象，那該怎麼辦？有沒有好的辦法？

既想給經銷商的利潤空間大一點，又要保持價格的穩定，有一種做法就是，企業給經銷商的供貨價就是經銷商的出貨價，中間沒有價差，經銷商沒有價差利潤，經銷商的利潤完全取決於廠家返利。

案例：一級經銷商沒有價差利潤
有一家乳品企業採取的價格政策是這樣的：廠家賣給一級經銷商的價格是10.6元一袋，而一級經銷商也按10.6元一袋的價格賣給下級分銷商，一級經銷商原則上是沒有價差利潤的；然後分銷商以稍高於10.6元一袋的價格賣給零售商。

對於按廠家價格政策銷售產品的一級經銷商，在每個季度結束後，按其銷售數量的多少，每箱給予較高金額的返利。而對於不按廠家價格政策銷售產品的一級經銷商，則不予返利，甚至停止供貨，取消其經銷權。也就是說，一級經銷商不是靠差價賺錢，而是靠廠家的返利賺錢。如果一級經銷商違反了廠家的價格政策，低價出貨，這就意味着，一級經銷商不僅一分錢賺不到，還要自己承擔降價部分的虧損，所以誰也不敢亂降價。這樣就使得產品在市場上價格保持穩定，防止了競相竄貨殺價等混亂現象，又保證了經銷商的利潤，提高了其經營的積極性。

利益是企業和經銷商之間長久合作的紐帶。所以企業在和經銷商打交道時，除了讓經銷商從產品中賺取差價外，也可以通過一些其他的激勵政策來穩定和經銷商的長期合作關係。例如季度和年度扣點或返利獎勵。但是企業在制定這些激勵政策時，一定要注意扣點和返利的力度不易過大，避免造成經銷商爲了得到這些返利和扣點進行竄貨和砸價的市場行爲。

有些獎勵政策對小經銷商的激勵作用不大，這時企業可以根據自身情況制定更爲有效的激勵政策。比如，鼓勵經銷商入股和贈送股份;設立經銷商子女成績優異獎學金;優先安排經銷商子女到企業工作;吸收優秀經銷商做企業顧問，參政議政等。

頻繁壓通路，是強心針，還是嗎啡？
很多廠家爲了激勵經銷商多做銷量，動不動就用“通路促銷”的方式來刺激經銷商多進些貨，從短期來看，廠家的出貨量一下子就上去了。對於這個問題，又怎麼看？

所謂通路促銷就是指廠家採用“進貨獎勵”的方式，以贈品、促銷品等爲誘餌，刺激經銷商進貨，這個可以在一定程度上提高經銷商推薦你產品的積極性，同時也有經銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商，以此來拉攏零售商與其他經銷商競爭。

但如果頻繁使用“進貨獎勵”，甚至以此來壓銷量，則是非常危險的。對於一個經銷商來說，其經銷網絡和零售客戶是相對固定的，因此其終端消費量也是相對有限的。如果終端消化不了經銷商的大量庫存，經銷商就會把價格降下來銷售或到處竄貨。也就相當於在“進水口”猛壓，而“出水口” 消化不了，經銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。

所以，向經銷商壓銷量，會造成事實上的降價銷售，儘管廠家並沒有打算把價格降下來。這都是因爲廠家對經銷商採取了不正確的激勵措施。

經銷商把價格降下來，當然會導致其利潤減少，但因有廠家的贈品、促銷品作爲利潤補償，對眼前來說，經銷商的利潤並沒有減少，甚至可能還有所增加。

經銷商把價格降下來後，要想再拉上去幾乎是不可能的。因爲一旦零售商和消費者接受了更低的產品價格，若又漲上去，零售商和消費者肯定不買帳。正所謂是，降價容易漲價難。最終價格越賣越低，經銷商賣你的產品幾乎不賺錢，因爲你產品的價差越來越小，而價差是經銷商主要的利潤保障。經銷商不能通過價差賺錢，就只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環，價格越賣越低，中間價差越來越小，經銷商的中間利潤就越來越薄，經銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。如此經銷商的胃口越來越大，而廠家給經銷商的物質獎勵也就只能不斷加碼了。

頻繁壓通路，是促銷，還是滯銷？
更嚴重的是，一旦廠家停止對經銷商的物資刺激，經銷商就會無錢可賺。如此，經銷商要麼掉頭去經營別的利潤高的產品，要麼採取消極態度，導致廠家產品的銷售受阻。廠家原本想通過“通路促銷”來壓銷量，最終結果卻是經銷商不願意再銷售你的產品，斷掉了廠家產生銷量的源頭。

旭日集團曾經搞過一個大型通路促銷活動，每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件的則贈購物卡。各地區搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨1萬件，並在極短的時間內把１萬件貨迅速出手，並要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當然消化不了。那麼貨又到哪去了呢？當然是竄貨到其它區域了。經銷商們利用促銷機會，以低於市場價很多的價格把貨出手。當時，冰茶的價格一度跌到了33元（1件），而出廠價是41.6元（1件）。並且，在促銷期過後，旭日升產品在該周邊地區開始滯銷，因爲二級批發商手中的貨壓得太多了。

企業原本想通過刺激經銷商銷售更多的產品，激勵的最終結果卻是導致價格“賣穿”，經銷商不願意再銷售你的產品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以說，單純靠向經銷商“壓貨”來作銷量，只會把終端壓死，最後反而沒有銷量！

在這種價格“賣穿”的情況下，廠家要保證經銷商的利潤，只有兩種選擇：

1. 把給經銷商的供貨價降下來，擴大或恢復中間價差，保證經銷商的合理利潤；

2. 仍然繼續不斷地給予經銷商促銷等物質獎勵，補償經銷商喪失的中間利潤。

如此看來，類似強心針的通路促銷雖然能創造即時銷量，而實際上呢？產品只是儲留在通路中間環節，並不是最終的消費者消化了，並沒有產生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食卯糧的銷量透支行爲。也就是說，通路促銷並不能決定你的產品在終端賣得好不好，最終產品的銷售能不能實現。

既然，這麼多營銷手段都各有其弊，那麼我們企業就沒有有效的方法來既激勵經銷商，同時又不留後遺症嗎？思路與出路在哪裏？

管理經銷商的第一方法

可是如何才能真正有效地管好經銷商的這些內容，很多人人都覺得第一是是制定好經銷商政策，第二是派出人員實地監控好經銷商執行。

關於如何管理經銷商的內容我相信很多專家都談過，很多人都能清楚地能說出一些具體內容，比如說是要管好經銷商的區域，管好經銷商的產品流向，管好經銷商的產品價格，管好經銷商的促銷，管好經銷商的費用實施等等。可是如何才能真正有效地管好經銷商的這些內容，很多人人都覺得第一是是制定好經銷商政策，第二是派出人員實地監控好經銷商執行。

　　制定經銷商政策和監控執行固然很重要，可是經銷商不是公司的業務員，不是你說執行就認真執行的，他們不會像業務員那樣聽話，因爲他們不是“自己人”，公司跟他們只是合作關係，或者說是商業關係，說白一點就是利益關係，沒有利益，經銷商就不會跟公司合作，利益是唯一能令經銷商跟公司存在關係的最合理的紐帶。很多公司說什麼廠商關係是夥伴關係，是戰略合作伙伴，彼此都有共同的信念，有共同的理想，大家是一條船上的兩個螞蚱之類，我覺得這不是假話，也是大話、空話，沒有說到點上。試問：假如廠家倒閉了，難道經銷商也願意跟你一起倒閉嗎?又或者是經銷商因經營不善破產了，作爲廠家的你願意和他們一起承擔責任嗎?當然，經銷商不會那麼愚蠢聽信廠家說的那一套，雖然他們嘴上也不說你什麼，但是他們心裏是這樣想的：我賺我的錢，管你怎麼說，只要我有利可圖就行，這就是經銷商的真實想法。只有清楚定義了廠商這層關係以後，我們才能正確地拿出有效的管理的方法來，管理方法就是依據利益的分配來制定具體的方案。如何來執行這個方案就是管理經銷商最有效的辦法，本人覺得管理利益關係最好的方法就是利用合同來管理。

　　第一、認識合同管理的重要性

　　現實中，只有少數廠家能對利用合同管理的重要性有所認識，大多數廠家都是年頭把合同一簽，然後到了年底才把合同從抽屜裏拿出來看一看，看經銷商的年度任務完成了沒有?看經銷商去年到底能拿多少返利;在經銷商這一邊也是一樣，經銷商簽完合同之後，有的是到了年底纔想起來年度合同的任務量和返利，有的甚至是合同擺放在那裏也忘記了。我曾經碰到過這樣的一個真實個案。一位經銷商的當年銷售任務是6000萬，可到了第二年一月份才知道自己去年銷售額只完成了5996.2萬，還相差3.8萬沒有完成當年銷售任務。按合同條款規定沒有完成當年銷售任務的就不可以享受2%返利。經銷商一算這筆賬，辛辛苦苦365天，結果還拿不到返利，而且這個返利還不小，整整12萬元，這可是辛苦錢，不是一筆小數目，年頭做到年底，12萬的返利說沒有就沒有了，對經銷商來說是多麼大的打擊啊，簡直是不可想象的。事後，經銷商埋怨廠家業務員沒有提醒他，而廠家則說他自己對自己的錢包也沒有看緊，反正是互相推卸責任。從個案中我們可以看到，無論是廠家還是經銷商，對於合同的重要性都沒有得到應有的重視，他們大多數都是在簽訂合同時很認真，還可能爲某個條款而磨來磨去，又或者是爲區區的幾萬元任務額爭個不停，一旦合同簽訂完畢，好像就萬事大吉，一概於己無關一樣。

　　第二、認真擬定分銷合同條款

　　擬定合同條款是管理經銷商非常關鍵的一環。多數小廠家都是直接從網上下載合同版本或從大公司的合同複印一份過來作爲自己的合同樣本，他們根本就沒有考慮過合同的適應性和合同簽訂的必要性，這樣的合同是好看不實用;有的則是把封面搞得很漂亮，沒用的條款很多，有用的條款則很少，這也是中看不中用。所以，我們認爲合同條款首先是實用有效，不是花巧。該有的一定要有，不該有的一條也不能多。

　　簽訂合同主要目的是爲了明確雙方的責任和義務，合同作爲一種具有法律性的經濟文書，其格式有一定的規範性。其固定格式一般分爲以下幾個部分：

　　1、標題

　　一般是印好的合同格式

　　2、正文

　　這是合同的主體，主要包括以下內容：

　　(1)雙方單位名稱：供需雙方

　　(2)開頭

　　寫明訂立合同的目的、依據、經過。

　　(3)合同條款

　　標的：雙方發生權利和義務的對象。

　　雙方的權利和義務：

　　3、經銷產品和區域

　　4、交貨地點、聯繫人、收貨人、送貨形式、驗收方式

　　5、價款、單價、返利

　　6、結算方式及注意問題

　　7、退貨辦法

　　8、促銷管理

　　9、費用管理

　　10、銷售管理

　　11、銷售任務

　　12、獎勵辦法

　　13、帳務覈對

　　14、違約條款

　　15、保密條款

　　16、形象維護

　　17、合同期限

　　18、合同終止

　　19、爭議的解決

　　2 0、不可抗力

　　21、商業賄賂

　　22、補充條款

　　23、署名、日期、合同份數

　　第三、簽訂合同時應注意的事項

　　1、考察經銷商是否合法存在，是否獨立法人，是否產權不清，是否掛靠其他單位

　　2、經銷商公司名稱與營業執照上的名稱是否一致，簽訂時要加蓋公章

　　3、不能以私人印章和其他印章代替公司印章

　　4、要嚴格限定期限、分銷區域或渠道系統、分銷品牌或產品、並明確經銷商的權利與義務

　　5、嚴格規定產品價格、退換貨流程及責任

　　6、付款方式：貨到付款、款到發貨、返單結算、月結要清晰

　　7、返利和獎勵：返利額度、返利形式、返利時間

　　8、費用管理：按標準執行

　　9、銷售任務：儘量以月度或季度考覈

　　10、賬務覈對：按規定時間

　　11、退貨辦法：要有標準辦法

　　12、詳細規定違約責任

　　第四、 按時審查合同執行情況

　　合同執行的審查，業務員要每月按時與經銷商進行一次回顧和審查，最好是每十天做一次回顧。比如是每月度的5號進行上月執行的審查，看哪裏執行得滿意，哪些地方執行得不夠好，提請下月注意，但把問題點要做好備忘錄。

　　上級銷售經理也要定時進行對轄區內的業務員進行抽查，看合同執行情況進展到什麼程度，對執行情況作出分析指引，做好每月合同審查記錄。

　　在毎月例會上，要重點把合同執行好的地方作爲案例整理出來供業務員分享，對出現的問題要認真討論，制定有效方案、辦法予以糾正。

　　利用合同對經銷商進行管理，使銷售工作更加科學化、制度化和標準化，同時，也讓經銷商清楚利用合同管理銷售工作使雙方更加清晰廠商各自的義務和權利

評估潛在經銷商的經營實力

　　在開發新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當需要開發合適的經銷商時，如何評估這些潛在經銷商的經營能力水平，就比較考驗水平了，因爲關係和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。

　　可以用以下方法來了解更多的潛力經銷商的信息：

1、走訪其同行或競爭對手；

2、走訪其下游或直接終端客戶；

3、親自拜訪潛力經銷商的老闆，直接瞭解其想法；

4、走訪經銷商的分公司/門店，瞭解和觀察其經營，並爭取能與其員工銷售經理交談；

5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。

　　對於經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項：

1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標準。

2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，準確釐定現有經銷商的商業價值。

3、分析經銷商公司背景。

4、理解經銷商的生意發展曲線。

5、理解經銷商的特質及發展潛力。

6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；爲經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。

7、明確城市分類。

從與廠家的關係看 

廠家與代理商是代理的關係 廠家與經銷商是買賣的關係 

代理商從廠家拿貨,由於是代理而不是買賣的關係,所以一般可能不會現款現結,而廠家希望增加現金流轉速度,就直接找經銷商啦.


經銷商
★獨立的經營機構
★擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務）
★獲得經營利潤
★多品種經營
★經營活動過程不受或很少受供貨商限制
★與供貨商責權對等

代理商
★不一定是獨立機構
★不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務）
★賺取佣金（提成）
★經營活動受供貨商指導和限制
★供貨權力較大

從製造商到零售終端的渠道途徑
1、製造商→經銷商→消費者
2、製造商→總代理→經銷商→消費者
3、製造商→總代理→一級代理→經銷商→消費者
4、製造商→總代理→一級代理→二級代理→…→經銷商→分經銷商→消費者

    代理商主要分爲總代理、區域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。代理商的建立，可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。

    在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理或區域代理並同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能的渠道維護者，除業務管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務管理等各項職能。

    代理制和經銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區別在於代理商或經銷商層級的增多。目前，廠商對於代理商和經銷商的管理主要側重於價格和貨源的管理，對於人員培訓及廣告等還會提供一些支持。對於代理商和經銷商而言，其利潤則主要來自於銷售利潤、返利、安裝和維修服務等。