违纪行为若没有得到及时惩处，就会蔓延
破窗效应
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜在1969年进行了一项实验，他把两辆一模一样的汽车停在了不同的两个社区，其中，一个社区是加州帕洛阿尔托的中产阶级区，另一个则是治安相对不太好的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他特意摘掉了车牌，打开了顶棚，结果一天不到，汽车就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期后仍然完好如初。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时，汽车就无踪无影了。根据这个实验的发现，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而破损的窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会慢慢地滋生，难以得到遏制。
破窗效应其实是“千里之堤，溃于蚁穴”哲理的另一种阐述。如果公司对第一个迟到的员工没有给予任何惩处，其他员工不想按规定时间上班的心理便得到了纵容，这会导致公司的考勤制度等同虚设，员工逐渐对迟到持以理所当然的态度，结果便会有越来越多的员工不会在规定的时间坐在自己的工位上。长此以往，员工也会渐渐地对公司其他的管理制度熟视无睹，使管理者难以对员工行为进行纠错，彻底把组织推向了无序的境地。
运用热炉法则，维护制度的威严
热炉法则
热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为：“有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，即规章制度面前人人平等。”
热炉法则强调如下四个惩处法则：
（1）预警性原则
热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，是会烫伤人的。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。
（2）必然性原则
每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。
（3）即刻性原则
当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则，起不到好的惩戒、教育作用。
（4）公平性原则
“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。“王子犯法与民同罪”，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。
制度的存在并不是为了执行惩处，而是约束与公司价值观相左的行为，将企业文化确确实实地内化为员工实际的行为。热炉法则强调违反制度所付出的代价，当员工为违反制度所支付的代价远远超过成本时，自会渐渐地减少挑战公司制度的行为，并将遵守制度视为自觉的行动。
制度会产生路径依赖，不要抱残守缺
路径依赖
道格拉斯·诺思是美国的经济学家，他是第一个提出制度的“路径依赖”理论的学者，由于用“路径依赖”理论成功地诠释了经济制度的演进规律，他获得了1993年的“诺贝尔经济学奖”。
诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，人们过去做出的选择往往决定了他们现在及未来可能的选择。在企业的制度和文化层面，好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展渐渐进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如同厄运循环，企业可能长期处于某种无效率的状态下，由于无法及时地解决问题而最终导致企业停止发展。
关于“路径依赖”有一个有名的实验：实验人员将5只猴子放在一个笼子里，笼子的中间吊着一串香蕉，当猴子伸手去拿香蕉时，便会有高压水浇在所有猴子的身上，直到所有的猴子再也不敢去拿香蕉。一段时间后，实验人员用一只新猴子替换出笼子里的一只老猴子，新猴子兴奋地伸手去拿香蕉，其他四只老猴子担心受到惩罚，便把新来的猴子暴打一顿，直到新猴子服从“不得拿香蕉”的规矩。实验人员继续逐个用新猴子替换曾经受到高压水惩罚的老猴子，最后笼子里的猴子都是不曾受过高压水惩戒的猴子，但是他们谁也不敢去碰香蕉。
虽然后来高压水不再对猴子实施惩戒，但新来的猴子却始终固守着“不许拿香蕉”的制度，这就是路径依赖的自我强化效应。企业的文化和制度也遵从路径依赖原理，一旦它们在员工群体中产生了深入人心的力量，员工便会在以后的工作中维护和强化这种约束，直至企业的所有员工都奉行同样的准则。
路径依赖原理对管理者的启示有两点：
其一，在订立制度初始，尽量确保制度的无懈可击；
其二，当制度发挥效用的前提条件不成立时，也就是环境的变化使制度成为企业发展的阻碍时，管理者一定不要抱残守缺，而是要对制度作出有针对性的修改。
号令不明，会削弱制度的执行力
管理者有时候责怪员工蔑视自己的权威，没有完全按照自己指令的内容做事情，其实有时候并不是员工故意违背，而是员工曲解了管理者的号令，结果导致行为与号令的背离。管理者从自身的思维逻辑出发，认为以间接的方式阐述自己的命令，既能保全员工的面子，又能增加员工的自我悟性。但是管理者与员工对制度的理解常常不处于同一个层次，员工看待问题的视野往往异于管理者，他们有时候并不能完全领悟管理者言语背后的内涵，就像在一片浓雾中去找寻管理者言语的真正意义，增加了诸多干扰因素。号令严明，既能维护制度的权威性，又能节省执行制度的时间成本。因此，管理者所下达的命令应该清晰、易懂，这样员工才能准确无误地去执行指示，提高工作的效率。
制定制度时，要规避人性的弱点
制度是维护组织秩序、保证组织利益实现的有效工具，制度只有规避了人性的弱点，才不会使人性的弱点找到发挥之机。某个殖民帝国把流放的犯人运往某个岛屿，押送犯人的任务交给了一些私人船主。最初，政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。很多船主们为了牟取暴利，总是争取一次运送尽可能多的犯人，而在运送途中他们又克扣犯人的食物，甚至虐待犯人，导致运送途中犯人的死亡率最高时达94%。对于这种不人道的做法，该国政府及时改变了付费规则，他们放弃了以前的方式，按照活着到达岛屿的人数付费。结果，船主都变得“仁慈”起来，为了保证尽可能多的犯人活着到达目的地，他们悉心照料犯人，为犯人提供足够多的食物，而且，很多船主还聘请随船的医生，使犯人的死亡率一度降到1%。追求个人利益的最大化是人的本性，制度对个人追求利益的行为形成约束。但是如果制度没有规避人性的弱点，便会诱使员工以危害组织利益的方式谋取个人利益，使制度无形间成了不良行为的纵容者。比如，一家公司为加班员工提供高额加班费，结果导致员工形成了“磨洋工”心理，故意在工作时间降低工作的效率，以便把工作放到非正常工作时间完成，从而获取不菲的加班费用。
因此，管理者在设立制度时，应该仔细推敲一下，看看制度是否存在纰漏，是否使人性的弱点找到了施展的空间。
高成本的管理方式，需要高度集权和绝对统治
在近代历史中，南美洲印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人的分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万人的军队，但由于只有得到最高层的指示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。
管理学家将印加帝国的灭亡称为“印加效应”——高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的不良影响。有的管理者追求对于组织成员和工作进程的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剥夺了员工自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大减弱了员工的热情，难以使人力资源转化为组织的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。
“倒金字塔管理法”与高度集权不同，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。
传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：（1）人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；（2）人人都希望被作为个体来对待；（3）给予一些人以承担责任的自由可以释放出隐藏在他们体内的能量；（4）任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
哪些权力不可授予给员工
愿意授权给员工，有助于管理者从事务性工作中抽身出来，不过，并不是什么权都能授的，权力的可授和不可授之间还应该有个清晰的界限，如果把不可授之权授予员工，很可能会对组织或管理者本人产生不利影响。美国总统亚伯拉罕·林肯曾说：“你可以在某些时候给所有人授权，在所有时候给某些人授权，但是你不能在所有的时候给所有人授权。”高度集权固然无助于管理者用人所长，但是过度放权，也可能使管理者渐渐失去对于组织的控制，乃至使某些权力沦为员工个人谋取私利的工具，损害了组织的利益。
关于什么权不能授，下面三个事项是管理者应该留意的：
（1）涉及人事和公司机密的工作。人事的去留与职位的升降是组织中最敏感的事情，很多关于人事的事情都需要保密。因此，关于人事的工作就不宜交给下属去执行，如果下属处理不妥，会导致公司人事关系的恶化。此外，公司的最新决策、技术动向和客户信息都属于机密事情，与此类项目有关的工作也不宜让下属参与，因为你无法完全避免下属盗取公司情报，如果下属确实盗取了公司的资料，并且把它们透露给公司的竞争对手，会对公司的运营产生非常不利的影响。
（2）与危机处理有关的工作。如何化解危机对公司的不利影响是对管理者最大的挑战。因此，管理者最好不要把危机处理的工作交给下属。再者，管理者亲自解决危机有助于稳定民心，当危机发生时，管理者应亲自坐镇，主动面对公众和媒体，这有助于避免事态进一步恶化，挽救公司岌岌可危的名声。
（3）公司高层指定管理者亲自完成的工作。公司高层希望管理者亲自完成某项工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此项工作，希望管理者的能力能得到挑战和锻炼。因此，在此种情境下，管理者就应该亲力亲为，如果将工作交给下属完成，容易产生两种后果：一是让公司高层误认为管理者对自己和自己所交代的工作不够重视，使高层对管理者产生一定误解；二是公司高层会怀疑管理者是否具备完成此项任务的能力，从而产生“管理者不能胜任这项工作”的念头。