整齊的短髮、加上一副圓圓的眼鏡，外表隨和的彭明盛看上去像個典型美國紳士。他溫和的外表總讓你感覺沒有距離，和嚴厲的郭士納相比，彭明盛總是更容易接近的。
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海綿包裹的鋼鐵個性
整齊的短髮、加上一副圓圓的眼鏡，外表隨和的彭明盛看上去像個典型美國紳士。他溫和的外表總讓你感覺沒有距離，和嚴厲的郭士納相比，彭明盛總是更容易接近的。這位頗具親和力的CEO偶爾會又叫又跳，你能感覺到熱情在他的身體和大腦裏洋溢。當然，有時他也會敲打桌子並用最大音量陳述自己的觀點，或者對某個下屬大發雷霆，但很快，這一切就會過去。暴風驟雨過後，他會習慣地把手搭在對方的肩上，友善地和這個人開玩笑，並鼓勵他繼續努力工作。
在標準制造型公司的機械化大生產過程中，企業文化一定是以產品爲核心的。不難想象在對所有習慣進行目標管理的CEO中，重視人文價值的彭明盛註定是個另類。他追求卓越的人文價值觀讓所有人震撼：在他的眼中只有員工——而並非產品——纔是公司的品牌。當IBM要出口大型計算機存儲設備時，彭明盛會親自參觀位於紐約的Poughkeepsie港口，花費幾個小時走到甲板上，幫工人買咖啡，和他們握手，並告訴工人，他們是IBM的英雄。
彭明盛的工作作風中有個最大的特點——不喜歡開會。當業務着實緊迫的時候，他會在晚間提前安排好明天的會議，而且總把那些必須的會議控制在15分鐘內。因爲他總是希望把更多的精力投入到客戶方面。對於客戶的需要，彭明盛會在第一時間處理，而且絕對是堅決、果斷、甚至不擇手段。
一個IBM的老員工回憶說：“一旦遇到客戶需要，山姆(彭明盛)會在任何時候跳上飛機，早上、中午或夜裏，去見客戶。”還有一次，富蘭克林坦伯頓旗下的信託公司遭到惡意攻擊，彭明盛爲了確保信託公司找回他們所需的信息，甚至派出IBM員工去醫院調查失蹤的信託公司職員。事後，信託公司主席之一的Al Gula是這樣評價彭明盛的：“你絕不可能遇到比山姆對客戶更用心的管理者。“
移民家族的美國夢
美國戰後嬰兒潮出生的一代人總是有着類似的命運，因爲他們必須肩負的是整個家族、甚至國家復興的重託。彭明盛也不例外，他出生於美國一個典型的中產階級家庭，正如許多追尋美國夢的移民一樣，家族對他的影響是巨大的。
彭明盛的父親是一個汽車修理店的老闆，每天過着平淡的生活，他所有的夢想和希望都寄託在他的兒女身上。在父親的教導下，彭明盛的兄弟姐妹都非常優秀，家庭對他的要求也始終如一——努力工作、學習，做到最好。
爲了能夠實現在美國社會中“從邊緣到核心”的家族奮鬥目標，彭明盛的父親堅持把他送入私立學校。因爲他希望彭明盛能夠接受美國上流社會的文化、形成白領甚至金領階層的生活和思維習慣。於是出生藍領的堅韌和追求卓越的拼搏精神統一於他個人偉大夢想中——成爲美國社會最有影響力的一類人。
彭明盛在Calvert Hall大學的附屬高中(私立的天主教學校)就讀時，他留給同學和朋友們的印象永遠是一個快樂、外向的焦點人物。他常常會在很多場合扮演中心人物，在教室裏的他總是A類好學生，足球隊場上的他更是令人印象深刻。學校年輕的足球教練Tom Bateman對有一幕記憶猶新：在一次比賽中，他被對手的防守撞傷了鼻子，流血十分厲害，但是他並沒有要求退出賽場、只是自己走到場邊找到棉花塞進鼻子後，毫不猶豫地又徑直就向賽場中心跑去。球場上“拼命三郎”的頑強個性讓年輕的彭明盛在全國高中足球聯賽中獲得“職業運動員”的稱號，這樣的榮譽也一直鼓舞着他勇往直前，把任何他能夠做到的事情做到完美。
由於家庭在經濟上並不十分富裕，彭明盛要想實現任何物質上的目標，就必須完全依靠自己。正因如此，他比誰都更清楚像他這樣移民家庭的藍領階層，哪怕是小小的成功都必須付出比其他人更多倍的努力。
在高中的時候，爲了豐富自己的生活，同時爲自己掙點零花錢，彭明盛曾擔任過音樂工作室的樂手。每當著名的Tempatation樂隊進城的時候，他們就會聘請當地的一些樂手聯合演出，這時彭明盛就會以Tempatation樂隊薩克斯管演奏者的身份登臺演出。作爲高中生，演奏五天就可以掙到1000美元，這實在是一筆可觀的收入，後來他用自己演奏積攢的錢購買了喜歡的汽車。
有着遠大理想、而且目標堅定的彭明盛總給人這樣一種感覺：即使幸運之神疏遠他，他也不會放棄自己的野心，因爲在他的字典裏永遠不會有B計劃。無論怎樣的環境影響，他總是不顧一切朝着心中的夢想前行。
彭明盛1969年進入約翰-霍普金斯大學的時候，正是美國反戰運動的高峯時期。許多激進的左翼學生開始走上街頭煽動民衆情緒，可彭明盛似乎離這個世界很遠，他只是把自己的精力和時間都投入到學習和踢足球上了。畢業前夕，雖然他當時還未確定自己最想從事的具體工作，但他已經痛下決心不會繼續留在球場上，因爲他並不想成爲一名職業球員，即使收入頗豐，他也不會爲之所動，更不會爲此奮鬥終生。畢竟僅僅依靠身體掙錢，不是他，更不是他家族的夢想。於是他果斷地提出申請要求離開奧克蘭突襲者隊，從此揮別了職業球員之路。
成就鐵腕主帥的四部曲
“嶄露頭角”的1988 (1988年的一次新產品發佈)
1973年8月，彭明盛從約翰-霍普金斯大學(美國最爲著名的大學之一)畢業後就進入了IBM，當時他在Baltimore的數據產品部(該部門控制着IBM的大型服務器設備)擔任市場協助員。整整15年，彭明盛都在IBM的第一線做最普通的工作，他默默無聞地適應着IBM的一切。15年的長期基層工作使得他學會了服從、忍耐、堅持和妥協。當年的彭明盛是如此低調，以致於在當今都沒有人能夠具體講述他當時的工作情況。
彭明勝在IBM第一次公開露面是在1988年的一次新機型AS/400的發佈會上。當時服務器市場上，IBM被美國數字設備公司擊敗了，後者憑藉絕對優勢，強有力地引領着諸多軟件開發者爲它寫程序。
對於研發中心來說，此次新產品發佈會只是一種例行公事的慣例。但彭明盛則緊緊抓住了這個不可多得的機遇，他渴望實踐自己的構思。爲了公司、也爲了自己心中追求卓越的夢想，他決定帶領AS/400的研發團隊以此新產品發佈會爲巨大的變革契機，努力改變整個IBM的產品宣傳方式，他不知疲憊地和軟件公司進行磋商、結果是，在新產品上市前，就已經和1000個軟件商達成了爲AS/400研發應用程序的協議。這使得IBM AS/400新機器的發佈會結束了IBM歷來新產品問世的傳統——推給市場、乞求軟件開發商的歷史。“這是IBM歷史上最成功的新產品發佈活動之一。”時任數字產品集團負責市場營銷的副主席、彭明盛的老闆William O. Grabe欣喜地說。
這次成功使得彭明盛名聲大作，引起了IBM高層對其能力的關注。在1989年春天，郭士納的前任CEO艾克思(John Akers)任命他爲行政助手，處理IBM日常工作。用IBM的流行隱語說，此刻彭明盛已經成爲IBM中“最具潛力”的員工。後來，艾克思用“他工作得比我曾任命過的其他助手都要出色”來高度評價彭明盛當助手的日子。彭明盛在協助艾克思拯救公司的同時，還幫助校對IBM60年代最輝煌時代就任CEO的沃森(Thomas Watson Jr)的自傳。這段校對稿件的經歷讓彭明盛在沃森創造藍色巨人奇蹟的過程中獲得了追求卓越的領袖思維。
“命運改變”的1992 (1992年的一個調動電話)
隨着1992年的一個電話，已經逐漸嶄露管理天賦的彭明盛再次被“幸運之神”眷顧，他的一切又開始發生巨大改變。負責IBM公司服務的高級執行官Dennie Welsh要求彭明盛擔任IBM外包業務子公司——集成系統解決方案公司(ISSC)的主席。ISSC成立後雖然能夠維持慘淡經營，但其下屬的諮詢和系統繼承業務則在此前一年虧損數千萬美元。Welsh以開創了IBM的服務器商業而著名，對於彭明盛來說，他的任務就是讓這個業務獲利。
進入ISSC後，由於擁有了處理公司事務的最終決策權，彭明盛如同沉寂了許久的火山，不停地爆發。爲了在ISSC擴張業務的同時維持部門的獨立性，彭明盛充分展示了其個性的強硬一面：從績效考覈到利潤率設定，他一直堅持自己的判斷；他不斷向高層彙報，認爲ISSC的業務與公司其他業務差別太大，絕對不應同類而語。彭明盛甚至在報告中直接陳述：如果ISSC堅持遵從IBM一貫適用於大型機業務的規定和流程，那麼它永遠不會成功。
網絡集成公司的CEO George Samenuk回憶說：“在當時，IBM根據項目規模來確定銷售委託，但後來彭明盛堅持以交易項目的盈利大小來確定付款，他以無可辯駁的姿態堅定地告訴我們必須改變付款方式。”正是在這樣果斷、堅決的領導風格下，在彭明盛任ISSC主席的1993-1996年，ISSC的營業收入從149億美元上升到229億美元。最終，彭明盛的努力獲得了郭士納的高度讚賞，促使郭士納將ISSC的復興視爲拯救IBM的關鍵，隨後，ISSC也變成了IBM全球服務核心機構。
此時的彭明盛已在IBM內部擁有了挑戰高層、嘗試新方法並實現業績的至高聲譽，但他依舊忙碌。在1997年，他全面負責PC事務部工作時，從12月份開始，彭明盛堅持每兩天一次電話會議、每天早晨7點準時開始工作、直到晚上9點才休息。這種狀態一直持續到月底。正是在他不懈的努力下，IBM全球的銷售團隊掀起了工作狂潮，最終實現了1997年第四季度的銷售目標。
“厚積勃發”的1999 (1999年的一場反攻計劃)
在1999年10月，他接管了IBM公司價值130億的計算機服務器業務，此時市場上的計算機巨頭Unix機器既昂貴又落後，同時競爭對手Sun和HP也不斷在全方位蠶食IBM的盤中餐。IBM負責銷售的副主席擔憂地說：“他們正在置我們於死地。”面對如此情形，彭明盛毫不猶豫選擇了反攻。他精心策劃了一個名爲“反射痛苦”(Project Pain)的計劃，發誓要讓對手嚐到苦頭。他安排高層管理者親自參加主要的競標活動、擔任免費銷售人員，並把折扣提高到了70%——這是競爭對手絕對不可能達到的程度。這使得客戶眼花繚亂。
最終該計劃非常成功，正是在彭明盛突破常規的策略和全新系列強大服務器的鼓舞下，IBM的銷售人員受到最大限度的激勵。IBM沉重打擊了Sun的微系統，把市場份額提高到了25%，而此刻Sun只有21%。但是由於IBM低估了市場需求，機器的關鍵部件發生了短缺，IBM重新陷入了困境。此時的彭明盛每天7點就會到達辦公室，然後回顧每個部件的數量，他會不停地用電話轟炸供給商，催促他們加快運送速度。終於，在下一個收入報告前，問題得到了妥善解決。
彭明盛自踏出校門，捲起袖頭爲IBM拼命工作後，就從未讓自己奮鬥的腳步停歇。彭明盛幾乎管理過IBM每個核心部門，和前CEO郭士納一樣，他也是通過銷售和市場營銷上的巨大成功獲得了晉升。曾經8年管理PC事業部、大型服務器和IT 客戶服務部的經歷是他職業生涯的最大亮點，在此期間也逐漸形成了其強硬的管理作風。特別是在他2000年9月擔任IBM主席和COO(首席運營官)後，他進一步強化了他強硬的管理風格。Xerox公司的前CEO，曾與彭明盛在IBM共事的G. Richard Thoman說：“彭明盛用實力證明了他完全有能力管理整個技術公司。”
彭明盛通過不知疲倦的努力帶給IBM一個個成功的同時也一步步把自己送入了IBM最頂級管理者的行列。此時的彭明盛除了不是公司的第一決策者，他已經擔任過IBM幾乎所有重要的職務。實際上，彭明盛正是藍色巨人繼郭士納以後迫切需要的繼任者。
“掌控一切”的2002 (2002年誕生的一位“細節魔王”CEO)
2002年3月1日，彭明盛正式接替郭士納成爲藍色帝國的第一號人物。人人都意識到，剛柔並蓄、大膽果斷、事必躬親的彭明盛絕對不同於IBM以往任何CEO。這個在管理中試圖控制一切的人，從不相信高級員工或執行官員們樂觀的彙報，也從未僱用過一個行政助手，所有的電子郵件都是他親自回覆。在成爲主席之前，彭明盛甚至拒絕了乘坐舒適的林肯房車，每天堅持親自駕車從Sounthport出發去上班。的確，彭明盛的個性就是自己掌控任何事情，絕對不會把職責範圍內的事情交付他人。
“細節決定成敗”，任何渴望成功的人都不會放過重要細節。但作爲公司的最高決策者是否有必要掌握所有細節呢？如果你想更準確掌控一切，那麼答案一定是肯定的——你確實需要努力獲得所有信息。彭明盛就是一個探詢細節的人。
“和歷任老總不同，彭明盛能深入組織內部去洞悉種種細節。”擁有23年IBM工作經歷、如今是Salesforce.com首席執行官的Jim Steele如此說。彭明盛是個名副其實的細節魔王，他只相信一週時間內的情況報告。在成爲公司董事長後，IBM的月度控制會議改成了週會，藍色巨人不得不建立信息系統適應全新的彭明盛式梯狀時間框架。90天的銷售總結和預測體系發生了改變，彭明盛要求管理者必須每週給他發一封工作情況的電子郵件，而且部門的商務計劃都必須在一週內有一個階段性結果。
繼續者還是顛覆者？
20世紀90年代初，郭士納接手IBM後不久，曾說過一句名言：“IBM眼下最不需要的就是遠景”。當時的“藍色巨人”IBM正經歷着公司有史以來最嚴重的挫敗，瀕臨倒閉。郭士納所做的就是要領導IBM走出困境，重新恢復公司的名望和財富，最後他成功了。
郭士納的任期圓滿結束了，可是藍色帝國的未來仍需要繼續。可當今世界是一個霸權時代，知識、技術密集性的IT領域更是強權的世界。一些行業觀察家表示，在世界市場上，很少有公司還能回到曾經高高在上的位置，IBM也永遠不會。面對如此判斷，IBM該如何在這樣的環境中生存乃至發展成爲未來CEO的嚴峻挑戰。IBM是“守”還是“進”？ 當郭士納選擇彭明盛作爲他的繼任者時，似乎已經預示着IBM將會在IT領域引發新的霸主侵略擴張。
其實彭明盛的個性與IBM最輝煌時期的CEO沃森Sr.和沃森Jr.一樣，也是一個時尚潮流的叛逆者。他戴着眼鏡，謙虛的外表酷似80年代初IBM王者時代就任的CEO奧佩爾(John Opel)。 但同時，藍領家庭出生的彭明盛又具備他人無法企及的頑強不息、堅忍不拔的開拓進取精神，那股不達目的誓不罷休的霸氣始終流淌在他血液中。
曾經有人擔憂地問郭士納，彭明盛如此無所畏懼的作風是否會讓IBM遠離傳統的“藍色”，他輕鬆地笑着回答：“我希望他能夠拋棄我們共同曾經遵循的一切，開創出全新的戰略。”郭士納可以微笑，但華爾街並沒有如此樂觀，2001年1月29日，IBM的股票下降了5%(5.15美元)，每股降到103美元，原因是一個董事由於對公司未來心存疑慮而拋售了其股權。雖然第二天股票價格就反彈至每股105.55元，但金融分析家仍擔心藍色巨人未來的執行者，彭明盛是否有能力從戰略思想家的角度把IBM的郭士納時代延續下去。
或許他們都低估了彭明盛，他要做的絕對不是郭士納時代的延續者，因爲他的個性中從沒有安於現狀的基因。郭士納則是偉大的，不僅因爲他把IBM已經從90年代的大災難中解脫出來，使其成爲了一家穩定的公司；更偉大的是他選擇了這個藍領出身的移民作爲藍色巨人的新領袖。
郭士納一直堅信：儘管在IBM擁有30多年的職業生涯，但彭明盛始終不是一個傳統的“深藍”管理者。IBM歷史上沒有一個CEO擁有如此剛柔並畜的個性，謙遜的外表下蘊藏着一顆追求卓越的偉大雄心。不斷開拓夢想的信念賦予了他堅韌的批判性人格，並在接受和改造IBM文化的鬥爭中發揚光大。一心想重塑藍色巨人50年代的傲視輝煌的彭明盛絕對不會延承IBM一貫謹慎的作風，他大膽運用不斷挑戰傳統的思維和敢於冒險的卓越式管理，逐步把這個曾擁有主宰世界力量的藍色帝國推向未來的IT霸主地位。