隨着“95後”進入職場，職場前輩們的“三觀”時常被刷新。面對這羣“不按常理出牌”“追求自我”“總想搞事情”的一代，吸引、招聘且保留他們，需要腦洞大開的人才策略。
該怎麼招這些年輕人？又該怎麼管？在《中外管理》的專訪中，蘇寧易購集團高級副總裁、CHO（首席人力資源官）孟祥勝講述了蘇寧對年輕人的招聘和管理之道，或許可以給你一些啓示。
作者：王爽
來源：中外管理雜誌 （ID：zwgl1991）
1.怎樣的“新鮮血液”更受歡迎？
哪家快速發展的企業，都亟需給管理層補充新鮮血液。但補充新鮮血液又往往遇到一個兩難問題。
孟祥勝在接受《中外管理》採訪時談道：“高速發展的企業一定會大量從社會上引進優秀人才。但同時也帶來新的問題：
第一，他對集團體系不熟，對內部分工協同機制、人事系統都不清楚，會使得工作開展遇到很多困難。
第二，他始終會帶有一些原企業在業務上和管理上的烙印，而這些和我們往往不完全一致。這種差異，在業務的開展、創新協同上，肯定會帶來障礙。”
那從內部提拔人才會有怎樣的問題呢？
“內部提拔的員工對公司體系、業務模式、企業文化都很熟悉，調到新體系裏，可以很快開始內部協同。”但是，內部人才往往“對新領域的專業認知和基礎不足”，這也會影響新業務開展的速度和質量。
而這，就是包括蘇寧在內的很多企業青睞一類年輕管理者——“管培生”的原因。他們既有新領域的專業認知，又能在內部培養過程中，熟悉和融入公司的協同機制裏。而近兩年管培生的主體已經是“95後”羣體。
管培生制度起源於通用、聯合利華等國際巨頭，以培養公司未來領導者爲目標，定向招聘和培養企業所需人才。
在1996年，我國就有企業開展管培生項目，越來越多的企業之後採用管培生制度——百度有“壹百分”、京東有“御林軍”，而蘇寧的“1200工程”已經進行了18年。
“現在我們的“1200幹部”，在蘇寧管理幹部體系中佔比超50%，其中集團總裁佔比25%，事業部總裁28%，品牌公司總經理佔比46%。”
2.“歡迎年輕管理者”的大賬和長賬
但同時，管培生週期長、投入大、風險高的問題也不容忽視。孟祥勝談道：“從一個剛畢業的大學生，到有能力成爲總監、總經理，至少要8年。”而且在這8年之中，企業需要持續投入。
2014年HR Excellence Center發佈的《中國管理培訓生項目現狀與發展調研報告》，提到了管培生成本的冰山一角：“近3/4的企業，每年投資在管培生項目中的人均培訓費爲管培生學員月薪的兩倍以上，1/4的企業的投入甚至爲學員月薪的10倍以上！”
如此巨大的投入，爲何企業還樂此不疲地堅持校招，培養管培生？孟祥勝的答案是“企業要算的是一個‘大賬’和‘長賬’”。
“假設我們招1000個人進來，未來8年時間，最後有多少人能夠成爲事業部的總裁？某種意義上講是百裏挑一，1000個裏能做到事業部總裁這一級的，如果能出來10個，就已經算達到我們預期了。10個事業部總裁是什麼概念？每個事業部按每年100億計算，10個人每年能夠掌控1000億的體量，那他給集團帶來的收入是多少？利潤是多少？哪怕1000個人中就有10個人能夠勝任，每年帶來的價值回報，也是值得的。”
同時，一個企業的發展不僅要算經濟賬，還要算文化賬。“最終這批自己培養出來的幹部，是能真正成爲接班人梯隊，讓企業文化傳承下去的。”雖然，“外招的成熟人員，也許上手速度更快，但由於文化的、業務的差異性，他們失敗的概率也會更大，而且溝通的風險也更大。” 孟祥勝解釋道。
大企業對人才制度的優劣，是放在足夠長的時間段裏衡量的。“舉個三星的例子，我們與三星交流時瞭解到，他們校園招聘已經進行40多期了，公司中‘本部長’‘常務’都是從畢業生中成長起來的。如果沒有這樣一個人才積累的過程，憑什麼三星能成爲全球的領先者？”
3.“用年輕人管年輕人”
美國知名調查機構PayScale的數據顯示：2018年蘋果員工的平均年齡是31歲，Google是30歲，Facebook 和LinkedIn則僅爲29歲。追求員工年輕化，早已是互聯網公司不成文的規定。
今年年初，騰訊“動刀”、京東“自救”、小米“陣痛”、滴滴“渡劫”、網易“做手術”……這一系列架構優化，無不劍指“大齡”員工，尤其是“大齡”管理層。
馬化騰那句“你什麼都沒錯，你只是老了”，成爲今年職場最真實的寫照。
中國公司的集體傾向，除了受當下的經濟形勢影響，更重要的是“基於企業更長遠的發展，不只看今年，還要看到企業三年後、五年後的發展狀況是什麼。”
孟祥勝談道，“最關鍵的是消費羣體主力越來越年輕化了。我們看到這麼一個趨勢，所以要進一步加大整個幹部年輕化的建設。就是培養一批批年輕幹部，在更多的部門開始選90後管理者。”
而且，對於“老”員工覺得難管理的“95後”職場新人們，年輕管理者往往更有優勢。“如果年輕員工的頂頭上司也就是一個年輕人，他們不就管起來了嗎？我跟他們去溝通，會感覺到很多代溝。那就讓年輕人去管年輕人。”而且這樣的管理方式，“實際上給企業提供了一個年輕化的梯隊，不斷地去傳承公司文化理念，不斷給公司增加後勁。”
4.年輕管理者與“管理智能化”更匹配
“95後”作爲中國第一代互聯網原住民，對線上管理有很高的接受度甚至依賴度。那麼，在蘇寧這類中國企業巨頭中，智能化管理已經能給他們提供哪些幫助？
孟祥勝談道：“在一個體量龐大的組織中，單靠人來管理是很難到位的。我們把每個崗位在什麼時間該幹什麼，全部嵌到公司日程App裏，到點會自動提醒。”
“另外，你需要做的事情，都能夠在工作臺裏找到智能化流程。”而且，“各個崗位的KPI、統計數據等，都會在系統中呈現，員工可以時時刻刻對自己的工作結果有了解。”
尤其是那些讓管理者頭疼的繁瑣的事務性工作，在管理中運用“流程機器人”，可以大爲減少。“在日常管理工作中，很多事務性工作，像填表格、彙總報表、紙質文件轉換電子文檔，還有數據的處理等，一些標準化的、沒有任何創新的工作。現在都可以大量運用各種各樣的流程機器人來取代人工。”
“流程機器人”爲代表的智能化管理，通過系統來提高人的工作效率，通過數據輔助人的工作，也通過系統的運作來提高人的執行力。可以讓新晉管理者從繁雜的、事務性、標準化的工作中解放出來，更多地投入到創造性的工作中。
5.永遠不變的是“文化認同”
但是，無論是社招還是校招，無論是年輕人管理還是機器系統管理，成功建設企業人才隊伍的核心都是——文化認同。
正如孟祥勝談到的“我們在用人方面，最核心的理念是認同蘇寧文化。”
對員工來說，只有對企業的業務模式、發展規劃、管理體系、人才理念等等文化基因都能保持認同，才能融入企業，與企業一同成長。
而對企業來說，人才建設就是戰略性投資，招到合適的人是成爲全球企業、百年企業的基石。若員工對企業文化認同感足夠，那麼成功的管理自然水到渠成。