最近又再次陷入了瓶頸期，這段時間所思考的問題是B端產品應該做什麼纔會有意義？自身或者產品又應該往什麼方向發展？想借此重新確立自己的價值標杆讓自己更加堅定。
這段時間的思考，自己也略微明晰了產生瓶頸的原因以及前行的方向，在此也與各位分享我的思考過程。
01 B端產品爲什麼會陷入瓶頸期？
陷入瓶頸期的客觀原因有3點，分別是業務形態和管理模式相對穩定、B端版圖的相對飽和以及B端產品的邊際效應開始遞減。
這3個原因，讓我產生了所做之事沒有意義以及可能無事可做的焦慮感。
1）業務形態和管理模式相對穩定
B端產品是體現業務管理思想的數字化工具
對小標題的解讀引用了周翔老師的一句話，他將B端產品講的非常透徹。
B端產品不僅是面向企業級的市場產品，也不僅是某個簡單的後臺操作系統，它體現了企業對某類業務的管理思想。
而實現管理的方式則是將抽象的業務數字化，將複雜的業務邏輯轉變爲可度量的數據。
數字化的目的是希望將生產經營環節及業務流程的物理信息鏈接，讓數字價值產生商業價值。
如果說認可了B端產品由業務而生，當業務趨於平穩且相應領域都有解決產品時，那無論是業務視角還是基礎支持，B端產品都很難有所作爲。
這種情景下，B端產品經理的突破一定程度上依賴於業務和管理的突破。
前者理解爲企業踏入了新的業務領域，你需要重新將業務進行數字化管理，通過新項目的視角踏出信息繭房。舉個例子輔助理解，比如說：電商平臺拓展分銷業務。
後者則理解爲管理模式的變化或者突破，管理模式的變化可能源於組織架構的調整亦或者業務側重點的變化，而突破則是指管理模式上的優化或者說全新、更優的選擇。
業務形態與管理模式的變化，會造成B端產品的變化。假設這2者都趨於穩定，我們方向則可能需要轉向自身或者挖掘產品深度。
2）B端產品的邊際效應開始遞減
第2個比較重要的原因，則與B端產品的邊際效應有關。當B端產品完善至一定程度，已經不再有深度可挖，其邊際效應會開始遞減。
這個階段一般發生在平臺期。
隨着需求的自然擴散，會逐步的從一個功能衍變爲一個系統，再從系統逐漸成爲平臺。
例如查看成交數據這一需求，背後對應的是數據的上報落庫、清洗、產出以及呈現。最開始這類需求，多會使用報表郵件形式by case 實現。當需求逐漸多樣化，隨着查詢維度、數據類型的增加，逐漸會發展成爲報表系統。
系統大多解決某一類問題，偏向於局部。而平臺則偏向於整體解決方案，它是一系列系統的集合，能夠更完整的閉環解決更多問題。
當發展至平臺階段時產品已經趨近成熟，往深度再次拓展，更多是旁支流程的工作，效益不一定高。
而如果想從這個產品跨越至另一個產品，卻又可能涉及邊界的問題。需要解決的問題已經被解決了，而解決的不好或者未解決的問題不一定由你解決。
這樣一來，成熟的B端產品更多隻是維穩了。
02 面向瓶頸的解題思路有哪些？
基於第1小節的推論，假設說B端產品經理的瓶頸是必然事件，或者大概率事件。
那當面向上文所說2種場景時，能夠有哪些解題思路呢？更有意義、有價值的又是什麼？
最容易想到的解題思路是往效率更高的方向走，用一個逼格比較高的詞大概是熵減。
上圖是過往經驗的一些總結，但在這裏需要着重說明的是，效率高不代表有價值，有價值不代表有重要性，不要盲目的爲了做而做。
線下業務朝線上轉變可以理解爲業務的標準化及數字化，這也是互聯網產品的核心方向之一。我們可以思考產品輻射範圍內，有哪部分的工作仍然是線下處理的，然後將其轉移至線上。
而自動化、並行化、智能化，這3個思路可以拆分單獨運行，也可以組合一起實施。
將人工操作的串行步驟，優化爲自動的並行步驟。將需要人工決策的行爲，交由模型實現智能推薦以及自動調優。
但上述的思路適用於平臺化程度較低的B端產品，在產品的大後期往這些方向走則顯得十分雞肋。
而內部轉向外部，則是平臺化的終極目標：商業化，但往該方向發力的企業少之又少。
所以我最終給的答案是：深入運營，與KPI緊密相聯，幫助業務增長。
03 爲什麼要深入運營？
深入運營的原因是B端產品產出的價值接近上限，需要考慮持續創造價值。
這個結論容易產生反對意見，因爲B端產品是業務的抽象，爲什麼不算深入運營？而業務使用產品幫助業務增長，難道不算持續產出價值？
面向這2個提問答案是肯定的，深入了運營也產出了價值。不深入無法抽象可用的產品，無價值不可能立項。只是前者過於片面，後者過於單薄。
這和B端產品的特性以及收益規模有關。
1）B端產品的特性
B端產品，其使用對象是企業或者組織，用於解決某一特定領域的問題。而參見第2節的解題思路，更多的是通過產品幫助人完成一部分的工作，所以B端產品工具屬性會非常重。
而工具則意味着只是提供能力，提供畫布的人爲什麼能認爲一幅畫的產出和你有關係呢？
我們做的不過是將業務的管理模式抽象爲一個產品，在提供能力後卻很少干涉運營。而即使參與了運營，我們也很難擁有對業務完整的視角。
基於某個需求在做某件事，那我們所提升的效果更多的是點，你不知道這個指標在整個業務的比重，推導的邏輯。所謂的效果都只是皮與毛。
2）收益規模
收益規模，則與產品階段有關。
建設期的目標是將業務數字化，是從無到有的過程。成長期則是產品建設完畢，業務開始運作，我們開始衡量效益。
再往後則是平臺化後的拓展期，它能夠迅速的鏈接上下游，能夠外輸服務乃至商業化。
如果沒有商業化，或者商業化沒有起色，那所謂效率亦或者局部的效果換算的經濟收益，可能不如業務1%的增長。
這裏並不是說效率和效果不好，而是它受互聯網更易規模化的特性以及與產品的受衆共同制約了上限。
基於這2點的推導，要持續創造價值，深入運營也就勢在必行了。
04 應該怎麼深入運營？
這一點是正在嘗試的環節，權當參考罷。
從業務中來，回業務中去。這件事情，說起來簡單但做起來很難。如果說沒有手握重要的資源，業務是不會讓你深入參與或者干涉的。
目前思路是：掌握長尾業務，其目的是希望對核心業務擁有話語權。
不選擇從核心業務着手，更多的原因是不能。沒有成績，沒有基礎想佔下一席之地會消耗很多的人際關係。在這樣的條件下，不如換條賽道，在敵人不在的地方打敗敵人。
而發現長尾業務的方式，首先要建立自身的度量方式，這個部分的答案可以參見《用戶運營體系的推導思考》。
我們需要知道目前的運營狀況是怎樣的，需要了解哪部分羣體已經被運營幹預且有成效，才能瞄準未被運營或成效低的羣體。
基於此查漏補缺，再製定策略並獲取成效，然後再以業績及方法輸出至核心業務。
這是目前B端產品基於深入運營的答案了，但還是感覺困難重重，希望在實踐中出真知吧。
寫在最後
要打敗焦慮，我的方法是明晰焦慮的緣由，並嘗試應對。
但不應對也並無不可，業務總是從無序到有序，從初生到成熟。如果說總會面臨這個時刻，不妨保持耐心，把時間更多的交給自己。
我最近也看了很多的書，感覺也很充實，最有意義的事情身體健康、平日快樂。
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