關於指標，我們都知道其作用在於將定性的事物轉換爲可測量的數量，將解題的思路從語文變爲數學。
其次，指標能夠幫助我們將產出與收益量化，B端產品也是如此。推理的思路遵循B端產品的價值：降本增效，“本”指的成本，“效”指的效率及效果。
本文將基於此分享平臺和業務2個角度的指標設計方式，年末也是考覈的季節，，希望這篇文章能給大家帶來一些幫助。
01 平臺指標
平臺指標的設計思路，源於目前所負責產品的設計方法，分別是：質量及安全、效率及成本。
理解爲：保障質量以及安全的前提下，提升效率、效果，並降低成本。
1-1、質量及安全
質量及安全，二者相互依存、密不可分。前者側重進攻，後者側重防守。
質量，用於衡量產品能否使用。安全，則決定產品在使用時的穩定性。
從需求類型看，前者側重功能性需求，後者則重非功能性需求。對應的流程類型分別是核心流程與異常流。
質量及安全也是衡量產品可用性的重要維度。
可用性指產品正常使用的概率或時間佔有率，其衡量指標是系統可用時長以及不可用時導致的經濟損失。
系統可用時長的計算公式是系統正常的使用時間和總時長之比。基於此公式，我們的目標是避免系統不可用或減少異常時長。
從可用時長向下拆解過程指標，分別是發現率、發現時長以及影響時長。
發現率，用於衡量監控的覆蓋度；發現時長，用於衡量監控的敏捷性；影響時長，則用於衡量問題響應及解決的時效。
保障了質量與安全，纔有資格談論效率與成本。
1-2、效率及成本
質量與安全，保障我們拿到及格分，效率與成本纔是加分項。
B端產品源於高頻的需求被固化爲功能或者產品，目的是提升需求實現效率，其次是降低人力成本。
如果提升的效率無用或降低的人力成本無法覆蓋實現成本，這樣的產品還是不要做了。
1-2-1、效率
B端產品的提效絕不僅是面向業務，還會面向平臺的運營、研發以及測試。
只有支持團隊的效率提升，才能投入到提升“質量及安全”以及“效果”的相關工作之中。
所以拆解的角色會同時包含支持方與業務方，並以此向下推理。
工作效率的衡量指標是完成每件工作的時間成本，分解的方式從支持方出發可以使用需求流程，從業務方出發可以使用操作流程。
當然還有諮詢、審批、反饋等流程也同樣適用此種拆解方式。
不妨遵循這個思路回答，我們所提升的效率包含了哪些環節？
1-2-2、成本
1）人力成本
世界和錢有關，所有的結果指標都應與金錢掛鉤，才能便於我們計算投資回報率。
上一小節所說的時間成本，也應將其轉換爲人力成本，再與研發成本比對計算收益。
2）非人力成本
非人力成本即人力以外的其他成本，包含設備成本、服務成本等。
這兩點都比較通俗易懂，簡單舉2個例子。如：優化了算法，運算資源的減少，費用也隨之減少；減少了短信的字數，短信的成本減少了。
在這裏需關注的是，降本提效不要拘泥於產品。解決問題的方法有很多，包括預算控制、成本考覈、業務規劃等都是非常好的辦法。
02 業務指標
假設所負責產品真切地在解決有價值的問題，那麼“質量與安全”是及格分，“效率與成本”能讓我們加分拿到良，但業務指標做的好才能夠拿到優。
產品之所以存在，是因爲用戶希望藉助它做某件事，而企業會因爲這件事獲得某些收益，只不過在B端產品，用戶變成企業內部的成員。
衡量收益的數字，實質上就是業務指標。
ROI的計算公式，相比傳統的計算方法額外多了一個參數：“負向指標經濟價值”。
道理也很簡單，每發一篇公衆號文章，有人關注也會有人取關，有正向也當然會有負向。
但這並不是說不需要繼續運營了，而是要讓分子大於0，並且儘可能的靠近、超出分母。
以上圖的第二個例子進行解讀，假設是某東Plus會員年卡，臨近過期用戶仍未進行續費，這時平臺運營會將這部分用戶推送至外呼專席，由外呼同學引導用戶進行續費。
過程指標體現了結果指標的完成方式，要提升結果指標的經濟價值，要麼減少完成過程的損耗，要麼提升完成結果的單價。
而負向指標，即這種運營行爲可能導致的損失，主要分爲絕對損失和概率損失。
絕對的損失是費用，如短信、電話外呼等。概率損失則與行爲息息相關，如第一個例子中的取消關注。
負向指標同樣需要換算爲經濟價值，如：1個公衆號粉絲的費用，1個小程序UV的費用。
將指標拆解、定價完畢，工作就完成了一大半，指標的拆解方法和後續的產品設計方在此前的文章也有過許多的解讀，在此也就不再贅述了。
03 指標的階段性
做B端，其實挺難的。很多事情做好了是本份，做差了就會不及格。
爲了避免只能體現苦勞，無論是什麼樣類型的B端產品都面臨一個問題：怎麼體現價值？更往前一步，不同階段應該體現什麼樣價值？
前面2節闡述了不同角度的指標拆解方式，本節想和大家分享不同階段關於指標的思考。
今年經歷了1個B端產品0到1到100的過程，也簡單將其抽象爲了4個階段，分別是“服務、規範、優化、擴展”。
1）服務
如前文所述，B端產品源於高頻的需求被固化成爲功能或者產品。
這也意味着有許多的邏輯此前是在不同的部門在不同的時間段以不同的方式實現的，而要體現產品能用，最底線目標是能夠向前兼容。
這也是命題爲服務的原因，和業務、產品、研發甚至是測試瞭解舊有邏輯。
而產品的試運行階段，遷移亦或者新上線看到的滿滿都是風險，很難看到收益。
你會發現自己以前的規劃沒有那麼的美好，再頂層的設計也應變不了千變萬化的業務，那個時候我更多想的是能用就足夠了。
2）規範
服務的目的是爲了規範。通過服務，我們瞭解了業務，完成了社交，打通了鏈路。
最終完成了規範的前提，保證產品最核心的這件事有了統一的出口，才能夠控制變量，才能夠進行比較。
這個階段更多的是在填上一個階段的坑，把以前輕視、非階段性重點的目標撿起來優化。
優化完畢後，才能算得上所有人都在做相同的事情，才能基於功能以及運營的標準化，做到可溯、可管理、可複用、可優化。
規範，也意味着站穩了腳跟，才能去談安全和效率。
3）優化
經歷了服務及規範階段，意味着苦勞的分拿到了。但這個階段過後，如果我們仍以此作爲自身的價值體現，那意味着你要被淘汰了。
優化階段，是輸出影響力的階段。
統一實現規範，能夠優化平臺指標。統一運營規範，能夠了解不同業務的運營情況，從而進行舊運營模式的優化以及新運營模式的開展。
所以指標聚焦在成本及效果。
4）擴展
擴展源於，碗裏的奶酪總會喫完的，優化也是有上限的。再往前走，應該覆蓋新的領域。
一方面是擁有了上一個項目的技術、產品、人脈儲備，另一方面影響力的輸出也讓你再次推行新事物時阻力會更少。
覆蓋的方向，目前是基於自身對產品上下游進行拓展。
至於說指標是什麼？也許和前三步一樣，也許會有新的想法。等我走完了這個階段，再看看有什麼變化吧。
寫在最後
產品其實很像一個圈，圈的盡頭又是舊的起點。現在回想這麼多的重構，有多少是真的因爲必要性呢？又有多少項目能真的產生價值？
寫到這裏其實還有些傷感，產品和產品經理相互依存的日子能有多長呢？這又是不是“再生一個”的原因？這麼看來計劃生育似乎和產品規劃也沒有啥區別了。
相關文章