如果信息技術有一個“上帝”的話，它的名字就是治理。
確實很好但是卻難以捉摸，普遍深入但卻難以量化，力量強大卻又難以明瞭，自從上世紀90年代末開始流行以來，IT治理這一概念給CIO留下的就是這樣的印象。
麻省理工學院斯隆學校信息系統研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的傳道者，他這樣稱道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企業比那些治理不佳的企業至少會產生高於20%的資產回報。
State Street公司是被Weill視爲IT治理的典範的一個企業，這家位於波士頓有着55億美元資產的金融服務公司管理着1.2萬億美元的資金。2003年，該公司大膽地收購了Deutsche銀行全球證券服務公司，收購之後接踵而來的沉重的整合工作過程，是能夠揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收購是檢測治理侷限的一個絕佳機會，” Weill說，“良好的IT治理要做到的就是決策正確且責任明確。有了好的IT治理，企業就不會在誰應該作某項決策這樣的事上爭吵不休，相反，他們能順利地完成整合工作。”
分析家們現在認爲，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche銀行爲State Street帶來了讓人印象深刻的88%的收入，與收購之初90%這一雄心勃勃的目標相比，只少了兩個百分點。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一個大鼻子的MBA，他一直在試圖弄清楚這88%中有多少應歸功於IT治理。“我不知道是否該將每一點都歸功於IT治理。”他說。
也就是說，即使是像Antonellis這樣的頂級門徒，對於解釋IT治理的神祕也感到困難。“我想我應該將這一項目的成功歸功於轉化是在毫無遮掩的狀態下進行的這一事實。” Antonellis說，“我們能爲客戶提供服務，這是因爲我們有一個良好的IT治理流程和良好的IT執行。你不得不保持營收，而且讓客戶感到高興，但是要實現這些也不能不計成本。IT治理流程使我們與業務部門一起工作，讓決策更加有利可圖。”
Antonellis認爲IT治理是一股強大的力量，這股力量指導他們成功地做出了一個個謎一樣的決策。
收購:信念的一躍
2003年1月，當State Street花15億美元收購Deutsche銀行爲機構客戶提供服務的全球證券和債券服務部門時，並非是因爲State Street需要Deutsche銀行的技術。State Street有自己的技術，而且自信比它將要繼承的900套應用系統還要優越。Deutsche的僱員也並非非要不可。從Deutsche銀行轉移到State Street的3000名員工中，有1000名很快就離開了。
State Street的戰利品是Deutsche銀行的600多個全球證券客戶。這一收購將很快使State Street在主要的歐洲市場的業務翻倍，一旦接收了那些投資項目，State Street的經理人員很有信心他們可以提供其他的交叉服務。
然而，分析家卻對此抱有懷疑。根據金融服務顧問公司城堡集團(Tower Group)的Guillermo Kopp所說，在類似的收購案中，對被收購公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司則將其預期收入保持率定爲90%。而且，對於有着200年的歷史、一向發展平穩的State Street而言，當時正處於一個特別困難的時期。在連續24年保持兩位數的利潤增長之後，2001年State Street面臨着利潤增長的停頓。在此次收購之後不久，該公司又遭遇了26年來的第一次季節虧損。
State Street必須有能力吸收Deutsche銀行的600多家客戶的11000項投資，轉移新的客戶數據，並且關閉Deutsche銀行的系統—而且這一切還要迅速完成，否則，一些客戶就會因更好的條件而投向其競爭對手的懷抱。
“這種快速轉移數據的策略是最好的實踐，” 城堡集團金融服務兼IT投資副總裁Kopp說，“在做這種轉移時，你先期多投入了一些努力，但是省去了後期複製系統的成本。”
在這個過程中，任何拖延的決策都會使得項目撞牆。Banknorth的執行副總裁兼CIO John Petrey在過去的幾年裏曾處理10多次收購事件，他說:“不能作出決策也許是商業收購惟一最大的風險。你必須在某個期限前作出決策，否則只有死亡。”
但是，對於State Street來說，按時作好決策並不需要依靠什麼奇蹟發生，它只需要有好的IT治理就行了。
層級:如何做好11000個決策
如果要問IT治理的定義，你很可能得不到一個有關其組成部分的描述—就是這一組元素加起來構成了治理。在State Street公司，這些組成部分是一個個的委員會，通過這些委員會，無數個決策做出來之後形成策略，策略又形成制度，然後被付諸實施。轉移Deutsche銀行的11000個客戶投資需要大量的實施工作。
在State Street的治理金字塔的頂端是運營小組，該小組由CEO、副主席、CIO、CFO、人力資源主管和三條主要業務線上的領導組成。該小組每週開一次會討論策略。該委員會的一個隸屬小組被稱爲執行指導小組(基本由相同的人組成)，一個月開一到兩次會，專門討論IT和運營。
接下來的是IT理事會，由Antonellis和他的6位直接報告者組成。他們每月召集兩次會議，討論IT最佳實踐、跨企業的項目和IT變革管理。
在此之下是一個戰略和治理辦公室，由State Street的三個業務部門的IT和產品經理組成，這個辦公室負責評估和研究新的技術，建立企業架構藍圖，並維護系統的開發。
最後是專門爲對Deutsche銀行的收購而設立的綜合項目管理辦公室，由各部門的經理組成—包括IT、銷售、人力資源和客戶服務—以解決各個組成部門的一些細節性的問題。
State Street的首要原則就是，任何500萬美元以內的決策都要提交到IT理事會，500～1000萬美元以內的決策則由執行指導委員會負責，1000萬或更多的決策則由運營小組來處理。
“公司最高層對於成本降低懷有期許。要實現這一目標就要確保與你的應用系統和平臺有協同效應。” 對於Deutsche的整合工作，Antonellis如是說。
從那開始，綜合項目管理辦公室的商業專家將Deutsche銀行的系統與State Street已有的系統相比較和對照，尋找冗餘，並看Deutsche銀行的什麼功能可以移植到State Street的產品系統之中。
在2001年State Street的前任CIO John Fiore開始大張旗鼓地實施IT治理之前，公司的決策是由各業務部門自己來做的。“很少有整合，冗餘很多，有太多的平臺。你只能基於個人關係在同事之間進行互動。如果碰巧我知道全球資產管理部門的某個兄弟正在用某種軟件，我就會拿起電話。而現在我們有了更多的規則。”
IT治理並非都是與標準化和集權化相關。“你不得不小心，” Antonellis告誡說，“你不能太過程序化，也不能太嚴厲，否則會窒息創造力，那樣你就會失去敏捷性。”這些委員會的責任並不在於去決定公司應該，比如說，以IBM的WebSphere爲標準提供網絡服務，而是在於建立適當的流程，以決定公司是否需要某個標準。如果需要的話，誰來選擇(即決策權)。
一種尺碼不會適合所有的人。“要依靠你的組織來創建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要將多少標準和要求強加給職員，以及IT如何與業務部門互動。”
Antonellis說。架構的建立需要適應企業的文化。例如，“一些人永遠也不會將IT強加給CEO，但我們的CEO喜歡IT。他過去曾是一個彙編程序員，他希望能參與到IT決策之中。”
Weill同意IT治理沒有惟一正確的方法。“架構並不重要，”他說，“你真正需要關注的是決策權:即誰有權做出決策?”
在Deutsche銀行的收購中，State Street有一個準備好了的治理模式—這是它自己的模式。由於有了定義清楚的進行決策的各層級委員會，而且決策權在各層級之間的上交下轉都基於成本有了明確的標準，State Street的經理人員知道由誰來做出關鍵的決策，而且如何做出決策。
現在，他們就是這樣做的。
執行:分解15億美元的巨人
沒有人比Sharon Donovan Hart看到更多決策的過程。作爲State Street業務項目服務的執行副總裁，Donovan Hart掌管着綜合項目管理辦公室，她因此而成爲業務人員和技術人員間的首要聯絡員。
State Street淘汰掉的那近900套應用系統?她全都一一過目了。11000個投資的轉化?她也身在其中，並幫助決定哪位客戶以及什麼時候要吸收進State Street的平臺。當Donovan Hart描述她的方法時，她很少講到治理，而是更多地談到，執行團隊提供的某個清楚的策略，是如何幫助她的團隊做出了決策。
“當我們進入Deutsche時，有很多事情放在桌上等待着決策—這正是我們要做的事情。” Donovan Hart說。基於執行指導委員會制定的目標，IT理事會爲Donovan Hart指定了下面這些標準:
◆ 任何與我們轉化投資的能力相關的因素都要優先對待。
◆ 任何由於成本的原因而進行系統淘汰的項目都要優先對待。
其他的任何事情—如某個客戶提出的特殊要求，或者是能讓對養老金的管理更加平穩的一個變化—都會進行公開討論。
Deutsche銀行的應用系統並非總是一無是處。這就是治理能發揮關鍵作用的地方。例如，Deutsche銀行有一套新的協同應用系統，但是這套系統只對6家客戶適用。它是否能被推而廣之呢?
“人們要做的決策是，好，這個應用系統是新的，但是卻只能用於6家客戶，我們有自己的協同系統。” Antonellis說，“是的，Deutsche銀行的應用系統有自己的功能，但是我們不僅要將Deutsche銀行的客戶轉入這個系統之中，而且還要將我們的客戶轉入這一系統，這既需要時間也需要金錢。所以我們必須作出決定。”
基於執行小組已經制定的參數-即對成本削減的追求-綜合項目管理辦公室決定淘汰Deutsche銀行的的協同系統。可供選擇的另一個辦法，雖說可能是符合邏輯的，但卻會帶來冗餘。
“如果我們沒有明確的重點，” Donovan Hart說，“我們可能會花費很多時間—因爲從業務的角度來講那好像是自然的—我們就會看不到轉換和淘汰系統的必要。”
最後，在Deutsche銀行被收購的80個主要的系統之中，State Street只保留了三個(對於第四個還在決策之中)—這是隻有在將分解這個15億美元的巨人作爲一種戰略目標時纔可能出現的壯舉。
決策點:平衡服務和成本
當銀行的收購出現問題時，沒有人說，“呵呵，糟糕的IT治理。”與此相反，城堡集團的Kopp說，收購是免不了磕磕絆絆的，因爲客戶會感受到服務質量的下降。因此，這就產生了另外一個挑戰。當State Street的IT戰略注重於成本減少之時，業務目標卻是保留Deutsche 銀行90%的收入。爲了做到這一點，銀行不得不要保證不能讓服務滑坡。
這是一個緊張時期，並且因爲競爭對手試圖挖走Deutsche的客戶而顯得更爲複雜。“競爭對手給出了更優厚的條件，” Antonellis說，“因爲他們的意圖更多的並不是贏得業務，而是在於讓市場上少一個對手。”
業務部門開始反擊，他們也爲客戶提供優厚的條件。在對何時將客戶轉換到State Street的平臺做出戰略性決策，以及要讓客戶滿意等方面，IT都作出了貢獻。
Deutsche銀行的大多數客戶都在美國，由於政策方面的原因，在美國從事這種客戶的轉換是最簡單的。因此綜合項目管理辦公室決定首先將重點定在這些客戶。
有位名叫Vyvian Heath的客戶是一名養老金投資經理人，別的公司提出爲她提供更優厚的條件，State Street於是同意也爲她提供同等的條件。由於 Heath接觸的原Deutsche銀行的大多數客戶現在仍然保留在State Street公司，所以她決定不去投奔State Street的競爭對手。
State Street自己的IT系統不僅保留了Heath這位客戶，而且還讓她感到很滿意。她表示，現在她可以自動地接收到更多的報告，而且，這個轉化的過程很平滑，因爲她的聯繫點沒有任何變化。
這正是State Street的執行人員希望聽到的事情-實際上他們也確實聽到了。到2004年末，State Street已經轉來了如此多的客戶，公司爲其提供服務的總體投資者數量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客戶轉移已經完成。正是因爲哪些，State Street才保留了88%的營業收入。
信念:IT就是業務
雖然Antonellis不能精確測定IT治理的貢獻，但是這卻是一個事關信念的問題。
“如果我們沒有IT治理流程，” Antonellis說，“我們就不會有一個企業架構，我們也不會有標準，也不會有最佳實踐。你就要預見到會有人這樣說，‘讓我們將所有這些都建立起來’”
“這就意味着，” Anton ellis繼續說，“你要建立一整套與銀行現在的系統類似的新的系統—坦率地講，這在銀行收購案中是經常發生的。”如果對Deutsche銀行的收購也像這樣進行，State Street可能會超過其預期的保留90%的客戶收入的目標—但是運營成本又會達到多少呢?
雖然擁有了世界級的IT治理，但這是否就足以使State Street的業務迴歸正軌還須拭目以待。在去年10月該公司第三季度營收電話會上，CEO Ronald Logue宣佈了又一輪的裁員，並聲稱這將幫助公司節省5000多萬美元的成本。在第三季度，該公司又花費了1600萬美元用於與收購Deutsche相關的整合工作，該公司的經理人員還不得不對一些謠言進行反駁，這些謠言聲稱State Street很快就會淪落到自己被收購的命運。
Antonellis仍然在繼續尋求效率，公司要求他歸納出治理的模式，並提交給公司的運營部門。
“我不是一個技術工作者，我是一個業務人員，” Antonellis說。很多年來，業務部門總是視IT爲“命令接受者”的角色，他們總是對IT人員說，“我們是這樣決定的，你們去執行吧。”
現在，事情已經不再是這樣了。
“良好的IT治理將IT帶入到企業的戰略之中，創造出解決辦法，然後使你的流程得以合理化。對我來說，IT治理就是爲業務決策服務的業務流程。” Antonellis說。
如果信息技術有一個“上帝”的話，它的名字就是治理。
確實很好但是卻難以捉摸，普遍深入但卻難以量化，力量強大卻又難以明瞭，自從上世紀90年代末開始流行以來，IT治理這一概念給CIO留下的就是這樣的印象。
麻省理工學院斯隆學校信息系統研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的傳道者，他這樣稱道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企業比那些治理不佳的企業至少會產生高於20%的資產回報。
State Street公司是被Weill視爲IT治理的典範的一個企業，這家位於波士頓有着55億美元資產的金融服務公司管理着1.2萬億美元的資金。2003年，該公司大膽地收購了Deutsche銀行全球證券服務公司，收購之後接踵而來的沉重的整合工作過程，是能夠揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收購是檢測治理侷限的一個絕佳機會，” Weill說，“良好的IT治理要做到的就是決策正確且責任明確。有了好的IT治理，企業就不會在誰應該作某項決策這樣的事上爭吵不休，相反，他們能順利地完成整合工作。”
分析家們現在認爲，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche銀行爲State Street帶來了讓人印象深刻的88%的收入，與收購之初90%這一雄心勃勃的目標相比，只少了兩個百分點。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一個大鼻子的MBA，他一直在試圖弄清楚這88%中有多少應歸功於IT治理。“我不知道是否該將每一點都歸功於IT治理。”他說。
也就是說，即使是像Antonellis這樣的頂級門徒，對於解釋IT治理的神祕也感到困難。“我想我應該將這一項目的成功歸功於轉化是在毫無遮掩的狀態下進行的這一事實。” Antonellis說，“我們能爲客戶提供服務，這是因爲我們有一個良好的IT治理流程和良好的IT執行。你不得不保持營收，而且讓客戶感到高興，但是要實現這些也不能不計成本。IT治理流程使我們與業務部門一起工作，讓決策更加有利可圖。”
Antonellis認爲IT治理是一股強大的力量，這股力量指導他們成功地做出了一個個謎一樣的決策。
收購:信念的一躍
2003年1月，當State Street花15億美元收購Deutsche銀行爲機構客戶提供服務的全球證券和債券服務部門時，並非是因爲State Street需要Deutsche銀行的技術。State Street有自己的技術，而且自信比它將要繼承的900套應用系統還要優越。Deutsche的僱員也並非非要不可。從Deutsche銀行轉移到State Street的3000名員工中，有1000名很快就離開了。
State Street的戰利品是Deutsche銀行的600多個全球證券客戶。這一收購將很快使State Street在主要的歐洲市場的業務翻倍，一旦接收了那些投資項目，State Street的經理人員很有信心他們可以提供其他的交叉服務。
然而，分析家卻對此抱有懷疑。根據金融服務顧問公司城堡集團(Tower Group)的Guillermo Kopp所說，在類似的收購案中，對被收購公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司則將其預期收入保持率定爲90%。而且，對於有着200年的歷史、一向發展平穩的State Street而言，當時正處於一個特別困難的時期。在連續24年保持兩位數的利潤增長之後，2001年State Street面臨着利潤增長的停頓。在此次收購之後不久，該公司又遭遇了26年來的第一次季節虧損。
State Street必須有能力吸收Deutsche銀行的600多家客戶的11000項投資，轉移新的客戶數據，並且關閉Deutsche銀行的系統—而且這一切還要迅速完成，否則，一些客戶就會因更好的條件而投向其競爭對手的懷抱。
“這種快速轉移數據的策略是最好的實踐，” 城堡集團金融服務兼IT投資副總裁Kopp說，“在做這種轉移時，你先期多投入了一些努力，但是省去了後期複製系統的成本。”
在這個過程中，任何拖延的決策都會使得項目撞牆。Banknorth的執行副總裁兼CIO John Petrey在過去的幾年裏曾處理10多次收購事件，他說:“不能作出決策也許是商業收購惟一最大的風險。你必須在某個期限前作出決策，否則只有死亡。”
但是，對於State Street來說，按時作好決策並不需要依靠什麼奇蹟發生，它只需要有好的IT治理就行了。
層級:如何做好11000個決策
如果要問IT治理的定義，你很可能得不到一個有關其組成部分的描述—就是這一組元素加起來構成了治理。在State Street公司，這些組成部分是一個個的委員會，通過這些委員會，無數個決策做出來之後形成策略，策略又形成制度，然後被付諸實施。轉移Deutsche銀行的11000個客戶投資需要大量的實施工作。
在State Street的治理金字塔的頂端是運營小組，該小組由CEO、副主席、CIO、CFO、人力資源主管和三條主要業務線上的領導組成。該小組每週開一次會討論策略。該委員會的一個隸屬小組被稱爲執行指導小組(基本由相同的人組成)，一個月開一到兩次會，專門討論IT和運營。
接下來的是IT理事會，由Antonellis和他的6位直接報告者組成。他們每月召集兩次會議，討論IT最佳實踐、跨企業的項目和IT變革管理。
在此之下是一個戰略和治理辦公室，由State Street的三個業務部門的IT和產品經理組成，這個辦公室負責評估和研究新的技術，建立企業架構藍圖，並維護系統的開發。
最後是專門爲對Deutsche銀行的收購而設立的綜合項目管理辦公室，由各部門的經理組成—包括IT、銷售、人力資源和客戶服務—以解決各個組成部門的一些細節性的問題。
State Street的首要原則就是，任何500萬美元以內的決策都要提交到IT理事會，500～1000萬美元以內的決策則由執行指導委員會負責，1000萬或更多的決策則由運營小組來處理。
“公司最高層對於成本降低懷有期許。要實現這一目標就要確保與你的應用系統和平臺有協同效應。” 對於Deutsche的整合工作，Antonellis如是說。
從那開始，綜合項目管理辦公室的商業專家將Deutsche銀行的系統與State Street已有的系統相比較和對照，尋找冗餘，並看Deutsche銀行的什麼功能可以移植到State Street的產品系統之中。
在2001年State Street的前任CIO John Fiore開始大張旗鼓地實施IT治理之前，公司的決策是由各業務部門自己來做的。“很少有整合，冗餘很多，有太多的平臺。你只能基於個人關係在同事之間進行互動。如果碰巧我知道全球資產管理部門的某個兄弟正在用某種軟件，我就會拿起電話。而現在我們有了更多的規則。”
IT治理並非都是與標準化和集權化相關。“你不得不小心，” Antonellis告誡說，“你不能太過程序化，也不能太嚴厲，否則會窒息創造力，那樣你就會失去敏捷性。”這些委員會的責任並不在於去決定公司應該，比如說，以IBM的WebSphere爲標準提供網絡服務，而是在於建立適當的流程，以決定公司是否需要某個標準。如果需要的話，誰來選擇(即決策權)。
一種尺碼不會適合所有的人。“要依靠你的組織來創建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要將多少標準和要求強加給職員，以及IT如何與業務部門互動。”
Antonellis說。架構的建立需要適應企業的文化。例如，“一些人永遠也不會將IT強加給CEO，但我們的CEO喜歡IT。他過去曾是一個彙編程序員，他希望能參與到IT決策之中。”
Weill同意IT治理沒有惟一正確的方法。“架構並不重要，”他說，“你真正需要關注的是決策權:即誰有權做出決策?”
在Deutsche銀行的收購中，State Street有一個準備好了的治理模式—這是它自己的模式。由於有了定義清楚的進行決策的各層級委員會，而且決策權在各層級之間的上交下轉都基於成本有了明確的標準，State Street的經理人員知道由誰來做出關鍵的決策，而且如何做出決策。
現在，他們就是這樣做的。
執行:分解15億美元的巨人
沒有人比Sharon Donovan Hart看到更多決策的過程。作爲State Street業務項目服務的執行副總裁，Donovan Hart掌管着綜合項目管理辦公室，她因此而成爲業務人員和技術人員間的首要聯絡員。
State Street淘汰掉的那近900套應用系統?她全都一一過目了。11000個投資的轉化?她也身在其中，並幫助決定哪位客戶以及什麼時候要吸收進State Street的平臺。當Donovan Hart描述她的方法時，她很少講到治理，而是更多地談到，執行團隊提供的某個清楚的策略，是如何幫助她的團隊做出了決策。
“當我們進入Deutsche時，有很多事情放在桌上等待着決策—這正是我們要做的事情。” Donovan Hart說。基於執行指導委員會制定的目標，IT理事會爲Donovan Hart指定了下面這些標準:
◆ 任何與我們轉化投資的能力相關的因素都要優先對待。
◆ 任何由於成本的原因而進行系統淘汰的項目都要優先對待。
其他的任何事情—如某個客戶提出的特殊要求，或者是能讓對養老金的管理更加平穩的一個變化—都會進行公開討論。
Deutsche銀行的應用系統並非總是一無是處。這就是治理能發揮關鍵作用的地方。例如，Deutsche銀行有一套新的協同應用系統，但是這套系統只對6家客戶適用。它是否能被推而廣之呢?
“人們要做的決策是，好，這個應用系統是新的，但是卻只能用於6家客戶，我們有自己的協同系統。” Antonellis說，“是的，Deutsche銀行的應用系統有自己的功能，但是我們不僅要將Deutsche銀行的客戶轉入這個系統之中，而且還要將我們的客戶轉入這一系統，這既需要時間也需要金錢。所以我們必須作出決定。”
基於執行小組已經制定的參數-即對成本削減的追求-綜合項目管理辦公室決定淘汰Deutsche銀行的的協同系統。可供選擇的另一個辦法，雖說可能是符合邏輯的，但卻會帶來冗餘。
“如果我們沒有明確的重點，” Donovan Hart說，“我們可能會花費很多時間—因爲從業務的角度來講那好像是自然的—我們就會看不到轉換和淘汰系統的必要。”
最後，在Deutsche銀行被收購的80個主要的系統之中，State Street只保留了三個(對於第四個還在決策之中)—這是隻有在將分解這個15億美元的巨人作爲一種戰略目標時纔可能出現的壯舉。
決策點:平衡服務和成本
當銀行的收購出現問題時，沒有人說，“呵呵，糟糕的IT治理。”與此相反，城堡集團的Kopp說，收購是免不了磕磕絆絆的，因爲客戶會感受到服務質量的下降。因此，這就產生了另外一個挑戰。當State Street的IT戰略注重於成本減少之時，業務目標卻是保留Deutsche 銀行90%的收入。爲了做到這一點，銀行不得不要保證不能讓服務滑坡。
這是一個緊張時期，並且因爲競爭對手試圖挖走Deutsche的客戶而顯得更爲複雜。“競爭對手給出了更優厚的條件，” Antonellis說，“因爲他們的意圖更多的並不是贏得業務，而是在於讓市場上少一個對手。”
業務部門開始反擊，他們也爲客戶提供優厚的條件。在對何時將客戶轉換到State Street的平臺做出戰略性決策，以及要讓客戶滿意等方面，IT都作出了貢獻。
Deutsche銀行的大多數客戶都在美國，由於政策方面的原因，在美國從事這種客戶的轉換是最簡單的。因此綜合項目管理辦公室決定首先將重點定在這些客戶。
有位名叫Vyvian Heath的客戶是一名養老金投資經理人，別的公司提出爲她提供更優厚的條件，State Street於是同意也爲她提供同等的條件。由於 Heath接觸的原Deutsche銀行的大多數客戶現在仍然保留在State Street公司，所以她決定不去投奔State Street的競爭對手。
State Street自己的IT系統不僅保留了Heath這位客戶，而且還讓她感到很滿意。她表示，現在她可以自動地接收到更多的報告，而且，這個轉化的過程很平滑，因爲她的聯繫點沒有任何變化。
這正是State Street的執行人員希望聽到的事情-實際上他們也確實聽到了。到2004年末，State Street已經轉來了如此多的客戶，公司爲其提供服務的總體投資者數量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客戶轉移已經完成。正是因爲哪些，State Street才保留了88%的營業收入。
信念:IT就是業務
雖然Antonellis不能精確測定IT治理的貢獻，但是這卻是一個事關信念的問題。
“如果我們沒有IT治理流程，” Antonellis說，“我們就不會有一個企業架構，我們也不會有標準，也不會有最佳實踐。你就要預見到會有人這樣說，‘讓我們將所有這些都建立起來’”
“這就意味着，” Anton ellis繼續說，“你要建立一整套與銀行現在的系統類似的新的系統—坦率地講，這在銀行收購案中是經常發生的。”如果對Deutsche銀行的收購也像這樣進行，State Street可能會超過其預期的保留90%的客戶收入的目標—但是運營成本又會達到多少呢?
雖然擁有了世界級的IT治理，但這是否就足以使State Street的業務迴歸正軌還須拭目以待。在去年10月該公司第三季度營收電話會上，CEO Ronald Logue宣佈了又一輪的裁員，並聲稱這將幫助公司節省5000多萬美元的成本。在第三季度，該公司又花費了1600萬美元用於與收購Deutsche相關的整合工作，該公司的經理人員還不得不對一些謠言進行反駁，這些謠言聲稱State Street很快就會淪落到自己被收購的命運。
Antonellis仍然在繼續尋求效率，公司要求他歸納出治理的模式，並提交給公司的運營部門。
“我不是一個技術工作者，我是一個業務人員，” Antonellis說。很多年來，業務部門總是視IT爲“命令接受者”的角色，他們總是對IT人員說，“我們是這樣決定的，你們去執行吧。”
現在，事情已經不再是這樣了。
“良好的IT治理將IT帶入到企業的戰略之中，創造出解決辦法，然後使你的流程得以合理化。對我來說，IT治理就是爲業務決策服務的業務流程。” Antonellis說。
如果信息技術有一個“上帝”的話，它的名字就是治理。
確實很好但是卻難以捉摸，普遍深入但卻難以量化，力量強大卻又難以明瞭，自從上世紀90年代末開始流行以來，IT治理這一概念給CIO留下的就是這樣的印象。
麻省理工學院斯隆學校信息系統研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的傳道者，他這樣稱道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企業比那些治理不佳的企業至少會產生高於20%的資產回報。
State Street公司是被Weill視爲IT治理的典範的一個企業，這家位於波士頓有着55億美元資產的金融服務公司管理着1.2萬億美元的資金。2003年，該公司大膽地收購了Deutsche銀行全球證券服務公司，收購之後接踵而來的沉重的整合工作過程，是能夠揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收購是檢測治理侷限的一個絕佳機會，” Weill說，“良好的IT治理要做到的就是決策正確且責任明確。有了好的IT治理，企業就不會在誰應該作某項決策這樣的事上爭吵不休，相反，他們能順利地完成整合工作。”
分析家們現在認爲，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche銀行爲State Street帶來了讓人印象深刻的88%的收入，與收購之初90%這一雄心勃勃的目標相比，只少了兩個百分點。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一個大鼻子的MBA，他一直在試圖弄清楚這88%中有多少應歸功於IT治理。“我不知道是否該將每一點都歸功於IT治理。”他說。
也就是說，即使是像Antonellis這樣的頂級門徒，對於解釋IT治理的神祕也感到困難。“我想我應該將這一項目的成功歸功於轉化是在毫無遮掩的狀態下進行的這一事實。” Antonellis說，“我們能爲客戶提供服務，這是因爲我們有一個良好的IT治理流程和良好的IT執行。你不得不保持營收，而且讓客戶感到高興，但是要實現這些也不能不計成本。IT治理流程使我們與業務部門一起工作，讓決策更加有利可圖。”
Antonellis認爲IT治理是一股強大的力量，這股力量指導他們成功地做出了一個個謎一樣的決策。
收購:信念的一躍
2003年1月，當State Street花15億美元收購Deutsche銀行爲機構客戶提供服務的全球證券和債券服務部門時，並非是因爲State Street需要Deutsche銀行的技術。State Street有自己的技術，而且自信比它將要繼承的900套應用系統還要優越。Deutsche的僱員也並非非要不可。從Deutsche銀行轉移到State Street的3000名員工中，有1000名很快就離開了。
State Street的戰利品是Deutsche銀行的600多個全球證券客戶。這一收購將很快使State Street在主要的歐洲市場的業務翻倍，一旦接收了那些投資項目，State Street的經理人員很有信心他們可以提供其他的交叉服務。
然而，分析家卻對此抱有懷疑。根據金融服務顧問公司城堡集團(Tower Group)的Guillermo Kopp所說，在類似的收購案中，對被收購公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司則將其預期收入保持率定爲90%。而且，對於有着200年的歷史、一向發展平穩的State Street而言，當時正處於一個特別困難的時期。在連續24年保持兩位數的利潤增長之後，2001年State Street面臨着利潤增長的停頓。在此次收購之後不久，該公司又遭遇了26年來的第一次季節虧損。
State Street必須有能力吸收Deutsche銀行的600多家客戶的11000項投資，轉移新的客戶數據，並且關閉Deutsche銀行的系統—而且這一切還要迅速完成，否則，一些客戶就會因更好的條件而投向其競爭對手的懷抱。
“這種快速轉移數據的策略是最好的實踐，” 城堡集團金融服務兼IT投資副總裁Kopp說，“在做這種轉移時，你先期多投入了一些努力，但是省去了後期複製系統的成本。”
在這個過程中，任何拖延的決策都會使得項目撞牆。Banknorth的執行副總裁兼CIO John Petrey在過去的幾年裏曾處理10多次收購事件，他說:“不能作出決策也許是商業收購惟一最大的風險。你必須在某個期限前作出決策，否則只有死亡。”
但是，對於State Street來說，按時作好決策並不需要依靠什麼奇蹟發生，它只需要有好的IT治理就行了。
層級:如何做好11000個決策
如果要問IT治理的定義，你很可能得不到一個有關其組成部分的描述—就是這一組元素加起來構成了治理。在State Street公司，這些組成部分是一個個的委員會，通過這些委員會，無數個決策做出來之後形成策略，策略又形成制度，然後被付諸實施。轉移Deutsche銀行的11000個客戶投資需要大量的實施工作。
在State Street的治理金字塔的頂端是運營小組，該小組由CEO、副主席、CIO、CFO、人力資源主管和三條主要業務線上的領導組成。該小組每週開一次會討論策略。該委員會的一個隸屬小組被稱爲執行指導小組(基本由相同的人組成)，一個月開一到兩次會，專門討論IT和運營。
接下來的是IT理事會，由Antonellis和他的6位直接報告者組成。他們每月召集兩次會議，討論IT最佳實踐、跨企業的項目和IT變革管理。
在此之下是一個戰略和治理辦公室，由State Street的三個業務部門的IT和產品經理組成，這個辦公室負責評估和研究新的技術，建立企業架構藍圖，並維護系統的開發。
最後是專門爲對Deutsche銀行的收購而設立的綜合項目管理辦公室，由各部門的經理組成—包括IT、銷售、人力資源和客戶服務—以解決各個組成部門的一些細節性的問題。
State Street的首要原則就是，任何500萬美元以內的決策都要提交到IT理事會，500～1000萬美元以內的決策則由執行指導委員會負責，1000萬或更多的決策則由運營小組來處理。
“公司最高層對於成本降低懷有期許。要實現這一目標就要確保與你的應用系統和平臺有協同效應。” 對於Deutsche的整合工作，Antonellis如是說。
從那開始，綜合項目管理辦公室的商業專家將Deutsche銀行的系統與State Street已有的系統相比較和對照，尋找冗餘，並看Deutsche銀行的什麼功能可以移植到State Street的產品系統之中。
在2001年State Street的前任CIO John Fiore開始大張旗鼓地實施IT治理之前，公司的決策是由各業務部門自己來做的。“很少有整合，冗餘很多，有太多的平臺。你只能基於個人關係在同事之間進行互動。如果碰巧我知道全球資產管理部門的某個兄弟正在用某種軟件，我就會拿起電話。而現在我們有了更多的規則。”
IT治理並非都是與標準化和集權化相關。“你不得不小心，” Antonellis告誡說，“你不能太過程序化，也不能太嚴厲，否則會窒息創造力，那樣你就會失去敏捷性。”這些委員會的責任並不在於去決定公司應該，比如說，以IBM的WebSphere爲標準提供網絡服務，而是在於建立適當的流程，以決定公司是否需要某個標準。如果需要的話，誰來選擇(即決策權)。
一種尺碼不會適合所有的人。“要依靠你的組織來創建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要將多少標準和要求強加給職員，以及IT如何與業務部門互動。”
Antonellis說。架構的建立需要適應企業的文化。例如，“一些人永遠也不會將IT強加給CEO，但我們的CEO喜歡IT。他過去曾是一個彙編程序員，他希望能參與到IT決策之中。”
Weill同意IT治理沒有惟一正確的方法。“架構並不重要，”他說，“你真正需要關注的是決策權:即誰有權做出決策?”
在Deutsche銀行的收購中，State Street有一個準備好了的治理模式—這是它自己的模式。由於有了定義清楚的進行決策的各層級委員會，而且決策權在各層級之間的上交下轉都基於成本有了明確的標準，State Street的經理人員知道由誰來做出關鍵的決策，而且如何做出決策。
現在，他們就是這樣做的。
執行:分解15億美元的巨人
沒有人比Sharon Donovan Hart看到更多決策的過程。作爲State Street業務項目服務的執行副總裁，Donovan Hart掌管着綜合項目管理辦公室，她因此而成爲業務人員和技術人員間的首要聯絡員。
State Street淘汰掉的那近900套應用系統?她全都一一過目了。11000個投資的轉化?她也身在其中，並幫助決定哪位客戶以及什麼時候要吸收進State Street的平臺。當Donovan Hart描述她的方法時，她很少講到治理，而是更多地談到，執行團隊提供的某個清楚的策略，是如何幫助她的團隊做出了決策。
“當我們進入Deutsche時，有很多事情放在桌上等待着決策—這正是我們要做的事情。” Donovan Hart說。基於執行指導委員會制定的目標，IT理事會爲Donovan Hart指定了下面這些標準:
◆ 任何與我們轉化投資的能力相關的因素都要優先對待。
◆ 任何由於成本的原因而進行系統淘汰的項目都要優先對待。
其他的任何事情—如某個客戶提出的特殊要求，或者是能讓對養老金的管理更加平穩的一個變化—都會進行公開討論。
Deutsche銀行的應用系統並非總是一無是處。這就是治理能發揮關鍵作用的地方。例如，Deutsche銀行有一套新的協同應用系統，但是這套系統只對6家客戶適用。它是否能被推而廣之呢?
“人們要做的決策是，好，這個應用系統是新的，但是卻只能用於6家客戶，我們有自己的協同系統。” Antonellis說，“是的，Deutsche銀行的應用系統有自己的功能，但是我們不僅要將Deutsche銀行的客戶轉入這個系統之中，而且還要將我們的客戶轉入這一系統，這既需要時間也需要金錢。所以我們必須作出決定。”
基於執行小組已經制定的參數-即對成本削減的追求-綜合項目管理辦公室決定淘汰Deutsche銀行的的協同系統。可供選擇的另一個辦法，雖說可能是符合邏輯的，但卻會帶來冗餘。
“如果我們沒有明確的重點，” Donovan Hart說，“我們可能會花費很多時間—因爲從業務的角度來講那好像是自然的—我們就會看不到轉換和淘汰系統的必要。”
最後，在Deutsche銀行被收購的80個主要的系統之中，State Street只保留了三個(對於第四個還在決策之中)—這是隻有在將分解這個15億美元的巨人作爲一種戰略目標時纔可能出現的壯舉。
決策點:平衡服務和成本
當銀行的收購出現問題時，沒有人說，“呵呵，糟糕的IT治理。”與此相反，城堡集團的Kopp說，收購是免不了磕磕絆絆的，因爲客戶會感受到服務質量的下降。因此，這就產生了另外一個挑戰。當State Street的IT戰略注重於成本減少之時，業務目標卻是保留Deutsche 銀行90%的收入。爲了做到這一點，銀行不得不要保證不能讓服務滑坡。
這是一個緊張時期，並且因爲競爭對手試圖挖走Deutsche的客戶而顯得更爲複雜。“競爭對手給出了更優厚的條件，” Antonellis說，“因爲他們的意圖更多的並不是贏得業務，而是在於讓市場上少一個對手。”
業務部門開始反擊，他們也爲客戶提供優厚的條件。在對何時將客戶轉換到State Street的平臺做出戰略性決策，以及要讓客戶滿意等方面，IT都作出了貢獻。
Deutsche銀行的大多數客戶都在美國，由於政策方面的原因，在美國從事這種客戶的轉換是最簡單的。因此綜合項目管理辦公室決定首先將重點定在這些客戶。
有位名叫Vyvian Heath的客戶是一名養老金投資經理人，別的公司提出爲她提供更優厚的條件，State Street於是同意也爲她提供同等的條件。由於 Heath接觸的原Deutsche銀行的大多數客戶現在仍然保留在State Street公司，所以她決定不去投奔State Street的競爭對手。
State Street自己的IT系統不僅保留了Heath這位客戶，而且還讓她感到很滿意。她表示，現在她可以自動地接收到更多的報告，而且，這個轉化的過程很平滑，因爲她的聯繫點沒有任何變化。
這正是State Street的執行人員希望聽到的事情-實際上他們也確實聽到了。到2004年末，State Street已經轉來了如此多的客戶，公司爲其提供服務的總體投資者數量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客戶轉移已經完成。正是因爲哪些，State Street才保留了88%的營業收入。
信念:IT就是業務
雖然Antonellis不能精確測定IT治理的貢獻，但是這卻是一個事關信念的問題。
“如果我們沒有IT治理流程，” Antonellis說，“我們就不會有一個企業架構，我們也不會有標準，也不會有最佳實踐。你就要預見到會有人這樣說，‘讓我們將所有這些都建立起來’”
“這就意味着，” Anton ellis繼續說，“你要建立一整套與銀行現在的系統類似的新的系統—坦率地講，這在銀行收購案中是經常發生的。”如果對Deutsche銀行的收購也像這樣進行，State Street可能會超過其預期的保留90%的客戶收入的目標—但是運營成本又會達到多少呢?
雖然擁有了世界級的IT治理，但這是否就足以使State Street的業務迴歸正軌還須拭目以待。在去年10月該公司第三季度營收電話會上，CEO Ronald Logue宣佈了又一輪的裁員，並聲稱這將幫助公司節省5000多萬美元的成本。在第三季度，該公司又花費了1600萬美元用於與收購Deutsche相關的整合工作，該公司的經理人員還不得不對一些謠言進行反駁，這些謠言聲稱State Street很快就會淪落到自己被收購的命運。
Antonellis仍然在繼續尋求效率，公司要求他歸納出治理的模式，並提交給公司的運營部門。
“我不是一個技術工作者，我是一個業務人員，” Antonellis說。很多年來，業務部門總是視IT爲“命令接受者”的角色，他們總是對IT人員說，“我們是這樣決定的，你們去執行吧。”
現在，事情已經不再是這樣了。
“良好的IT治理將IT帶入到企業的戰略之中，創造出解決辦法，然後使你的流程得以合理化。對我來說，IT治理就是爲業務決策服務的業務流程。” Antonellis說。
如果信息技術有一個“上帝”的話，它的名字就是治理。
確實很好但是卻難以捉摸，普遍深入但卻難以量化，力量強大卻又難以明瞭，自從上世紀90年代末開始流行以來，IT治理這一概念給CIO留下的就是這樣的印象。
麻省理工學院斯隆學校信息系統研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的傳道者，他這樣稱道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企業比那些治理不佳的企業至少會產生高於20%的資產回報。
State Street公司是被Weill視爲IT治理的典範的一個企業，這家位於波士頓有着55億美元資產的金融服務公司管理着1.2萬億美元的資金。2003年，該公司大膽地收購了Deutsche銀行全球證券服務公司，收購之後接踵而來的沉重的整合工作過程，是能夠揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收購是檢測治理侷限的一個絕佳機會，” Weill說，“良好的IT治理要做到的就是決策正確且責任明確。有了好的IT治理，企業就不會在誰應該作某項決策這樣的事上爭吵不休，相反，他們能順利地完成整合工作。”
分析家們現在認爲，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche銀行爲State Street帶來了讓人印象深刻的88%的收入，與收購之初90%這一雄心勃勃的目標相比，只少了兩個百分點。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一個大鼻子的MBA，他一直在試圖弄清楚這88%中有多少應歸功於IT治理。“我不知道是否該將每一點都歸功於IT治理。”他說。
也就是說，即使是像Antonellis這樣的頂級門徒，對於解釋IT治理的神祕也感到困難。“我想我應該將這一項目的成功歸功於轉化是在毫無遮掩的狀態下進行的這一事實。” Antonellis說，“我們能爲客戶提供服務，這是因爲我們有一個良好的IT治理流程和良好的IT執行。你不得不保持營收，而且讓客戶感到高興，但是要實現這些也不能不計成本。IT治理流程使我們與業務部門一起工作，讓決策更加有利可圖。”
Antonellis認爲IT治理是一股強大的力量，這股力量指導他們成功地做出了一個個謎一樣的決策。
收購:信念的一躍
2003年1月，當State Street花15億美元收購Deutsche銀行爲機構客戶提供服務的全球證券和債券服務部門時，並非是因爲State Street需要Deutsche銀行的技術。State Street有自己的技術，而且自信比它將要繼承的900套應用系統還要優越。Deutsche的僱員也並非非要不可。從Deutsche銀行轉移到State Street的3000名員工中，有1000名很快就離開了。
State Street的戰利品是Deutsche銀行的600多個全球證券客戶。這一收購將很快使State Street在主要的歐洲市場的業務翻倍，一旦接收了那些投資項目，State Street的經理人員很有信心他們可以提供其他的交叉服務。
然而，分析家卻對此抱有懷疑。根據金融服務顧問公司城堡集團(Tower Group)的Guillermo Kopp所說，在類似的收購案中，對被收購公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司則將其預期收入保持率定爲90%。而且，對於有着200年的歷史、一向發展平穩的State Street而言，當時正處於一個特別困難的時期。在連續24年保持兩位數的利潤增長之後，2001年State Street面臨着利潤增長的停頓。在此次收購之後不久，該公司又遭遇了26年來的第一次季節虧損。
State Street必須有能力吸收Deutsche銀行的600多家客戶的11000項投資，轉移新的客戶數據，並且關閉Deutsche銀行的系統—而且這一切還要迅速完成，否則，一些客戶就會因更好的條件而投向其競爭對手的懷抱。
“這種快速轉移數據的策略是最好的實踐，” 城堡集團金融服務兼IT投資副總裁Kopp說，“在做這種轉移時，你先期多投入了一些努力，但是省去了後期複製系統的成本。”
在這個過程中，任何拖延的決策都會使得項目撞牆。Banknorth的執行副總裁兼CIO John Petrey在過去的幾年裏曾處理10多次收購事件，他說:“不能作出決策也許是商業收購惟一最大的風險。你必須在某個期限前作出決策，否則只有死亡。”
但是，對於State Street來說，按時作好決策並不需要依靠什麼奇蹟發生，它只需要有好的IT治理就行了。
層級:如何做好11000個決策
如果要問IT治理的定義，你很可能得不到一個有關其組成部分的描述—就是這一組元素加起來構成了治理。在State Street公司，這些組成部分是一個個的委員會，通過這些委員會，無數個決策做出來之後形成策略，策略又形成制度，然後被付諸實施。轉移Deutsche銀行的11000個客戶投資需要大量的實施工作。
在State Street的治理金字塔的頂端是運營小組，該小組由CEO、副主席、CIO、CFO、人力資源主管和三條主要業務線上的領導組成。該小組每週開一次會討論策略。該委員會的一個隸屬小組被稱爲執行指導小組(基本由相同的人組成)，一個月開一到兩次會，專門討論IT和運營。
接下來的是IT理事會，由Antonellis和他的6位直接報告者組成。他們每月召集兩次會議，討論IT最佳實踐、跨企業的項目和IT變革管理。
在此之下是一個戰略和治理辦公室，由State Street的三個業務部門的IT和產品經理組成，這個辦公室負責評估和研究新的技術，建立企業架構藍圖，並維護系統的開發。
最後是專門爲對Deutsche銀行的收購而設立的綜合項目管理辦公室，由各部門的經理組成—包括IT、銷售、人力資源和客戶服務—以解決各個組成部門的一些細節性的問題。
State Street的首要原則就是，任何500萬美元以內的決策都要提交到IT理事會，500～1000萬美元以內的決策則由執行指導委員會負責，1000萬或更多的決策則由運營小組來處理。
“公司最高層對於成本降低懷有期許。要實現這一目標就要確保與你的應用系統和平臺有協同效應。” 對於Deutsche的整合工作，Antonellis如是說。
從那開始，綜合項目管理辦公室的商業專家將Deutsche銀行的系統與State Street已有的系統相比較和對照，尋找冗餘，並看Deutsche銀行的什麼功能可以移植到State Street的產品系統之中。
在2001年State Street的前任CIO John Fiore開始大張旗鼓地實施IT治理之前，公司的決策是由各業務部門自己來做的。“很少有整合，冗餘很多，有太多的平臺。你只能基於個人關係在同事之間進行互動。如果碰巧我知道全球資產管理部門的某個兄弟正在用某種軟件，我就會拿起電話。而現在我們有了更多的規則。”
IT治理並非都是與標準化和集權化相關。“你不得不小心，” Antonellis告誡說，“你不能太過程序化，也不能太嚴厲，否則會窒息創造力，那樣你就會失去敏捷性。”這些委員會的責任並不在於去決定公司應該，比如說，以IBM的WebSphere爲標準提供網絡服務，而是在於建立適當的流程，以決定公司是否需要某個標準。如果需要的話，誰來選擇(即決策權)。
一種尺碼不會適合所有的人。“要依靠你的組織來創建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要將多少標準和要求強加給職員，以及IT如何與業務部門互動。”
Antonellis說。架構的建立需要適應企業的文化。例如，“一些人永遠也不會將IT強加給CEO，但我們的CEO喜歡IT。他過去曾是一個彙編程序員，他希望能參與到IT決策之中。”
Weill同意IT治理沒有惟一正確的方法。“架構並不重要，”他說，“你真正需要關注的是決策權:即誰有權做出決策?”
在Deutsche銀行的收購中，State Street有一個準備好了的治理模式—這是它自己的模式。由於有了定義清楚的進行決策的各層級委員會，而且決策權在各層級之間的上交下轉都基於成本有了明確的標準，State Street的經理人員知道由誰來做出關鍵的決策，而且如何做出決策。
現在，他們就是這樣做的。
執行:分解15億美元的巨人
沒有人比Sharon Donovan Hart看到更多決策的過程。作爲State Street業務項目服務的執行副總裁，Donovan Hart掌管着綜合項目管理辦公室，她因此而成爲業務人員和技術人員間的首要聯絡員。
State Street淘汰掉的那近900套應用系統?她全都一一過目了。11000個投資的轉化?她也身在其中，並幫助決定哪位客戶以及什麼時候要吸收進State Street的平臺。當Donovan Hart描述她的方法時，她很少講到治理，而是更多地談到，執行團隊提供的某個清楚的策略，是如何幫助她的團隊做出了決策。
“當我們進入Deutsche時，有很多事情放在桌上等待着決策—這正是我們要做的事情。” Donovan Hart說。基於執行指導委員會制定的目標，IT理事會爲Donovan Hart指定了下面這些標準:
◆ 任何與我們轉化投資的能力相關的因素都要優先對待。
◆ 任何由於成本的原因而進行系統淘汰的項目都要優先對待。
其他的任何事情—如某個客戶提出的特殊要求，或者是能讓對養老金的管理更加平穩的一個變化—都會進行公開討論。
Deutsche銀行的應用系統並非總是一無是處。這就是治理能發揮關鍵作用的地方。例如，Deutsche銀行有一套新的協同應用系統，但是這套系統只對6家客戶適用。它是否能被推而廣之呢?
“人們要做的決策是，好，這個應用系統是新的，但是卻只能用於6家客戶，我們有自己的協同系統。” Antonellis說，“是的，Deutsche銀行的應用系統有自己的功能，但是我們不僅要將Deutsche銀行的客戶轉入這個系統之中，而且還要將我們的客戶轉入這一系統，這既需要時間也需要金錢。所以我們必須作出決定。”
基於執行小組已經制定的參數-即對成本削減的追求-綜合項目管理辦公室決定淘汰Deutsche銀行的的協同系統。可供選擇的另一個辦法，雖說可能是符合邏輯的，但卻會帶來冗餘。
“如果我們沒有明確的重點，” Donovan Hart說，“我們可能會花費很多時間—因爲從業務的角度來講那好像是自然的—我們就會看不到轉換和淘汰系統的必要。”
最後，在Deutsche銀行被收購的80個主要的系統之中，State Street只保留了三個(對於第四個還在決策之中)—這是隻有在將分解這個15億美元的巨人作爲一種戰略目標時纔可能出現的壯舉。
決策點:平衡服務和成本
當銀行的收購出現問題時，沒有人說，“呵呵，糟糕的IT治理。”與此相反，城堡集團的Kopp說，收購是免不了磕磕絆絆的，因爲客戶會感受到服務質量的下降。因此，這就產生了另外一個挑戰。當State Street的IT戰略注重於成本減少之時，業務目標卻是保留Deutsche 銀行90%的收入。爲了做到這一點，銀行不得不要保證不能讓服務滑坡。
這是一個緊張時期，並且因爲競爭對手試圖挖走Deutsche的客戶而顯得更爲複雜。“競爭對手給出了更優厚的條件，” Antonellis說，“因爲他們的意圖更多的並不是贏得業務，而是在於讓市場上少一個對手。”
業務部門開始反擊，他們也爲客戶提供優厚的條件。在對何時將客戶轉換到State Street的平臺做出戰略性決策，以及要讓客戶滿意等方面，IT都作出了貢獻。
Deutsche銀行的大多數客戶都在美國，由於政策方面的原因，在美國從事這種客戶的轉換是最簡單的。因此綜合項目管理辦公室決定首先將重點定在這些客戶。
有位名叫Vyvian Heath的客戶是一名養老金投資經理人，別的公司提出爲她提供更優厚的條件，State Street於是同意也爲她提供同等的條件。由於 Heath接觸的原Deutsche銀行的大多數客戶現在仍然保留在State Street公司，所以她決定不去投奔State Street的競爭對手。
State Street自己的IT系統不僅保留了Heath這位客戶，而且還讓她感到很滿意。她表示，現在她可以自動地接收到更多的報告，而且，這個轉化的過程很平滑，因爲她的聯繫點沒有任何變化。
這正是State Street的執行人員希望聽到的事情-實際上他們也確實聽到了。到2004年末，State Street已經轉來了如此多的客戶，公司爲其提供服務的總體投資者數量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客戶轉移已經完成。正是因爲哪些，State Street才保留了88%的營業收入。
信念:IT就是業務
雖然Antonellis不能精確測定IT治理的貢獻，但是這卻是一個事關信念的問題。
“如果我們沒有IT治理流程，” Antonellis說，“我們就不會有一個企業架構，我們也不會有標準，也不會有最佳實踐。你就要預見到會有人這樣說，‘讓我們將所有這些都建立起來’”
“這就意味着，” Anton ellis繼續說，“你要建立一整套與銀行現在的系統類似的新的系統—坦率地講，這在銀行收購案中是經常發生的。”如果對Deutsche銀行的收購也像這樣進行，State Street可能會超過其預期的保留90%的客戶收入的目標—但是運營成本又會達到多少呢?
雖然擁有了世界級的IT治理，但這是否就足以使State Street的業務迴歸正軌還須拭目以待。在去年10月該公司第三季度營收電話會上，CEO Ronald Logue宣佈了又一輪的裁員，並聲稱這將幫助公司節省5000多萬美元的成本。在第三季度，該公司又花費了1600萬美元用於與收購Deutsche相關的整合工作，該公司的經理人員還不得不對一些謠言進行反駁，這些謠言聲稱State Street很快就會淪落到自己被收購的命運。
Antonellis仍然在繼續尋求效率，公司要求他歸納出治理的模式，並提交給公司的運營部門。
“我不是一個技術工作者，我是一個業務人員，” Antonellis說。很多年來，業務部門總是視IT爲“命令接受者”的角色，他們總是對IT人員說，“我們是這樣決定的，你們去執行吧。”
現在，事情已經不再是這樣了。
“良好的IT治理將IT帶入到企業的戰略之中，創造出解決辦法，然後使你的流程得以合理化。對我來說，IT治理就是爲業務決策服務的業務流程。” Antonellis說。