- 作者：俞朝翎
- 來源： 創業酵母（ID：chuangyejiaomu）
沒有好的過程，不會促成好的結果。越來越多的企業意識到“追過程”的重要性，而Review正在成爲企業“追過程”的通用手段。
但在實際操作中，很多CEO反映，Review做着做着就淪爲一種形式，既看不見效果又費時費力。
如何避免review流於形式？怎樣做高質量的review？今天和你分享創業酵母創始人俞朝翎老師的“Review”祕籍，助你瞭解阿里績效管理的核心祕密。
什麼是Review？說得簡單通俗一點就是總結。你每天、每個月、每個季度、每年都有需要總結的時候。我們給這個總結起了一個更好聽的名字，叫做時光倒流。
假設我們站在月初回到上個月的月初時，如果說能夠讓我們重新來一遍，我們將如何來做這件事情？通常是每個月月初或者是季度開始的時候去Review之前工作的一個狀態。
在Review開始之前，我們得要先想清楚整個環節的流程。
第一，目標的設定。我們要明白我們到底在Review什麼？
第二，績效的拆解。目標設定完是做目標的拆解，拆解完了是績效的設定，你要設置績效對應的KPI。
第三，進行Review。圍繞KPI我們才能進行總結。
第四，績效考覈。有了總結以後，到績效考覈季度我們要做考覈。
第五，提升改進。在考覈打完分數後，更重要的是說我們有沒有雙方共同達成共識的，確定下個階段需要提升改進的內容。
最後我們回到下一個階段的目標設定上。這是一個Review完整的流程。
1.Review的週期
那麼Review應該保證一個什麼樣的週期呢？有的管理者覺得每個季度做一次Review就足夠了，事實上每天、每週、每月、每個季度，我們都需要做Review。這樣才能夠保證你在專注業務的過程當中不跑偏，很多的人之所以跑偏是因爲每天的To do list（待辦清單，以下簡稱TDL）他沒做。管理層在做每天的TDL時，需要關注到員工在做的事情，幫他一起總結。
第一，你要看員工每天和每週的TDL，他有沒有忽略掉這個月的目標？有沒有偏離這個目標？
第二，Review的時候很重要的點是他有沒有符合階段性的目標？有沒有達成目標的節奏？
第三，每天有每天的目標，每週有每週的目標，可是我每天要做一些什麼樣的事情，爲我明天或者是這一週的目標打好基礎呢？我們每天每週的過程指標完成了沒？如果說我們每天每週的過程指標沒有完成，其實到了每個月我們是完不成我們個人的目標。所以Review很重要的點是根據最小單位，每天甚至在臨近月底的時候，每半天或每隔幾個小時做一次總結。
那麼作爲HR，這個時候很重要的是配合業務方來做好每天、每週、每個月的總結。在這個過程當中，需要按照這個每個月的時間週期進行合理的分配。
通常大部分的人在做季度Review的時候會有一個很正式的分數。爲了避免在正式打分的過程中，員工想要的分數和真正管理者給的分數不一致，成爲引起衝突的導火索。
我們每天每週每月其實都要去做覆盤，我們要跟團隊進行溝通。在溝通的過程當中要跟他講清楚，什麼是公司希望你達到的，什麼是你做得不錯的，要把這些事兒講清楚。
2.Review 的目的
Review的目的是我們要充分掌握在某一個階段各個業務線的業務進展情況，我們首先要了解現狀，比如說業務團隊、價值觀、過程、結果。
有很多公司在做月度review的時候，通常只是把業務的情況講清楚了。比如說這個業務目標是什麼？目標之下我的策略是怎麼定的？有了這個策略以後我做了哪些事情？做了這些事情以後取得了什麼樣的結果？哪些是在你的預期當中的，哪些不在你的預期當中。
這個過程我們把事件描述的很好，但是這些事它爲什麼會是這樣呢？這事是哪些人完成的？他爲什麼要這樣操作它？在做這件事情的時候他的思考是什麼？做了這件事情，對客戶有沒有好處？這些問題是很多公司沒有去深挖的，但是在阿里的Review，除了事情以外，我們更多的強調的是團隊。
第一，我們會問在你的這個週期當中團隊的表現怎樣？團隊當中的每一個人是怎麼樣？你在培養人的過程當中哪些人是你的後備人選，你對他們做了什麼培養動作？訓練了他們什麼樣的經驗和技能。在Review的過程當中，你要特別地把這些問題提出來。
第二，在團隊當中每個人的價值觀是什麼？團隊中是否有抱怨的、扯後腿的、違反公司的明文規定的事情？是不是有命令不執行或者執行的不徹底的員工？這些價值觀上的事情，我們需要一一提煉，再來想出解決方案。
最後，最重要的把團隊的事情都講完了，我們要講講被Review的這個人本身。他的工作思路是什麼？他的團隊概念是什麼？他自己的價值觀是什麼？他爲什麼要帶領團隊這樣做而不是那樣做？我們要挖掘他內心的那些想法。
有了這幾個層面上的瞭解現狀以後，我們就對被review的人團隊和目前的狀況有更清晰的認知。接下來我們要總結過去，這部分很重要的有兩點。
第一，我們在圍繞的他的目標、過程、結果、團隊、人員成長和他自身的過程當中，他的成功經驗是什麼？他有沒有值得我們學習的地方？
第二，他有沒有在做的過程當中出現了問題？分析原因之前，你覺得是問題的地方對方是否認同？
很多的時候我們對於同一個問題的看法不能達成一致。在這個過程當中呢，你會發現在管理上它的複雜性，人和人之間會存在很多分歧。而這些分歧我們怎麼來看待它？這時候可以用螺旋理論來解決這些問題。
除了理論，我們還需要有實戰經驗，總結過去其實是一門非常重要的管理技能。當你在總結這一塊的時候，其實是要運用心理學，要運用很多的技能，才能夠讓大家能夠達成初步的一致。
總結過去之後，我們要提升未來。
第一，就是將我們過去經驗總結出來，設想的這些假想的問題進行實踐。
第二，我們要制定下一步的業務計劃，如何做啓動會議，如何增加新的團隊成員，在這個過程當中是很重要的。
第三，你的團隊成員培養計劃是什麼？
所有的Review其實都是借假修真。借業務的假，修人的真。
這裏的“人”最好的情況是指三個人。一是被Review的員工；二是Review的這個管理者，他有沒有氣量；三是HR，阿里在績效管理的時候是 1 over 1 plus HR，這個HR也會被修煉得很好。
3.Review的流程
接下來我們談談Review的流程。首先，Review前要確定談話的基調。你和你的HR要確定一個談話的基調。比如是嚴肅加活潑的形式，還是上來就給他一悶棍？還是諄諄誘導的方式。第二，被 Review他做得好與不好要確定基調，在談話前不要有驚喜，不能員工自己覺得自己做的很好，但你和HR覺得他不行，這樣他會崩潰的。
Review前第一個重要的是業績數據的結果。管理者一定是在Review的時候，和對方就業績數據的結果先達成一個共識，在談話的整個過程當中才能夠更順暢。
第二，我們要把數據當中的結果放在第一位，過程指標放在第二位。好的結果和不好的結果，它背後的過程指標是不一樣的，那爲什麼不一樣呢？這裏就需要一些工作案例。
第三，通過這些案例的背後，你得出來的結論是什麼呢？發現了對應的問題，你的改進計劃是什麼呢？我們通常是說叫做三好一改進。你得問清楚，在這個過程當中爲什麼你覺得這是個問題？這個問題的背後真的是你所說的這個原因嗎？是否還有其他的原因。
這個過程中你會發現你和員工不一定能夠達到共識。所以在Review之前，你得要準備好業績數據，相對應的談話策略你要準備好。然後還有你邀約他的時間、地點、參加人員。因爲我們Review一些高管的時候，他可能會牽扯到不同的部門，所以有的時候你得要邀請一些別的部門的人一起來參加。
在Review過程中，也有六個很重要的步驟。
- 第一是創造一個良好的環境。有的員工其實是蠻好的，但因爲Review的時候一排人往那裏一坐，氣場太強了，最後他結結巴巴的也不知道說些什麼。所以我們首先要創造一個良好的環境，如果他很緊張，我們開場還可以說一些笑話，把氣氛緩解下來。
- 第二，主管要跟他明確面談的意義和目的。我們談Review的時候，跟醫生和患者之間的關係是一樣的。真正看病的是醫生，可如果說你作爲病人跟醫生說肚子痛，醫生是看不好病的。醫生會繼續追問你，請問你的痛的地方是肚臍眼以下還是肚臍眼以上？你說胃痛，那醫生一定要摸一摸具體痛的位置是哪裏。緊接着醫生一定會問你的痛是絞痛、刺痛、還是陣痛？如果今天這個病人，他說醫生你別煩了，我就是胃痛。這個病是看不好的。只有病人要回答是說是什麼樣的痛，醫生才能給你對症下藥。所以在這個Review的過程中，我們一定要明確這個背後的目的和意義。但有的時候管理者說話的方式員工接受不了，即便知道管理者是來幫他的，但是做着做着員工就會跟管理者吵起來了，所以注意表達方式也很重要。
- 第三，員工自我總結，管理者要適當的迴應和探討。
- 第四，雙方深入溝通，挖掘內心的想法，過程中的策略、困難、心態和成長。在這個過程當中，我們要學會去探討。
- 第五，管理者要學會總結，給予評價和輔導。
- 第六，要達成共識並確認結果。這個是Review中的六件事。
而在Review以後，我們管理者還需要繼續跟蹤他的進度，每天每週每月去跟蹤進度，做在崗輔導，這樣前中後的一套流程都落實到位，才能夠說這個Review是成功的。
4.Review的四重心態
那麼同樣是做Review，爲什麼有的人做得非常棒，有的人只能流於表面呢？這就要談到Review中的四重心態。
第一重是客套，流於形式。比如說今天你被做Review，管理者就說一些你想聽的話。因爲管理者怕話說重，你的心態就崩了，很容易馬上就產生衝突，讓Review進行不下去了。
還有一種心態是被Review的人覺得老闆今天就想聽這個，管理者就會說一堆老闆要聽的，老闆不聽的全部不說。老闆本身就很煩，一般來說是不太願意去聽那些令他不舒服的事情。而且有的時候是他一下子解決不了的問題。
但實際上管理者一天沒有收到不好的消息，代表的是你已經離團隊很遠了。我們每個人都喜歡聽好話，會說業績比上個月又提升了10%。
但你可能從來不會跟老闆說我們的離職率也很高，也不會說多做出來的這10%的業績其實是從老客戶轉出來的。你可能是打了很大的折扣，並不是一個健康的業績的成長。這些管理者通常是不願意說的，不願意聽的。被Review的人，他知道你不喜歡聽什麼，就挑一些你想聽的給你，雙方各取所需。
第二重是爭論，直抒己見。很多的員工在說出他們的意見時，通常會鋪墊一句。我是直腸子，我沒有壞心，我說我自己想說的，有可能會得罪你不要見怪。這種直抒己見往往會得罪另一方，不見得是件好事。爭論是是一件好事，但是爭論如果開成批鬥會了，那就不是一件好事。
如果你讓員工覺得你的出發點不對，讓人覺得你已經在說他本身了，而不是在說這件事情，那就會形成一個對立的立場。管理者爲了證明自己是對的，員工就必須是錯的。我們說出這些話來的時候，你就會發現形成了一種對立面，很容易演化成一場劇烈的爭吵。
第三重是反思，學習換位思考。當我們防禦的邊界被打開，當我們覺得你是病人，我是醫生的時候，我們開始瞭解別人了。爲什麼醫患關係那麼緊張，因爲一個醫生一天他得要看200~300位病人。而他的病人當中可能有50個跟你一模一樣的，他很難有一個飽滿的情緒來回應你。
當你作爲一個去Review別人的人，首先要去換位思考，要把雙方防禦的邊界打開。你要讓對方的感受到你是站在他的角度去思考問題的。當他的防禦被打開的時候，你再問他的觀點的時候，他就會認爲你是在幫他解決問題的。
經過雙方的碰撞你們能夠發現更多的細節，由於你的經驗比他更足，你能夠給他帶來更多新的認知，雙方就能夠觸碰到事物的本質。
第四層是共創。到這一層不僅僅是換位思考，而是我不作爲你的上一級，你也不作爲我的下一級、我們共同來看這件事情，站在整體的角度通過彼此互動來產生一種新的認知，這叫出局看局。
大多數情況下，這是管理者帶着團隊成員共創產生的。這樣的話我們就是會站在一個比較客觀的角度上去思考一個問題，從而達成彼此的認同。只有達成共識再去付諸行動，如果只是表面上達成了，大家並不會去做。
不同的四重心態是由淺入深，層層遞進的，作爲一名管理者你不可能學完理論就立刻掌握深厚的 Review功力，這些能力需要在職場中持續的實踐才能獲得。而假如一個Review不能賦能於員工力量，就不可能帶來組織和個人的真正成長。