工作中因爲業績持續低迷而焦慮；每天加班、熬夜也永遠都有做不完的工作內容；交給下屬的任務完成質量總是打折扣；任務完不成，只能自己親身上陣……
假如你已經是一名管理者，那麼多半你經歷過上述這樣心力交瘁的時刻。但同時，這種時候也最考驗管理者心力的修煉，你是怎麼樣處理的呢？
酵母商學院院長、創業酵母創始人、原阿里巴巴中供鐵軍主帥俞朝翎在阿里從一名基層銷售員做到中供鐵軍總經理的職位，可以說在管理上已經有很多的經驗。但談及最初的這些管理經驗時，他也曾踩過不少坑。
作者：俞朝翎
來源：創業酵母（ID：chuangyejiaomu）
1.能力配不上位置，管理只能“累死”
2003年，我剛負責江蘇大區時，幾乎每天工作18個小時，但“累死”，也只是完成了公司的任務。那時江蘇大區作爲一個新區，沒有表現出應有的爆發力，業績的增速低於浙江大區。
03年9月，我回杭州述職，李琪見到我就問：「每次看到你都那麼疲憊，你到底是人累還是心累?」
「我只是身體上比較累，你給我幾天休息一下。」
李琪說：「我不覺得你是人累，你是心累。人累，是你的能力配得上位置，只是因爲事情比較多，給你放幾天假就好了。」
「因爲你的能力配不上位置，所以你會焦慮，會失眠。我給你放一個月的假，狀態也回不來。」
「你管一個小區域還是管得好。你乾脆回老區域算了。」
就這樣，江蘇大區由呂廣渝接管，我又當起了金華的區域經理，雖然很快就重回全國第一區域經理的位置。但任職區域經理階段工作重複性高、缺乏挑戰，我過得並不開心。
那段時間，我的內心是極爲不服氣的，但既不知道問題出在哪裏，又不好問他人，只能慢慢地在腦海裏回放工作場景，慢慢琢磨自己到底哪兒出了問題。日積月累的思考後，我漸漸意識到李琪說的“心累”確實是能力不足——德不配位。
當時我每天忙於解決當天面臨的任務，整套管理動作是沒有體系的。
今天想好這三點，抓緊時間去做了；明天的任務是那三點，就又趕緊去做了。
明明很高效的一兩句話就能處理掉，但卻要陪着基層員工做很多瑣碎的事情。自己幹得累死，別人還不討你好。
管理行爲前後不搭、脫節、沒邏輯，完全是憑着感覺走。但手上沒有方法的時候，唯一可以拼的就是時間和體力。
那時候，完全可以說是憑藉勇氣和信念做銷售，憑感覺做管理。
2.從基層業務員升至總經理
在阿里13年，我從基層業務員出身，一步步升至主管、經理、大區總到全國大政委，再到帶領6000多人的全國總經理。
但其實，最初偉業被阿里收購時，我們偉業派並不被重視，名片上還印着阿里巴巴代理的 Title,也並沒有給我主管的身份。當時我就在想，一定要儘快提升業績，養活自己和團隊，同時用業績告訴“正規軍”我們有多厲害。
所以我覺得我要幫助大家提高業績。我們團隊也願意分享，我常常無償陪着他們一起拜訪客戶，幫助 Close 單子，我陪訪的時候成功的概率會比較高，團隊的業績也就比較好。後來當公司進入快速發展期時，缺少管理人才，我就再次做了主管。
在阿里的學習氛圍很濃，在做主管的階段我目睹了很多同事和上級的管理方法。我也能夠從之前瞎胡鬧的管理方式慢慢領悟到一些經驗。
05年的時候我開始系統化總結過去的經驗，和同事一起討論銷售員、主管、經理的標準動作應該是什麼，它們之間的關係是什麼。
我們開發出每一個崗位的標準化動作。銷售員、主管、經理，每日、每週、每月必須要乾的十幾件事情，全部標準化。我每日、每週、每月就是這樣檢查。
只要把這些標準動作做好，90%你是一個合格的管理者，很多事情就處理得比較到位了。
而當上管理層之後，我把這種分享互助的文化發揚下去，所以團隊的業績、凝聚力也超強，再加上清晰的目標與執行方式，我所管理的區域業績也就一直是最好的，我就這樣一步步升到大區經理、全國大政委、全國總經理。
在很多人看來，阿里中供鐵軍的特點是講義氣，敢拼，思想比較單純，執行力超高。但這背後其實是有其根本原因在的。
爲什麼阿里的人思想比較單純？
因爲阿里有一張大“網”，把勾心鬥角、辦公室政治等不好的東西全都過濾掉，只留下積極正面的東西在團隊裏。所以，阿里的環境越來越單純，員工跟老闆發飆、拍桌子也不用擔心被“穿小鞋”。我們會經常吵架，但吵架的原則是關上門吵，出去以後必須開開心心的。
爲什麼阿里的人執行力非常強？
所謂的執行力就是抓住每一步過程，給予方法、邏輯、體系。“黑名單事件”發生後我接管團隊，很重要的任務是收人心。當時，我就帶着公司高管在全國進行座談，採用各種方法讓大家行動起來。因爲只有當大家忙碌起來，纔不會胡思亂想，才能保證前線具備強大的執行力。
很多公司想要學習阿里的鐵軍文化都沒能成功，我以前一直以爲是團隊文化的建設原因，但其實還有一個很重要的因素在於最開始選人的環節不夠重視。
3.北斗七星選人，搭建你的鐵軍團隊
阿里是1999年成立的，銷售團隊是2000年成立的，我們是從2006年開始總結所有當時2000多名銷售中做的比較好的500名銷售共同的特點。最終我們總結出來一個北斗七星作爲招聘銷售的重點參考因素。
▍01 誠信
銷售在外面可能會有過度承諾，誇大其詞的時候。但是我們要求銷售人員必須講誠信，不能過度承諾。
▍02 要性
無論是一個銷售人員還是是一個程序員，通常要有要性。要性就是內在的驅動力。我們需要銷售人員不斷地進步，不斷地突破，勇攀高峯。比如說當初在阿里，我們有人一個月銷售過到200萬的時候，這時阿里已經沒有他可以學習的榜樣了，我們就在業內去給他找榜樣。他有時候會覺得做200萬可能是個天花板了，但當他看到有人一個月銷售額能做到千萬的時候，他該知道，他該學的是方法了。
▍03 喜歡自己做的工作
做銷售有時候會遇到一些客戶，不認同你、冷言冷語、不搭理你，你電話打過去說：“你好，我是……”什麼公司還沒說的時候對方就掛斷電話了。這會打消我們工作的積極性，所以銷售最起碼要喜歡這個工作，而不以這個爲累，不以這個爲恥。
▍04 言出必踐
我們要培養他對目標的承諾和追求，要培養他言出必踐的性格。如何解決呢？我們要問他：你設定的目標是爲什麼？你這個目標的內在驅動力是什麼？你是想地位比別人高一點呢？還是想多賺點呢？當有這些了還不夠，還得要他公開承諾。
心裏想的目標和白紙黑字寫出來的目標是不一樣的，白紙黑字寫出來的目標跟你貼出來秀給別人看是不一樣的，這和舉辦個儀式，在所有人面前喊出來又是不一樣。同時這個目標必須是可完成的。他加班是應該的，他不加班也是應該的。
但是他發出來的承諾，包括對團隊的承諾，對父母的承諾，對你身邊朋友的承諾不完成，那是不應該的。所以在這個過程中你要幫助他，時時刻刻地提醒他，無論是正向之力也好，反向之力也好，咱得要告訴他這個目標是你的。我作爲 Leader，我是來幫你完成你的目標的。
▍05 持久
個性特徵當中很重要的一條就是我們要看他是否是個可以用得持久的人。每一家公司根據你的壓力的不同，所銷售的產品的不同，一個人的銷售週期是完全不一樣的。所以在這個過程當中如何能做到用得持久，他必須要做到有韌性，必須還很勤奮。我覺得做銷售的話，聰明和勤奮兩個一定要選擇一個的話，我選勤奮的那個人。因爲做這樣的一份工作，他需要的是跑馬拉松。所以他一定要體力均勻分配，同時要有很強的韌性。
▍06 Open
做銷售的要有親和力。這種 Open 不僅僅是外向，很多人說“我很外向，我適合做銷售。”但是我覺得除了親和力還要有安全感。什麼是安全感？就是他願意將自己在銷售過程中無論是醜陋的還是好的都分享出來。只有分享出來，我們才知道，他在這個過程當中到底會出現什麼問題。
只要你願意分享，你暴露的越多，大家給你改進意見就越多，你的進步就越快。無論是外向還是內向，只要有親和力和願意分享的精神，這個人就會進步非常快。
▍07 悟性
悟性中很重要的一點就是思維能力和學習能力。那麼學習能力和思維能力怎麼才能通過問問題的方法看出來呢？很簡單，你把你們公司的商業模式講給他聽，讓他用他所能理解的語言去描述。描述的越接近，說明他對這個事情的理解和學習的能力是比較強的。
由於創業公司的變化很快，產品的變化也很快，所以我們的這些銷售人員也要能夠及時快速地瞭解我們的產品。不懂現在的產品沒有關係，重要的是學習力要強。
“鐵軍文化”中最核心的那些內容，那些本質性的東西，無論時代如何變遷，或者說，至少在中國，在眼前這個“大衆創業”的時代，是仍然重要、稀缺的。在網絡、創新成爲主流商業話題的今天，它能起到的作用，就像是太空時代裏的“原力”。
“阿里鐵軍”的文化，本身就是創業的文化。作爲一名銷售業務的管理者，不僅自己要進步，更要想着如何賦能整個團隊，讓團隊共同進步，這纔是管理者的核心工作。
管理人和做事在很多情況下是相通的，謀事在人成事在天，如果你做好過程了，99%以上有可能拿到好的結果。你沒有100%的努力，就不可能會有1%的成功，我們就是搏這個1%的概率。