遲到的80後
他們已基本失去成爲互聯網一線領袖的機會，他們是遲到的80後， 所幸，這羣年輕人並未頹廢，而是面對現實，腳踏實地，不再飄搖。
對於互聯網以至中國商業而言，他們姍姍來遲。
他們已不太可能取代70和60年代的人成爲主流商業規則的制定者或標誌性人物。
爲什麼中國的80后里出不了扎克伯格和Lady Gaga？
是該給80後鬆綁了。
自從2006年一篇《生於80年代》的文章開始，80後這個名詞流行並紅火了整整四年。這就像是同樣在互聯網火熱了多年的另一個概念 Web2.0，越被開發(炒作)就越有價值，各種利益衝撞和糾纏到一起。於是，真相越來越難以看清，插科打諢甚至不可告人的就多了。
對於Web2.0，既有程炳皓那樣的短期內把社交網絡做成了，也有方興東那樣的被博客給忽悠而栽大了；既有騰訊那樣的表面上不發言但實際上是集大成者的2.0鼻祖，也有新浪那樣的硬生生把博客這種2.0做成1.0也成了；既有心平氣和坐懷不亂而後坐地分金的風投，也有就衝着一個概念而損失慘重的 瘋投。
80後又何嘗不是一樣？
這股大江大水裏面，既有腦子算清醒的李想一類，炒作自己，提高知名度，趁機四處挖人打造團隊，而後風光套現；也有腦子半清醒但馬步不穩的高燃一類，炒作了高調了有了知名度，可被VC罵成用公司資源包裝自己被趕出門庭。
既有腦子糊塗，就算有根基也給敗了的鄭立一類，頂不住壓力，抗不住誘惑，被邪道拐了去；也有既無根基，腦子也半清醒的董思洋一類，趁80後火了，於是拼小命地給自己貼金自吹自擂，最後被媒體揪出來說是一個騙子。
80后里大是大非把握不住，心浮氣躁，人不在少數。
所以給80後鬆綁，就是不要搞連坐。高燃站不穩馬步，不是所有80後都站不穩馬步；鄭立摔跤了，不是80後偶像集體坍塌。戴志康鄙視傳統教育方式，不意味着所有人不讀大學創業都有戲；李想做汽車之家比做泡泡網更NB，不表示所有人的第二次都會比第一次更成功。
不過鬆綁的更重要意思，是不要把80後看得太高。有個詞叫捧殺，愛之足以害之。就算屹立不倒的李想和戴志康，再加上近兩年新浮出水面的劉松琳和汪海兵，也遠未能成爲這個時代主流商業的規則制定者或者標誌性人物。目前的事實是，就互聯網而言，80後已經基本失去了成爲或者取代馬化騰、陳天橋、李彥宏這些一線領袖的機會。
爲什麼？
當1995年馬化騰和丁磊已經開始在爲創立騰訊和網易暗暗攢錢和蓄力的時候，李想纔剛剛摸到電腦
李想：時機很重要
李想爲何棄守泡泡網？
時運：2007年上市泡湯，團隊人心要散了；
誘惑：出手闊綽的投資者願以泡泡網上市的PE值投資，團隊還可持有股份；
認命：面對中關村在線和太平洋，李想認爲不可能後來居上，時機過了
李想的泡泡網作爲數碼產品導購門戶的行業老三，在2008年接受了澳洲電訊的控股。也就是說，泡泡網最大的主人，已經不是李想。而且，在澳洲入股後，李想的主要精力也不在泡泡網，而是做了一個新業務汽車之家。多年運營的泡泡網留給他人打理。等於是賣了，很多業內人會用這個字眼。它跟棄守是一個意思。
這自然不會是李想的首要選擇。但他有一前一後兩個難點。
第一個難點。2007年開始，已經有幾千萬收入和一定利潤的泡泡網想盡一切辦法要上中小板，或者至少是創業板。整個團隊都已經翹首以待：上市成富家翁。但資本市場和宏觀經濟在2007年驟然變化，形勢急轉。上市泡湯了，但早已被上市激發起來的興奮的人心卻難以被撫平。當時的情況是，羣情憤懣，泡泡網第三大股東邵震套現走人，走之前已經對李想惡言相向。這就像是喊上市喊了十年的金山，每一次上市泡湯，都會走一撥人。李想感覺到團隊要散了，沒退路了。
這個時候，有一個投資商出現，願意給泡泡網上市的PE值，而且，整個團隊還能持有一定的股份，在這個架構下繼續做事業。李想說：換成是你，你做不做？
就是這個關卡逼李想走上賣掉這條路。也許背後的終極原因可以歸結到泡泡網和李想自身的條件不夠去，但是，最直接的那個原因就是：突然頹廢的 2007年，也就是時機二字。
但爲什麼李想沒有繼續在泡泡網，而是另起一攤？這關係到第二個難點。
很簡單的一個判斷：李想認爲，泡泡網沒辦法後來居上，超過中關村在線和太平洋。它們兩家每天工作12個小時，我不能讓員工工作14個小時，那會死人了。我們做的事都一樣，資源都一樣，都幹12個小時，但是時機不一樣，它們有先發優勢，並且數碼產品早已由賣方市場轉變爲買方市場。過了這個點，我累死也超不過它們。
但同時李想發現，其實同樣的付出和同樣的經歷，在另一個市場，就完全有機會做成第一。因爲這個市場，正在經歷由賣方市場變成買方市場，規則需要重新確立，而不再是數碼產品市場上那樣老大制定規則，它做蠢事我就必須跟着做蠢事，比如爲賣廣告就要做一堆的公關配合。
這個市場就是汽車。所以李想幹乾脆脆地放棄泡泡網，全力投入汽車之家。後來的結果證明了李想的判斷。汽車之家2009年成爲行業的絕對老大，第三方調研顯示汽車之家流量佔所有汽車類網站資訊的50%。
不過，需要站遠一點看。充其量，汽車之家也只是一個垂直領域的資訊門戶，同等的領域還有比如房產、遊戲、股票等等，而這些領域早就有規模更大甚至上市的公司。在互聯網的那張天高地闊的大圖裏，李想所佔據的位置絕對算不上主流，僅僅偏於一隅。李想爲自己掙回的這點面子，只是一張小面子。汽車之家一百來人的團隊在2009年實現的收入是一個多億，無論總值還是人均兩項指標，在今天闖蕩互聯網的80后里都無出其右，而這正好隱射了80後在互聯網裏的集體邊緣化。
在這裏可以清點一下兩撥人，看看他們的年齡和背景。第一撥，今天中國互聯網的統治者，大集團的掌舵者：以馬雲和張朝陽起頭，1964年出生。朱駿1966年，沈南鵬1967年，李彥宏1968年。接下來是梁建章、雷軍、**，1969年。再往下，周鴻1970年，丁磊、馬化騰、池宇峯都是 1971年。陳天橋收尾，1973年。這一撥都是出生在1964~1973年的十年之間。
第二撥，最近兩年崛起的新勢力的代言人。開心網程炳皓，1972年生，在新浪工作10年；優酷古永鏘，1966年生，在搜狐工作7年；京東商城劉強東，1973年生，做了N年的IT銷售；拉卡啦孫陶然，1969年生，曾參與創辦恆基偉業，後投資藍色光標，現任拉卡啦公司董事長兼總裁；3G門戶鄧裕強，1976年生，北大畢業後工作4年；UCWeb的梁捷和何小鵬，1976年生，創業前在公司打工5年。換句話說，最近三五年在電子商務、社交網絡、 3G無線、視頻分享幾個主流領域異軍突起的人當中，也都基本逃不出1964~1979年這一大致的時間段。80後在這一撥的新興潮流裏，基本失語。
對李想發問：你爲什麼沒有在放棄泡泡網後，切入社交網絡、電子商務或者視頻分享、3G無線這四類佔位更優的互聯網市場？而實際上，早在2007 年李想就注意到了PPG，他常對左右人說：這個東西很有潛力。
李想的回答是：我想過這個問題，但我們並不擅長這些新的領域。坦白講，跨度太大的事我們一定做不了，比如純技術類。我們的技術人員都以大學畢業生爲主，我們本身是一個產品驅動而不是技術驅動的公司。比如開心網要做那麼多動態頁面和管理幾千臺服務器，這事我們沒法做。再比如電子商務，涉及複雜的實體貨物的存儲和物流，我們也沒法做。
歸根結底，在這些新領域井噴的前夜，李想們並沒有準備好相應的技能和資源，而那些比他們更年長、在主流互聯網公司或者某垂直行業裏磨礪多年的 老人，則準備好了。於是李想做出了一個探索與穩妥並重的選擇：還是做垂直行業的資訊和服務，這是他所熟悉的；但選擇一個新的垂直行業汽車，這是一個相對空白的市場，有機會做成第一，並且成爲這個細分市場的規則制定者。
所以，這是一個極爲現實並且理性的選擇和結局。李想對暢銷書《異類》裏的一個事實和一個結論印象深刻：那些至今仍然掌握IT產品命脈的人都是 1955年前後出生的人，因爲正好他們在20歲這個黃金年齡趕上了1975年所發生的PC產業的萌芽。比如蓋茨和喬布斯，都是1955年出生。而無論 1965年出生的美國人裏有沒有更聰明更熱情的蓋茨和喬布斯二號，他們已經不可能衝破老一代10年建立的門檻。
戴志康所認爲的道，是一種品質和品德，是自己對於一個願景一種信念的堅守，甚至是在一個絕望的境地之中
戴志康：無知者有畏
80後在互聯網的尷尬：
● 互聯網最好的時候被70後趕上了。現在的環境、時機都很惡劣。80後只能撿點殘羹剩飯，看哪兒還有點需求沒被滿足做一做；
● 小公司創新是必須的，但成本很大；大公司可以一直用一種保守的跟進策略來實現市場和商業價值的最大化
同爲80後在互聯網裏的代表人物，戴志康的道路與李想截然不同，他選擇的是一個想象空間較大的橫向領域，企圖提供一個互聯網通用產品和服務，即類似於IM或者搜索那樣的集論壇、SNS、虛擬貨幣於一體的基礎設施。這把戴志康置於最主流最血腥的互聯網戰場。
但是，或者當然，兩位對於80後在互聯網的現狀都是同一個認識：尷尬。所謂殊途同歸。
戴志康說：互聯網上任何一個公司都很難逃脫一家公司的魔掌。這家公司是誰？不用明說。此公司在產品戰略這個層面正好處於Discuz的下游。其邏輯是：BBS稱得上是一個非常好的交流場所，但網友在BBS裏認識之後的下一步是幹什麼？答案是：加爲QQ好友，私下裏慢慢聊。所以某種程度上，戴志康的Discuz所做的，即是孜孜不倦地爲QQ貢獻高質量好友的來源，等做完這個活兒之後，就被遺忘掉。所以，包括Discuz在內的很多公司都在無形中幫着QQ樹立它的核心競爭力。
但這個現實又無法改變。對於同樣做SNS的51或者開心，它們的用戶都是QQ用戶的子集，並且它們提供的產品和服務也是QQ的子集，再甚至它們的資金和資源最多也只能佔到QQ的一個小比例。這種格局下，競爭就會異常悲壯。
舉個例子。2009年6月15日之前，開心農場這一款遊戲在基於Discuz的社交網絡上基本處於每月30%以上的快速增長。但在6月15日之後，這個增長曲線就陡然變平了。爲什麼？因爲2009年6月15日這一天，QQ的開心農場上線了。
QQ動作之前，開心農場是一款新遊戲，所以導致Discuz的用戶們爭相嚐鮮。但當擁有中國最大互聯網用戶羣的QQ把這個服務推向它的用戶的時候，開心農場對於所有人都不陌生了。這個遊戲的接觸點從若干小SNS和小網站變到了龐然大物QQ身上。所以接下來，用戶對於這款遊戲的第一接觸點轉移了，而一旦轉移，要回到第二接觸點的可能性就會非常之小。既然可以在擁有最多朋友的QQ上玩，又爲什麼要在51或者開心上玩呢？於是在6月15日之後，戴志康們就必須付出十倍的努力，不斷引入創新的應用去維繫原來的那條增長曲線。
戴志康的心得是：對於小公司來講，創新是必須的，同時付出的成本是非常大的；但大公司確實可以一直用一種保守的跟進策略來實現市場和商業價值的最大化。這種情形之所以可怕，是因爲它會讓小公司一直處於反覆徘徊的低水平運作，而相反，那些早三五年崛起的大公司及其領袖就能逐步積累起大規模、高層次的運營和管理經歷。
來聽聽戴志康的原話：
我真的不相信什麼馬化騰這幫人，他當年起步時就有多高的能力和水平，不管是他的管理、技術、業務銷售還是戰略眼光。80後和他們70、60後之間相同的是，大家都有一種激情。這種激情是來源於你對這個東西的喜愛和一點點能力，而這個能力是隨着業務逐步滾大的。2005、2006年那會兒，讓我一個人管兩百人的公司，我真是管不了。但隨着業務增長，我把團隊建立起來，它會形成若干個經理、總監和副總，這樣我就可以通過這個體系來把200人管理起來。但是今天把我扔到社會上，給我兩百個人讓我把他們管好，我一時之間也管不好。
那回過頭去，馬化騰、李彥宏也不是一開始就能管得好幾千人。其實個人能力的成長路徑並沒有太大的不一樣，不一樣是在於，這條路走到一半的時候，你會發現你的成長受到限制。如果環境、時機都特別好，公司管理不好也無所謂，只要業務好就行，業務好可以掩蓋掉其他的問題。大勢在前，小問題都忽略不計。但我們現在的情況是，環境、時機都很惡劣，只能在夾縫中生存。業務難以快速增長起來，我們的能力和經驗受到相應的制約。
所以互聯網最好的時候我們沒趕上，被70後趕上了。我們就撿點殘羹剩飯，看看哪兒還有邊邊角角的，有點需求沒被滿足做一做。但是這個東西註定進入不了特別一線的陣營。已經感覺到，這撥人裏面出不來像陳天橋、史玉柱、馬化騰、丁磊這樣的人了。
這樣的情況可以用一句苟且來形容，最好也只是懷抱着一種有限的理想。原本你也可能有一個大理想，但這個理想會被其他東西所擠壓。最悲哀的事情是，我現在幾乎看不到有員工離職是爲了去創業。但前幾年說創業的人還是很多的。所以這可能意味着一種理想的泯滅。
從懷抱一個大理想到苟且於一片小天地，也就是戴志康所說的從無知者無畏到無知者有畏。無知者無畏的時候，也不知道前面會有幾隻老虎，就只是覺得當時的所謂大公司也是千瘡百孔，弄點SP或者搞個遊戲騙點錢，於是很鄙視這樣的大公司。但隨着年齡的增長，進入無知者有畏的階段，開始意識到這些虛弱老虎真正的可怕之處。這當然是一種進步，幫助實現了對自身的革命和脫胎換骨。
於是接下來的目標是，做一個有知者有畏的人，所謂有知，就是知道事情本身是怎麼樣的，沒有盲目的衝動和幻想，抱着腳踏實地的信念和一種對風險足夠多的把控和預期，盡最大努力而爲之，去換取一個儘可能好的結果。這起碼對於80後來講，是現在應該具備的一種心理狀態。