第一章：一流領導的「素養·思考方法」
下等領導留下財產，中等領導留下事業，上等領導留下人才。
第一節，方針：三流領導嚴厲待人，二流領導讓部下享受工作，一流領導重視部下的成長，讓部下挑戰稍高目標
有能力的領導會想辦法讓部下享受工作。
讓部下積極工作的三種方法：
- 體驗成功：安排難易度與其能力相匹配的工作任務；
- 開口稱讚：對按計劃或超額完成工作的部下表達由衷的感謝，表揚會提升部下的工作動力；
- 創意巧思：創造讓團隊成員互相讚揚工作成果的機會，開展趣味創意會議。
當你把責任歸咎於他人，你關注的是過去。如果你承擔起責任，你纔會將眼光投向未來。 —— 週一清晨的領導課
一流的領導者需要具備高瞻遠矚思考問題的能力，領導需要指派下屬去做能讓其獲得成長的工作任務。
培養人才是領導者的重要工作。
給予越多，收穫越多。
第二節，視角：三流領導站在個人角度推進工作，二流領導站在高兩級的領導角度推進工作，一流領導站在公司經營者的角度開展工作，開闊視野，做出判斷
從經營者的位置出發開展工作，站在可利用經營資源的位置。
站在公司經營者的視角看問題，就能更長遠地進行思考。
如果只將注意力放在自己和部門的工作上，視野未免過於狹窄。有的人僅僅做好當前的工作，就產生了「我可真能幹」的錯覺。且不說業內的其他公司，即便是在不同的行業領域，也充滿了可以對我們產生啓發的商務信息。
只有站在更高的層次，面對這些內容的時候，纔會激發人的學習欲。
鍾老師：
- 三流：角色思維：本職
- 二流：高管思維
- 一流：老闆思維：提高效率，將資源的效率提高最大化；資源效率最高+堅定的目標/使命
提高效率是提高資源的運行效率
因爲公司需要效率最大化，就需要構建資源流程機制
- 滿足了效率的最大化？
- 滿足了目標的實現？
- 你明白我的意思了嗎？
- 我講清楚了嗎？
第三節，規定：三流領導無視規定，二流領導絕對服從規定，一流領導認爲規定是可變的，掌握隨機應變的靈活性
- 做這個事情的目的
- 動用什麼樣的形式
- 得到什麼樣的結果
- 動用什麼樣的資源
鍾老師：
- 三流：人治
- 二流：法治
- 一流：信治（信任治理）
第四節，理想的領導者：三流領導以威嚴的領導爲目標，二流領導以有統率力的領導爲目標，一流領導以「喚起部下共鳴」爲目標，從心情上貼近部下
一流領導必須重視共鳴，如果部下能與領導產生共鳴，就能主動開展工作。
- 傾聽
- 自我坦白
- 不做不合情理的應對：保持冷靜，爲部下明確說明「做這項工作的理由」
第五節，培養部下的心理準備：三流領導變身「蟋蟀」，二流領導變身「螞蟻」，一流領導變身爲「蜜蜂?」，看透部下的個性
螞蟻?：
-
未雨綢繆，提前準備，提前考慮一切，着力培養每一位部下。與部下站在相同的角度，爲每個人做詳細的指示，給予指導，讓所有成員獲得相同的能力。
-
將業務標準化，讓成員們行動相同。
一流的領導在像螞蟻一樣思考的同時，還會像蜜蜂一樣，飛在空中俯瞰全局。
領導不是一直陪在團隊成員身邊，成員可以通過自主思考採取行動。
第六節，部下的動力：三流領導認爲動力無關緊要，二流領導努力提升部下動力，一流領導剔除降低部下動力的因素，掌握部下工作動力低下的原因和傾向
鍾老師：
- 三流領導帶領下屬拼體力：死執行，沒有功勞有苦勞，千萬不要拿苦勞來邀功；
- 二流領導拼腦力：講思想講方法，會思考?
- 一流領導拼願力（心力）：不僅是體力、腦力，還有號召力，願景
- 同理心
- 做事回饋
- 開口誇獎，週報裏思考與吐槽，認可與感受
- 以身作則
舉例：博客皮膚
第二章，一流領導的時間管理方法
- 削減工作，讓部下停止做無意義的工作
- 通過日程表回顧時間的利用方法，檢查時間的用法
- 案例：早上在工作羣組裏發 TODO 計劃一天的工作，下班發 done 彙報工作完成情況，通過一天的記錄進行回顧自查。
- 將事故風險考慮在內，估計工時，思考發生意外的狀況
- 案例：每週五有一次 Sprint 例會，對本週工作做總結回顧，及下週工作任務分解，部門 Leader 將下週工作做時間預估和統籌，按照任務的優先級分配給組員。分配 80% 任務，預留 20% 可靈活調配時間。
- 有意識地溜出偷懶時間，留出餘裕開展長期工作
- 爲什麼？—— 預留即時應對和判斷問題的時間，保證不中斷業務；
- 查閱郵件：隔 50 分鐘查閱一次電子郵件，將注意力中斷時間來查閱郵件。
- 減少錯誤：創建避免錯誤的工作機制，領導作出表率，防止錯誤發生
- 提前瞭解情況，建立機制：將注意事項貼在大家看得見的地方；減少手動輸入，設計自動化的輸入；靈活運用檢查表；將雙重檢查規則化。
- 文件和文件夾的管理：實行並推進文件的管理制度，認真運用已制定的規則。
- 與外部人員的交流：計劃參加晚間討論會和餐會，拓寬人脈，學習更多的知識和思考方法
- 一個團隊領導視野高度決定了團隊的未來發展。
- 一流領導藉助他人的知識推進工作，充分利用「集合智慧」
- 案例：我們的策劃商務活動謹慎加入產品推廣環節，設計流程時抓住客戶最核心需求。
第七章，一流領導「與部下的交流方法」是什麼？
第一節 指示傳達方法
如何準確地傳達指示？
- What why how
- 傳達指示：定義準確
- 結果導向：清晰可量化
一流領導使用兩個數字傳達事項，使用讓對方可做具體判斷的表達方式
第二節，工作的委派方法
管理的藝術：「讓部下二選一，自己做出選擇，部下就會產生自己做主的感覺」。
第三節，表情
一流領導與部下保持表情的一致，從心情上貼近部下。
同情共感（納德拉：同理心）：
- 部下說話時，不要流露出憤怒的情緒，先聽部下把話說完。如果實在不得已，「抱歉，打斷一下」，講述完，然後交回話語權。
- 「領導通過表現出與部下一致的喜怒哀樂，可以贏得部下的信賴。」
情緒化：不要把不專業的態度，帶到工作中來。
第四節，閒談
一流領導選擇與部下相關的話題進行閒聊，把握部下工作與壓力的狀態
走動式管理
如何瞭解部下的動態？
- 拉近距離：尋找共同話題，從閒聊切入
- 掌握動態：瞭解部下思想動態，做好輔導工作
- 積極向上：避免辦公室八卦
通過部下的回答，趁機多瞭解部下，可以判斷出平時有何壓力
第五節，談話時機
如何安排自己的時間？
- 時間規劃：避免時間碎片化，預留商談時間
- 創造氛圍：保持開放的態度，降低溝通門檻
- 突發事件預案：緊急事件特殊對待
如果領導因很忙碌，拒絕當時談話場景，一定要主動找回部下。
一流領導制定禁止商議的時間段，創造集中處理手頭工作的時間。
做領導和部下達成默契，要將自己的工作習慣顯性化地讓部下知道。
做領導一定不要千變萬化，部下會無所適從，要有安全穩定的預期。
總結
準確是溝通的前提
高效是溝通的目的
做好溝通，與部下共情，才能傳遞信任
第八章，一流領導的「團隊建設」是什麼
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團隊二把手：一流領導看人品選副手，把團隊中可商量的人放到副手位置。在業績或工作能力突出的基礎上，還要有團隊精神、團隊意識，能夠分擔領導的部分工作。
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權限移交：一流領導給部下責任，培養部下的主動性（給予責任，在給自由發揮空間的同時）
領導可以把執行、彙報的責任交給部下，但一定要自行承擔結果的責任
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與其他部門對接：一流領導站在對方的角度創造工作機制，思考如何讓其他部門更易工作，主動協助公司內外團隊，相互協作，換位思考，實現共贏。
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工作分配：一流領導思考能否廢止部分工作，不做無意義的工作。能否用已有方案代替，或將任務排出優先級
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業務員兼管理者：一流領導（老闆思維 ）認爲，只要能完成團隊目標，自己業績墊底也沒關係，逐步將手裏的業務交給部下。一流領導磨鍊部下技能，培養部下的能力，提高團隊競爭力，領導自身也有精力處理其他更重要的工作。
鍾老師：留下安靜的時間，看下屬看不到的問題，做下屬不願意做的事。 比如，難度高、資源難協調。做下屬做不到的事情。
- 成員之間的矛盾：一流領導安排矛盾雙方一起工作，增加雙方對話的機會，提升溝通，多交流。
鍾老師：
組織建設
領導的最高境界是成就
每一個 Leader，要懂得構建心目中的副手
二把手的選的標準：人品 —— 智商、情商、管理的能力
權限移交：佈置工作，懂得如何授權，但風箏線要拽住，即對結果負責。否則，即是放棄了權力。要設定 OKR，標誌位，設置關鍵里程碑。
授權與關鍵結果的控制，千萬不要棄權。
工作的分配：多勞多得
思考部門怎麼能高效地產出，怎麼將效率提高。哪方面的特長。
做對一件事，更要用對人。用對人，可以做更多的事。
用對人做事，成功是必然。
組織思維：要有系統思維，要懂得帶團隊作戰
所有的矛盾都是因爲溝通不暢。作爲領導要認知矛盾，從「人性」的角度出發。
- 人心
- 人性：立場、角度不同
識人心，通人性
用制度來駕馭人性，用價值觀（文化）解決人心
分別談：瞭解真相