- 作者：Maggie姐
- 來源：Maggie姐說（ID：HRMaggietalk）
職場的荒謬之處在於，只有你跳槽入職的時候，你的薪水是按照市場價值支付的。
而你在職期間，絕大部分公司都不會按照市場價值去重估薪水。
先講兩個故事。
故事1: 有一天，公司一個幹了6年的技術大牛突然提出辭職，原因是一起閒聊時發現他手下一個工作經驗只有2年的小弟竟然工資跟他差不多，他當時就怒了，直接撂挑子不幹，最後老闆出面挽留，提出可以把工資再加4K。沒用，直接走了，丟下一大攤子事根本來不及找人頂替，還有一個項目因爲過了deadline被甲方起訴，最後賠了五六十萬。
故事2:曾經有兩個好朋友，在兩家公司各自乾的好好的。有一天，一個兄弟想換工作試試，跑去另一家，薪水加了50％。老公司沒辦法就招人，於是另一個兄弟跳過來，也是50％漲幅。人還是那兩個人，公司也還是那兩家公司，但一對調，公司由此付出的成本都上升了50%。
爲何會出現這種現象
▍原因1: 老闆沒有意識到關鍵員工的價值和人才流失成本
老闆一般會這麼想：爲什麼這個員工會一直在我的公司工作？如果他有更好的選擇肯定早就走了，能留下來待這麼久，是因爲我們公司是這個員工目前最好的選擇。所以公司覺得自己“虧了”，既然已經overpay了，那爲什麼還要給你加薪呢？
另一方面，很多老闆也不知道員工離開後會讓公司付出多大的代價，特別是很多工作非常重要，但是沒法量化，或者存在感不足，所以很多看着不起眼的人，其實不可或缺，但公司可能真的看不到。
▍原因2: 主管爭取大幅加薪的主觀意願度低
你希望大幅漲薪？那根本就不是你主管一個人說了算的，因爲加薪總包就那麼大，你加的多了，別人就加的少。老闆、財務總監、人資總監都會向你的主管發問：“
爲什麼給你漲更多？你有額外的貢獻嗎？
失去你公司損失大嗎？
給你漲了，你就一定會留下嗎？還是藉着這波漲幅，跳槽拿更高薪水？相信我，你的主管很難爲你強出頭申請高額調薪，因爲他面臨的挑戰實在是太大了，就算力爭也不見得有收穫，所以遠遠不如重新招人划算。
▍原因3: 不患寡而患不均
如果只給一個老員工調薪了，其他人會怎麼想？是不是也要給其他人調？難道是按鬧分配？任何一個管理者，都不容許這樣的情況出現。
人力成本劇增只是一方面，更重要的是公司的權威被挑戰，管理被質疑，整體氛圍受影響，所以公司寧可去外面花更高的價錢也不願意屈服，因爲一旦退一步，就意味着還要退更多步。
如果公司堅持不讓步，員工就會意識到公司的態度和導向。畢竟能到外面拿高薪的人只是少數，總有人懷念公司的氛圍，也許有人覺得換工作太麻煩，也許有人上有老下有小經不起折騰求穩定，所以不患寡而患不均，說的就是這個道理。
▍原因4: 新人才的光環效應
從人性的角度來看，人對於未知的東西總是報以略高期望值的。比如一個新人的能力可能在80-120之間，通常公司會按110來評估，加上簡歷和麪試這兩個環節通常會適當包裝，所以新人也會得到更高的評價。
對公司來說，老員工掌握的知識和技能對於公司來說不是什麼祕密，而新人掌握的那些“祕笈”纔是公司垂涎欲滴的。
所以當一個公司要開發新產品時，由於時間成本、試錯成本、機會成本對產品的成敗影響很大，往往會從外部招聘契合產品技術方案的員工。而爲了撬動這些正幹得好好的程序員動心，薪資至少要50%漲幅，有時甚至需要翻倍。
人才流失的成本究竟有多高
一般我們會從兩方面來評估：
從招聘成本來考慮，核心人才流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期；此外還有4個月工資的招聘費用，和超過40%的失敗率。從找新人到培養新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，包括招聘、入職培訓、其他培訓，以及達到生產率峯值的“預熱”時間。如果離開的是管理人員，公司付出的代價就更高了。
從員工穩定性來考慮，通常一個員工離職會引發3個員工產生離職的想法。所以如果員工離職率爲10%，那麼有30%的員工正在找工作；如果員工離職率爲20%，則有60%的員工正在找工作。
HR該如何破題
▍做好離職預警，理性分析員工的離職原因
馬雲說，員工提離職，要麼是錢委屈了，要麼是心委屈了。
一旦員工開口提離職，能挽留下來的可能性只有20%，而這些被挽留下來人裏，有80%的人還會再一次提離職，直到離開。
所以我們需要在員工有異動苗頭時，就迅速將小火花撲滅，避免造成燎原之勢。當然也要注意避免員工 “藉此撒嬌”的狀態。
先分析員工是否需要保留的關鍵員工，以及主管對此的態度如何，是否存在認識誤區。
如果要開展離職挽留，最好是請和他關係好的員工幫助挽留，弄清楚員工離職的深層原因，是薪酬問題，還是人際關係問題，還是發展問題，還是上司問題，針對這些問題才能制定挽留計劃。
除了薪酬手段，感情牌該打也要打。喚起員工對公司的感情，他和大家一起度過的關鍵時刻，比如加班拿下的大項目，團建時的歡樂時刻等等。
▍客觀公正的績效管理制度
績效管理通常是管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。
通常，我們用它來激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，進而改善公司績效。
然而，我們也需要意識到，績效管理不僅僅只是做好目標管理，還要能真正識別出誰是雷鋒，從而才能在薪酬以及發展方面保證“不讓雷鋒喫虧”，這是我們做各種人力資源管理決策的重要依據。
▍科學的薪酬體系
從馬斯洛需求層次理論上看，不管是最基本的生理需要，還是最高的自我實現需求，都是建立在薪酬基礎上的。所以薪酬是吸引、留住人才的利器，必須合理使用。
好的薪酬體系可以激發員工的鬥志和潛能，提升組織的工作效率；不好的薪酬體系必定是打擊員工的士氣，束縛甚至是阻礙企業的發展。
當然，薪酬體系設計是個系統工程，它需要結合公司的組織結構、崗位設置、績效結果、市場薪酬水平、公司的薪酬支付能力等等來綜合考慮。
▍不斷上升的發展空間
其實在被問及跳槽原因時，候選人給出的首要理由往往是缺少職業發展機會，其次是渴望新的挑戰，這兩個跳槽原因通常排在薪水問題之前。
所以公司要爲所有員工提供職業發展機會，要不斷讓核心人才有事可做，給他一個安心的職業發展環境，這樣他纔會覺得在這個平臺上將得到很好的發展。
當然，職業發展並不一定就意味着晉升。
我們能給員工提供專業技能培訓嗎？能給員工安排一對一導師指導嗎？我們能給員工提供其他的工作職責或是管理其他員工的機會嗎？
能給他們提供輔導或培訓其他員工、管理項目或主持會議的機會嗎？
儘管有時HR的工作已經做得很到位，但有些員工仍然可能辭職。
這種時候既然大勢已去，我們也可以盡力將壞事變好事，比如做好離職員工的僱主品牌建設，讓他們即使離開了，仍然也能對公司作出高度評價。