第一章：一流领导的「素养·思考方法」
下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才。
第一节，方针：三流领导严厉待人，二流领导让部下享受工作，一流领导重视部下的成长，让部下挑战稍高目标
有能力的领导会想办法让部下享受工作。
让部下积极工作的三种方法：
- 体验成功：安排难易度与其能力相匹配的工作任务；
- 开口称赞：对按计划或超额完成工作的部下表达由衷的感谢，表扬会提升部下的工作动力；
- 创意巧思：创造让团队成员互相赞扬工作成果的机会，开展趣味创意会议。
当你把责任归咎于他人，你关注的是过去。如果你承担起责任，你才会将眼光投向未来。 —— 周一清晨的领导课
一流的领导者需要具备高瞻远瞩思考问题的能力，领导需要指派下属去做能让其获得成长的工作任务。
培养人才是领导者的重要工作。
给予越多，收获越多。
第二节，视角：三流领导站在个人角度推进工作，二流领导站在高两级的领导角度推进工作，一流领导站在公司经营者的角度开展工作，开阔视野，做出判断
从经营者的位置出发开展工作，站在可利用经营资源的位置。
站在公司经营者的视角看问题，就能更长远地进行思考。
如果只将注意力放在自己和部门的工作上，视野未免过于狭窄。有的人仅仅做好当前的工作，就产生了「我可真能干」的错觉。且不说业内的其他公司，即便是在不同的行业领域，也充满了可以对我们产生启发的商务信息。
只有站在更高的层次，面对这些内容的时候，才会激发人的学习欲。
钟老师：
- 三流：角色思维：本职
- 二流：高管思维
- 一流：老板思维：提高效率，将资源的效率提高最大化；资源效率最高+坚定的目标/使命
提高效率是提高资源的运行效率
因为公司需要效率最大化，就需要构建资源流程机制
- 满足了效率的最大化？
- 满足了目标的实现？
- 你明白我的意思了吗？
- 我讲清楚了吗？
第三节，规定：三流领导无视规定，二流领导绝对服从规定，一流领导认为规定是可变的，掌握随机应变的灵活性
- 做这个事情的目的
- 动用什么样的形式
- 得到什么样的结果
- 动用什么样的资源
钟老师：
- 三流：人治
- 二流：法治
- 一流：信治（信任治理）
第四节，理想的领导者：三流领导以威严的领导为目标，二流领导以有统率力的领导为目标，一流领导以「唤起部下共鸣」为目标，从心情上贴近部下
一流领导必须重视共鸣，如果部下能与领导产生共鸣，就能主动开展工作。
- 倾听
- 自我坦白
- 不做不合情理的应对：保持冷静，为部下明确说明「做这项工作的理由」
第五节，培养部下的心理准备：三流领导变身「蟋蟀」，二流领导变身「蚂蚁」，一流领导变身为「蜜蜂?」，看透部下的个性
蚂蚁?：
-
未雨绸缪，提前准备，提前考虑一切，着力培养每一位部下。与部下站在相同的角度，为每个人做详细的指示，给予指导，让所有成员获得相同的能力。
-
将业务标准化，让成员们行动相同。
一流的领导在像蚂蚁一样思考的同时，还会像蜜蜂一样，飞在空中俯瞰全局。
领导不是一直陪在团队成员身边，成员可以通过自主思考采取行动。
第六节，部下的动力：三流领导认为动力无关紧要，二流领导努力提升部下动力，一流领导剔除降低部下动力的因素，掌握部下工作动力低下的原因和倾向
钟老师：
- 三流领导带领下属拼体力：死执行，没有功劳有苦劳，千万不要拿苦劳来邀功；
- 二流领导拼脑力：讲思想讲方法，会思考?
- 一流领导拼愿力（心力）：不仅是体力、脑力，还有号召力，愿景
- 同理心
- 做事回馈
- 开口夸奖，周报里思考与吐槽，认可与感受
- 以身作则
举例：博客皮肤
第二章，一流领导的时间管理方法
- 削减工作，让部下停止做无意义的工作
- 通过日程表回顾时间的利用方法，检查时间的用法
- 案例：早上在工作群组里发 TODO 计划一天的工作，下班发 done 汇报工作完成情况，通过一天的记录进行回顾自查。
- 将事故风险考虑在内，估计工时，思考发生意外的状况
- 案例：每周五有一次 Sprint 例会，对本周工作做总结回顾，及下周工作任务分解，部门 Leader 将下周工作做时间预估和统筹，按照任务的优先级分配给组员。分配 80% 任务，预留 20% 可灵活调配时间。
- 有意识地溜出偷懒时间，留出余裕开展长期工作
- 为什么？—— 预留即时应对和判断问题的时间，保证不中断业务；
- 查阅邮件：隔 50 分钟查阅一次电子邮件，将注意力中断时间来查阅邮件。
- 减少错误：创建避免错误的工作机制，领导作出表率，防止错误发生
- 提前了解情况，建立机制：将注意事项贴在大家看得见的地方；减少手动输入，设计自动化的输入；灵活运用检查表；将双重检查规则化。
- 文件和文件夹的管理：实行并推进文件的管理制度，认真运用已制定的规则。
- 与外部人员的交流：计划参加晚间讨论会和餐会，拓宽人脉，学习更多的知识和思考方法
- 一个团队领导视野高度决定了团队的未来发展。
- 一流领导借助他人的知识推进工作，充分利用「集合智慧」
- 案例：我们的策划商务活动谨慎加入产品推广环节，设计流程时抓住客户最核心需求。
第七章，一流领导「与部下的交流方法」是什么？
第一节 指示传达方法
如何准确地传达指示？
- What why how
- 传达指示：定义准确
- 结果导向：清晰可量化
一流领导使用两个数字传达事项，使用让对方可做具体判断的表达方式
第二节，工作的委派方法
管理的艺术：「让部下二选一，自己做出选择，部下就会产生自己做主的感觉」。
第三节，表情
一流领导与部下保持表情的一致，从心情上贴近部下。
同情共感（纳德拉：同理心）：
- 部下说话时，不要流露出愤怒的情绪，先听部下把话说完。如果实在不得已，「抱歉，打断一下」，讲述完，然后交回话语权。
- 「领导通过表现出与部下一致的喜怒哀乐，可以赢得部下的信赖。」
情绪化：不要把不专业的态度，带到工作中来。
第四节，闲谈
一流领导选择与部下相关的话题进行闲聊，把握部下工作与压力的状态
走动式管理
如何了解部下的动态？
- 拉近距离：寻找共同话题，从闲聊切入
- 掌握动态：了解部下思想动态，做好辅导工作
- 积极向上：避免办公室八卦
通过部下的回答，趁机多了解部下，可以判断出平时有何压力
第五节，谈话时机
如何安排自己的时间？
- 时间规划：避免时间碎片化，预留商谈时间
- 创造氛围：保持开放的态度，降低沟通门槛
- 突发事件预案：紧急事件特殊对待
如果领导因很忙碌，拒绝当时谈话场景，一定要主动找回部下。
一流领导制定禁止商议的时间段，创造集中处理手头工作的时间。
做领导和部下达成默契，要将自己的工作习惯显性化地让部下知道。
做领导一定不要千变万化，部下会无所适从，要有安全稳定的预期。
总结
准确是沟通的前提
高效是沟通的目的
做好沟通，与部下共情，才能传递信任
第八章，一流领导的「团队建设」是什么
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团队二把手：一流领导看人品选副手，把团队中可商量的人放到副手位置。在业绩或工作能力突出的基础上，还要有团队精神、团队意识，能够分担领导的部分工作。
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权限移交：一流领导给部下责任，培养部下的主动性（给予责任，在给自由发挥空间的同时）
领导可以把执行、汇报的责任交给部下，但一定要自行承担结果的责任
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与其他部门对接：一流领导站在对方的角度创造工作机制，思考如何让其他部门更易工作，主动协助公司内外团队，相互协作，换位思考，实现共赢。
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工作分配：一流领导思考能否废止部分工作，不做无意义的工作。能否用已有方案代替，或将任务排出优先级
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业务员兼管理者：一流领导（老板思维 ）认为，只要能完成团队目标，自己业绩垫底也没关系，逐步将手里的业务交给部下。一流领导磨炼部下技能，培养部下的能力，提高团队竞争力，领导自身也有精力处理其他更重要的工作。
钟老师：留下安静的时间，看下属看不到的问题，做下属不愿意做的事。 比如，难度高、资源难协调。做下属做不到的事情。
- 成员之间的矛盾：一流领导安排矛盾双方一起工作，增加双方对话的机会，提升沟通，多交流。
钟老师：
组织建设
领导的最高境界是成就
每一个 Leader，要懂得构建心目中的副手
二把手的选的标准：人品 —— 智商、情商、管理的能力
权限移交：布置工作，懂得如何授权，但风筝线要拽住，即对结果负责。否则，即是放弃了权力。要设定 OKR，标志位，设置关键里程碑。
授权与关键结果的控制，千万不要弃权。
工作的分配：多劳多得
思考部门怎么能高效地产出，怎么将效率提高。哪方面的特长。
做对一件事，更要用对人。用对人，可以做更多的事。
用对人做事，成功是必然。
组织思维：要有系统思维，要懂得带团队作战
所有的矛盾都是因为沟通不畅。作为领导要认知矛盾，从「人性」的角度出发。
- 人心
- 人性：立场、角度不同
识人心，通人性
用制度来驾驭人性，用价值观（文化）解决人心
分别谈：了解真相