在職場中“績效”這個詞相信人們並不陌生，不過績效起到的作用已有越來越多的人認爲他並沒有起到實際的作用。
特別是在高速發展的行業或公司中，績效的缺陷尤爲明顯。
那麼是否有一種方法，可以彌補KPI績效所帶來的問題呢？
同時，當你想回顧一年、季度甚至是每月時，你如何對這段時間做出客觀的評價？當你想對下一個週期做出調整時，又有什麼依據可以讓你更好的做出調整呢？
什麼是OKR
首先需要明確OKR並不能完全替代傳統KPI，他只是做爲KPI績效的補充。OKR作爲一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇於挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的行爲扭曲。
很多人都聽過三個石匠的故事。有人問三個石匠在做什麼？第一個說：“我在養家餬口”。第二個石匠說：“我在做全國最好的石匠活”。第三個石匠自信的說：“我在建一座大教堂”。這就是管理思想之父德魯克早在1954年就提出的“目標管理”的框架（MBO）精典案例。
而一個成功的MBO系統需要回答兩個基本問題：
1、我想去哪兒（Objective）？
2、我如何調整節奏以確保我正往那兒去？
而第二個問題，正是後來廣爲人知的“關鍵結果”（Key Resuts），它被附加到了“目標”（Objective)中成爲整個OKR框架必不可少的一部分。
OKR的六大關鍵要素
在理解OKR的基本定義的同時，你也應該知道關於OKR的六大關鍵要素，這也是OKR的基本屬性。
嚴密的思考框架：OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。德魯克有一句名言：“最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。”當你檢查OKR結果時，真正挑戰你的應該是你如何才能超越那些數字本身。你應該像一個人類學家那樣，深入思考它們對你而言意味着什麼，從而讓你能發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用纔會更加突出。
持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。要注意防止把目標設定後就束之高閣的現象。要想從OKR方法中受益，你必須遵從這個模型的要求。具體來說就是：
(1)以季度(或者其他預先規定的週期)爲單位刷新OKR；
(2)仔細確認結果達成情況；
(3)如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；
(4)結果導向。確保員工緊密協作：我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在促成組織成功中的價值。OKR必須被設計用於最大化協作和促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由於OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。
精力聚焦：OKR不是，也不應被當成是一張待完成的任務清單。OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。戰略專家指出：戰略就是不做什麼和做什麼，兩者同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取捨，決定哪些內容纔是你最終的關注點。
做出可衡量的貢獻：KR通常(幾乎完全)是定量的，這是它的一個自然屬性。任何時候，如有可能，我們都應當儘量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。
促進組織成長：判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。
OKR的框架
雖然，OKR可以更加快速的進行調整，但是也同樣帶來了另外一個問題，你制定的計劃或目標如何避免短視的現象？又或者OKR僅僅關注一個季度，如何確保它不會和戰略脫節？如果想擺脫這一困境，你需要將OKR放到更大的環境中去。
使命、願景、戰略是一個很好的解決方式，他也是OKR的核心框架。
而你需要做的就是，將使命、願景與戰略轉化爲行動，並制定出相應的OKR。
使命陳述定義了一個組織的核心意圖，即它存在的理由。使命也反映了員工加入公司工作的動機。私營企業的使命通常會受股東關切點的強烈影響，但即便如此，使命也應當給出除股東財富以外的其他存在理由。願景和戰略有具體的達成時限，但使命應該是永遠不可達的。它就像是你工作中的燈塔，始終照亮你前方。你可以無限逼近，但永遠無法到達。可以把使命當成導航你的組織的指南針，指南針可以在你迷路時把你導航到安全的地方。一個強而有力的使命是組織及時應對不確定性的良好向導。
如何是一個有效而持久的使命
一個有效而持久的使命所應具備的特質：
- 簡單明瞭：德魯克曾說過，組織所犯的最大的錯誤之一，就是把使命當成了“好心的大雜燴”。這句話雖然簡潔卻意義豐滿，非常精準地指出了很多組織使命的問題所在。任何一件事情，要做到讓所有人都滿意是不現實的。你不可能在使命中無所不包的同時，還能讓大家保持專注。使命必須體現你所要專注的那個領域。
- 激發改變的慾望：雖然你的使命不會變化，但它應當能在組織裏激發起大家的巨大改變。使命是永不可達的，它應該持續不斷地推動組織前進，激發組織產生積極變化並不斷成長。
- 長期性：組織使命應當能持續至少100年以上。雖然在此期間組織戰略會不斷調整，但使命應該始終保持其作爲組織基石的特點不變，使命是組織未來所有決策的基石。
- 易於理解和溝通：使命陳述一定不要打謎語，它應當是大白話，讓所有人都明白。一個令人信服和難忘的使命應當觸及人們的內心，是對他們說的，鼓舞他們爲組織目標而奮鬥。
當你制定完使命之後，可以通過以下幾個問題驗證使命的有效性：
- 使命是否切合最新情況？它是否反映了組織當前正在做什麼，以及爲什麼要這麼做？
- 使命同利益干係人是否相關？你的使命是否能給出你們組織爲什麼要存在的合理理由？
- 服務對象是誰？你是否應該重寫使命以更準確地代表當前客戶羣？
如何制定願景
願景陳述就是要達成這個目標，它標誌着從恆久不變的使命向更加激烈動盪的戰略世界的過渡。
與使命不同，願景陳述不應該是抽象的，它應該儘可能具體地勾勒出期望的狀態，爲戰略和OKR的具像化提供基礎。強而有力的使命能爲組織裏的每一個人構建一個共享的心智框架，把通常很抽象的未來賦予具體的形式。願景通常和使命(意圖)相伴而生，一個沒有使命的願景只是一廂情願，它沒能和一個持久的東西聯結起來。
願景陳述的典型元素包括：
- 業務活動的期望範圍。
- 利益干係人(客戶、員工、供應商、監管機構等)如何看待公司。
- 領導力或獨特競爭力。
- 強烈的價值主張。
與使命一樣，當我們制定好使命後也應該對他的有效性進行檢查，一個有效的願景陳述應具備如下特徵：
量化且有時間約束：一個組織的使命描述了一個組織存在的理由，也即它的核心意圖。通常這些陳述由鼓舞人心的語句組成，但不包含任何數值形式的願望以及時間設定。然而，願景必須包含兩者以確保有效可行。
簡潔：最好的願景是那種能迅速抓住你注意力並一下子吸引你，而不是那種連篇累牘讓你感到厭倦的描述。通常越簡單的願景越強大，也越有吸引力。
同使命保持一致：你的願景是對使命(爲何存在)的進一步展開。
可驗證：商業術語會讓你的願景描述變得模糊和難以理解。
可行的：願景不應該是高級管理團隊的夢想集合，它應該根植於現實。
鼓舞人心的：你的願景陳述代表的是組織可預期的未來的藍圖，不要錯失了激發你的團隊爲此做出情感承諾的機會。
制定戰略
戰略可以直接爲你的OKR創建提供背景輸入，因此它尤其重要，所有OKR都應該直接源於戰略——你成功開創新市場空間或維持激烈競爭的現有市場空間的周密規劃。因此，在OKR實施之前，我們希望你已制定好一個合適的戰略。
在創建戰略時，你必須回答四個基本問題：
-
是什麼在驅動我們前進。在絕大部分組織將典型地被如下六種力量中的一種所驅動
- 產品和服務
- 客戶和市場
- 容量或能力
- 技術
- 銷售和分銷渠道
- 原始材料
我們銷售什麼
誰是我們的客戶
-
我們如何銷售
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如何回答以上四個問題？我們的工具就是利用上圖中外圍的四個鏡像
- 社會/文化鏡像。“你必須從心開始”，在討論戰略問題並設想可能的答案時，請考慮哪個回答最能和你產生共鳴。
- 人力鏡像。瞭解你團隊成員的技能及人才現狀同樣至關重要。你需要了解員工的特長並適時彌補他們的短板。
- 技術鏡像。技術正變得越來越關鍵，因此你在回答四個基本問題時，必須仔細考慮它。
- 財務鏡像。這是四個鏡像中最基礎也是最關鍵的，你做出的每個決定都需要進行資源分配。
這四個鏡像並不只是單一鏡像，他會與其它三個鏡像形成互動。比如：當你想使用新技術時，你可能需要同時考慮使用新技術是否要有賬務成本的投入（財務鏡），現在的技術人員是否據有新技術的能力（人力鏡），如果不具備現有的人員是否會受到衝擊或對你的目標造成影響（社會/文化鏡）。
如何制定OKR
梳理清楚了OKR框架的三個核心之後，你應該對你想要做的事有了一定的計劃。那麼，就先從制定目標（Objective）開始
創建一個宏偉目標（Objective）
高質量OKR所應具備的幾個標準，當創建你自己的目標時，請你時刻記住這些標準。
- 鼓舞人心。一個好的目標不僅僅是對商業結果的簡單文字堆砌。你的目標應當具備鼓舞人心的力量，驅動人們達成更高的績效。人們應當被目標本身所蘊含的內在挑戰性和感染力所影響，從而激發出他們與衆不同的創造性。
- 可達到的。這個標準直接出現在“鼓舞人心”的標準之後並不奇怪。在制定目標時，你必須要找到理想與現實的平衡點。一方面，我們鼓勵你儘可能地將員工的想象力發揮到極致，但這應當有一個度。如果你做得太過火，對公司而言可能就是一場災難。
- 以季度爲周。我們假定你是以季度爲週期制定OKR，那麼你肯定希望在接下來的三個月裏完成點什麼。如果你草擬了一個目標，但大家普遍認爲這個目標可能需要一年時間才能完成，那麼你這個目標就更像是一個戰略，或者願景。
- 在團隊可控範圍之。無論是公司、業務單元、部門、團隊還是個人，在其創建OKR時，都應該確保達成結果在其相應層級內是可控的。通過OKR來促進跨部門協作當然很重要，但當你創建OKR時，你一定要非常清楚：你應當有辦法獨立地去實現它。
- 有商業價值。你的目標應當源自戰略，爲企業戰略貢獻價值。如果目標最終不能帶來任何商業回報，也就沒有必要耗費資源去完成它了。
- 定性的。這條標準尤其簡潔。目標應當代表着你希望完成的那些事，因此它應當以文字的形式而非數字的形式來表述。
創建目標（Objective）的小技巧
- 避免原地踏步。我們這裏給你的建議同前一節是一致的。你的目標應當鼓舞人心並且能增加商業價值。你應當始終確保新的目標和你的能力最大程度地匹配。因此，你應當儘量避免將你的目標描述爲你已經能達到的高度，比如“維持市場份額”或“繼續培訓員工”。如果你不做任何改變就能輕而易舉地完成一個目標，那很可能意味着你並沒有推動業務增長。
- 及時澄清疑問。我們都經歷過公司會議室裏無休止的討論場景。大家你一言我一語地討論，看似很激烈，但實際上對手頭的任務推進毫無幫助。通常，解決這種混亂局面的最好方式就是簡單直接地問一個問題：“你說的……是什麼意思？”當創建一個目標時，大家通常都會有很多想法，這些想法包含了一些有價值的信息，但它們時常表達得很含糊。
- 用積極正向的語言去表述目標。理想情況下，你的團隊應該齊心協力地去達成你設定的目標，因此你應該仔細考慮如何描述它。研究表明，人類更願意去追求他們想要的，而不是避免他們不想要的。
- 提供簡單指引。在開始設定目標前，請劃定你的簡單的邊界在哪裏。剛開始時建議你製作一個清單。
- 從動詞開始。這一點非常基礎，但卻總被遺忘。所謂目標，是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。這就意味着要行動。因此每一個目標都應當以動詞開始，體現一定的行動以及對期望方向的貢獻。
- 是什麼在阻礙你前進。這個也是一項重要的目標或在定製目標時的技巧，如果可以掃清你的阻礙，那也就意味着你可以更快與更好的前進，並可以在下一個週期定製更高的目標。
- 使用通俗易懂的語言。在專業分工如此多樣化的商業世界中，專家們經常喜歡用一些深奧的、只有他們自己能理解的語言來描述目標。如果你想準確地傳遞出目標的本質，你應當選擇所有人都能立即明白的語言。這樣可以帶來很好的傳播效應，幫助大家理解它爲什麼如此重要。
如何制定KR（“關鍵結果”Key Resuts）
如果Objective回答的問題是“我們想做什麼”的話，那麼KR要回答的問題就是“我們如何知道是否已達成了目標”。
制定KR時所必須遵循的標準。
- 定量的。目標總是定性的，代表一個期望的方向；而KR則應當是定量的，因此可以用數字去衡量我們是否達成了目標。
- 有挑戰的。目標領域多年的科學研究表明：設定高挑戰性目標，能帶來更好的績效和更高的工作滿意度。如果你決定草擬的是一個很容易就達成的目標，達成結果自然完全在你的掌控之中，但隨後你的動機和努力程度很可能會大幅度下降。
- 具體的。在制定KR時，澄清術語和概念、確保理解一致至關重要，這可以促進團隊之間的無障礙溝通，避免不必要的歧義。
- 自主制定。負責具體交付KR的人必須積極參與制定的過程。因爲人們會更願意和更傾向於去做那些你幫助創建的事情。
- 基於進度的。在所有能激發員工情緒、動機和感知的諸多因素中，最重要的是能在有意義的工作上取得進步。長期而言，人們越是頻繁地感知到進步，他們就越有創造性。無論他們是在努力解決重大科學謎題，還是簡單地生產高質量產品或提供服務，只要每天都能取得進步，即便是取得一個小小的勝利，都可以在很大程度上影響他們的感受和表現。你的KR必須要能支持你頻繁地看到進步，至少每兩個星期要能體現出進度變化。
- 上下左右對齊一致。你所依賴的團隊或依賴你的團隊間目標必須一致以實現水平對齊。
- 驅動正確的行爲表現。評價什麼，就會得到什麼。
制定KR的技巧
- 只寫關鍵項，而非全部羅列。KR不是要你列出下一季度準備開展的所有動作，以表明你有多麼辛苦和不容易。相反，它要確保足夠的戰略聚焦，側重於突出和最大化對業務而言最關鍵的價值驅動因素。
- 使用積極正向的語言進行表述
- 保持簡單明瞭
- 考慮所有的可能性
- 務必指定一個責任人
OKR的其它注意事項
OKR設定頻度
準確的來說，OKR的設定頻度並沒有一個硬性的規定，在你應用OKR時，你應該找到適合你團隊的固定週期，也就是說你要找你團隊的節奏。
多少個OKR適合你
如果要討論多少個OKR才合適你，請你堅持一句久經驗證的格言：“少即是多”。再多的OKR如果一但無法完成也等於零，所以，在制定OKR時，一定要警惕以下幾點：
- 不想放棄任何一件小事的願望(“所有事情現在都很重要”)；
- 在最重要的事情上列出一個長長的清單，似乎比什麼也不列出要更容易；
- 軟件沒有在Objective和KR的條數上設置限制。
如果一定要給OKR規定一個準確的數量，很多的文獻、博客和文章給出的建議是2～5個，而每個Objective以2～4個KR爲宜。
OKR應該每個季度都一樣嗎
你的一些目標可能每個季度都一樣，當這些目標對組織的挑戰和運營特別重要的時候更是如此。KR也一樣，一些KR可能會連續幾個季度都是一樣的。
然而，在每個週期結束時，你需要對OKR進行健康度的打分，通過健康度的打分系統你可以瞭解到你每一週期的執行情況，所以看似每個週期制定是同樣的OKR，但你的執行情況會隨着你的執行情況而發生改變。
如何進行OKR評分？
對於OKR的評分，並沒有一個標準，每個使用者需要結合自己的情況對每一週期進行評分，評分的標準可以參考谷歌的作法：
使用0～1分制，主要有3個評分點(0.3，0.7，1)：
- 0.3——這是我們預期在本季度一定能實現的程度。
- 0.7——“很挑戰”。存在一些依賴，且有些事情不在我們掌控之下。
- 1.0——這需要每個人都全力以赴。不是完全不可能實現，只是實現的可能性比較小。也就是大家通常說的“超級挑戰”。
誰應該負責推進OKR
在OKR推進過程中，高層贊助人是第一重要的角色。理想情況下，應該由CEO來承擔這個責任，但在他缺席的情況下，由最高管理層的任一成員負責也是OK的。最重要的是要有一個高層管理人員願意從一開始就聲援和支持OKR的實施。
寫在最後
本書是一本針對OKR管理方式的說明書，或者可以認爲是一本操作手冊。包括：如何制定OKR，制定時的操作步驟，還有非常關鍵的OKR在執行時，可能會出現的問題以及規避的方法。如果，你想了解OKR或者想知道如何操作OKR，那麼這是一本不錯的書籍，他應該可以解決你絕大多數的問題。
簡單來說，OKR是一種管理上的理念，同時，他也是一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇於挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的行爲扭曲。簡單的利用金錢管理員工並不是一個高明的手段，但OKR卻可以極大的提升員工的自主性，特別是對於創新型的企業來說，這一點尤爲重要。