隨着工作年限的增長（老了），不同的職業都逐漸會接觸項目管理。本文將圍繞項目管理的6個關鍵問題，和大家分享關於一些經驗。
項目管理的6個關鍵問題
01 如何更好的論證必要性？
在項目立項時，我們需要論證項目的必要性。不同於需求，立項意味着你需要佔用更多的資源，只有論據、論點更紮實，才能夠獲得多方的認可順利推進項目。
1）做什麼？
和往常一樣，我們仍舊應明確要做什麼，然後是爲什麼？
2）爲什麼？
本小節我定義的現狀是具體的Bad Case，並從從Bad Case抽象出痛點，實例輔助論點會讓論證更有說服力。
a、基於協作方的視角論證
在闡述痛點和收益時，易犯的錯誤是基於自己的視角去描述。當面向協作部門較多的項目時，如果對方不能接收到項目能帶給他的價值，後續的協同將會非常困難。
b、基於重要的協作方的視角論證
項目有優先級，換位思考同樣也會有優先級。推動某件事情落地，業務部門驅動遠比支撐部門驅動更容易，或者說更重要的部門。
我們應該怎麼理解“重要”這個詞呢？對於“重要”的協作方，打動他們的價碼又是什麼呢？
權衡重要，我使用的是蘇傑老師在文章《利益相關人員地圖》提到的方法。
地圖中橫座標爲收益，縱座標爲影響力。從座標軸看，爲企業創造收益越大的協作方影響力越大。當我們優先滿足第一象限的需求，推進項目會變得更加容易。
而次重點則是第二象限、第三象限，這2者對於改變現狀的訴求更強，痛點也更痛，也應是我們發力的方向。
02 如何拆解目標？
爲了後續更易分拆版本及時間計劃，我們會對目標進行拆解。
1）MECE與優先性法則
MECE法則，產品同學已經聽過千百遍。它的核心是相互獨立、完全窮盡，在使用時拆解的模塊要邏輯周密，結構清晰。
而優先性指的最重要的目標應該在最上層，它需要結合下文的平衡性法則共同評判，其中易犯的錯誤是：對有助於完成目標的關聯目標錯誤評級。
2）平衡性法則
平衡性法則，在拆解目標時，指控制固定時間窗內的目標數量。
它和設立目標的時間窗有關，如季度目標，一般會根據月份拆解爲首月、次月、第3月。
上圖是一個錯誤拆解示例，其首月的目標量遠遠大於次月、第3月。
一段時間內人的精力是有限的，平衡性法則能夠幫助我們更合理的分配時間和精力。當精力充沛、目標聚焦，完成的質量也會大大提高。
03 如何設立合理的目標？
合理的目標，在於剋制，在於目標的有效性。
1）辨別目標和指標
在OKR工作法中，Objectives是目標，而Key Result是可衡量的關鍵結果。目標是結果，而指標是對結果分拆的具體要求，是對目標的衡量。
假設我們的目標是提升年度成交金額，易犯的錯誤是拆解停留在了這一步。如果缺少可衡量目標的單位和方法，這樣的目標會難以達成。
另一個常見的錯誤則是將指標與目標置於同一層級，如上圖所示。成交金額和活躍用戶是存在交集的，這也不符合MECE原則。
2）對指標合理分類
指標可以分爲結果指標、過程指標以及觀察指標，結果指標用於衡量目標，過程指標則指如何完成結果指標。
假設結果指標是客單價達到500元，設置過程指標爲成交人數能幫助我們明晰是否爲人數的波動，而種類和用戶類型（首單、復購）則能夠幫助瞭解其分佈情況。
觀察指標，指的關聯性分析，即因變量。其是否會受到自變量（結果指標）的影響，導致因變量的上升或下降。
更通俗的例子是：“別人在乎你飛的高不高，而我在乎的是你飛了累不累。”。在這裏高度是結果指標，飛行速度、飛行時間則是過程指標，體能消耗、心理負擔則是觀察指標。
3）設置制衡性指標
以“月卡”產品爲例，假設只關注其付費率，其運營策略大多會變成降價促銷。而價格敏感型用戶其忠誠度是較低，可能耗費了很大的成本拉新，卻無法持續轉化。
從“月卡”產品的屬性來看，除了付費率，另一個很重要的還是續費率。但對於一個任務，不太適合同時付費率和續費率，多端發力很容易導致無法兼顧。
換個角度思考，用戶在發生什麼行爲之後續費率較高呢？這個行爲則是所謂的制衡性指標，它能夠使得用戶的質量更高，結果指標完成得更爲健康。
常見的會設置類似“關注公衆號”的指標，一方面關注用戶忠誠度較高，二次轉化的效率和效益也會提升；其次導入流量池也爲我們爭取到了更多的時間。
04 如何制定完整的項目計劃
提及項目計劃，常犯的錯誤是將其與時間計劃等價，所提交的計劃表是排期表或者甘特圖。
對於任務、人員較少的需求，勉強是能夠使用排期表的。但是當任務、人員激增，排期表就不能夠直接滿足需求了。
而甘特圖偏宏觀，比較關注項目整體的進展，不便於把控局部的任務。
項目計劃，是計劃在時間段內如何使用資源，關注資源的使用的效率以及所投入的成本。每一個子目標的狀態、時間能夠追溯才能夠更迅速的發現並解決問題，以及計算投入產出比。
上圖只是一個示例，可以根據業務狀況靈活調整，甚至有沒有表格也不重要。筆者在實際執行時一般只關注重點的幾個階段，以及整體的開始和結束時間，子任務的時間、責任人一般由tapd等項目管理工具協助解決。
拆解過細可能會讓你大多數時間耗費在做表格上，這並不一定划算。
05 如何管理風險？
這一小節主要面向自身無法解決的風險，近期個人收穫的方法是：及時暴露，協同解決，合理上升。
很多年前校招面試鵝廠的時候，Stone問我的問題，我一直記到現在。他問我：假設你遇到了協作方不願意協作的時候怎麼辦？
我當時的回答大概是曉之以情、動之以理。他接着問我，如果對方還是不願意協作怎麼辦？
他的答案是，讓能夠推進問題解決的人知情，並讓對方協作推動。
不同的角色擁有不同的資源，同樣的問題，從他人的視角來看也許就迎刃而解了。
這個角色不僅指的是上級，還可以是關聯的業務部門。當他們也無法解決問題時，我們在考慮清楚必要性和關聯影響後，還可以進一步的上升。
而暴露風險除了能夠幫你更快的解決問題，還能夠控制執行者及關聯方的預期，這一點也常用於項目前期的收益較爲平淡或者只有風險沒有收益的時候。
05 定期覆盤
覆盤目的在於項目結果以及結果的上升空間。前者是爲了有交代，後者則是總結過程中所遇到的問題，討論解決方案以及後續追蹤。
關於覆盤的表格附上一份提供給大家參考，如下圖所示:
寫在最後
在動筆之前，覺得好歹產品副業了項目管理這麼長時間，這個話題我會有許多的想法。但在撰寫過程因爲覺得沒有營養，一度想要棄稿。
這時聽了一堂數據分析的講座，給了我非常多的啓發，才讓這篇文章相對飽滿。
最後呢，想分享兩個老生常談的觀點：
1）只是總結會落後，不斷輸入纔有更好的輸出。
2）學科的知識具有共同性，走過的路每一步都算數。
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