60分鐘企業經營戰略

前言前言

    將本書的內容公開，可能會爲我招來客戶的指責。   
    因爲下面我要說的戰略構築法——“星型戰略構築法”是我的客戶需要每人花24萬日元才能學到的內容。如果是員工培訓的話，半天的講座就需要付150萬日元。所以，把該內容以區區1600日元的代價公開，讓我隱隱感到有失信於客戶的不安。   
    另外，儘管培訓的費用很高，可在過去的4年中，每一次研修班一定會暴滿，還有許多人進不去就一直在外面等是否有人退票。爲什麼呢？因爲最後他們會獲得比付出的費用多上無數倍的收益。   
    “星型戰略構築法”的目標就是讓你用三年時間實現10倍的收益。   
    事實勝於雄辯，讓我向你介紹一下運用該戰略構築法取得成績的一些實例吧。   
     三年前去聽課時，公司銷售額是8億5000萬，一年之後——12億，兩年後——19億5000萬，三年後——34億!當時研修班的介紹中曾提到三年後會有10倍、20倍的收益，雖然聽上去不象是真的，可是收益真的正好增長了10倍。   
                                         (daylife株氏會社  植田伸司)   
     實踐半年後，簽約數增長了三倍，1千萬日元以上的鉅額裝修工程也接得多了，一個月大約能成交五個項目左右。一年以後銷售額增長10倍的目標已勝券在握了。在日本國內公司開了裝修網站之先河，踏踏實實地鞏固好自己的根基。   
    (家居專家株氏會社 鈴木隆專務)   
     比起去年，現在的銷售額上升了47%,收益也超出去年4倍以上。雖然決算結果要在9月30日才能出來，但根據預測至少能增收8000萬日元。   
                                           (肯布魯株氏會社  廣瀨一郎社長)   
     銷售額是去年的1.8倍，毛利從1.3%上升到24.3%。還有，開發部和營業部雖然還在不停地爭吵，可發自內心地，他們對自己的成就都充滿信心。   
                                            (grandly株氏會社 今枝良仁社長)   
     沒有背景、沒有經驗、沒有知識，可是我與星型戰略構築法相遇了。我的頭腦開始有智慧的火花不斷湧現，儘管要忍受社長的喝斥，可我還是學要下去。我的交易量增長了1.58倍，收益增長了2.3倍。   
                                       (傑帕設計室株氏會社  23歲  女銷售人員)   
     最大的收穫是員工的意識發生了改變。有一名員工(柴原)主動地改變自我，做出了成績。“我也能做”“我能行”這樣的意識變得越來越強烈，這對於我來說是最高興的事。   
                                         (家庭網絡終端株氏會社 河村直人社長)   
     “是好是壞沒關係。也不要顧慮年齡、資歷，希望你提出業務重組方案來!”社長曾這樣對我說。我想：這是我主動地開創事業的機會。很快地，我就做出了企劃書。   
    (同家公司生活支援團 柴原團長)   
     平成12年預約新建住宅數爲84件，採用“星型戰略構築法”制定出戰略後，平成13年預約新建住宅數爲160件，和去年相比增加了近100%。這全因爲現在的戰略和往年相比有了180°的大轉變。   
                                  (阿斯特住宅株氏會社 天野貴之社長)   
     三年內實現收益增長10倍的目標，到目前爲止還只完成了一部分。可是，讓我最欣喜的是：在短時間內，不僅是管理者，就連公司的員工也開始進行戰略的創想了。公司內部的創業家如雨後春筍般成長，已漸成氣候。   
    關於戰略的書多如繁星。在網絡上用關鍵詞“戰略”來檢索一下，有5489本書被列出來。可是關於企業戰略的書大多以30年前開發出的競爭理論爲基礎，都“俱往矣”了。在受通貨緊縮經濟和IT革命巨大沖擊的今天，恐怕已經不再適用了。   
    迄今爲止的戰略論是經濟成長期的產物。前提是那時候既不缺乏顧客，也到處充滿着商品需求。所以企業戰略的中心是如何打敗對手，把顧客搶過來。   
    即使是現在，關於怎樣搶佔競爭對手先機的知識也是必要的。可如果只有這些的話是不夠的。因爲現在沒有了客戶，也沒有商品需求；你的競爭對手也沒有客戶，也很疲軟。現在不是和競爭對手開戰的時候，首先要做的是創造出市場。也就是說引起顧客的購買慾望、喚醒需求的戰略纔是最關鍵的；也可以說競爭對手已經不是敵人，顧客纔是敵人。   
    想一想，現在成功的企業都是什麼樣的企業呢？   
    　　不是和同行開戰的公司，而是獨佔鰲頭的公司。不是向顧客磕頭作揖拉生意的公司，而是“桃李不語，下自成蹊”的公司。這樣的企業在市場中確立了自己獨特的地位，從顧客的視點來看，他們提供的商品和服務是有絕對魅力的。   
    　　這本書的目的就是讓你們的公司“桃李不語，下自成蹊”。   
    　　另外，這本書在以下幾個方面和其他關於企業戰略的書籍有很大的不同。   
    　　首先，本書的作者不是企業諮詢顧問，而是一位創業者。   
    　　儘管我經常被人稱爲企業諮詢顧問，可是我身上並沒有企業諮詢顧問的影子。我覺得　我是一位創業者。我現在經營着多家公司，它們都在短時間內改寫了業界的版圖。告別白領生涯爾獨立創業後，我加入了企業諮詢業，三年時間裏，我接手了超過３０００家公司的委託業務。後來又加入“快速閱讀”這項事業中，不到6月，我的關於“快速閱讀”的書籍《你能讀得比現在快１０倍》（森林出版社）就熱賣了２３萬冊。   
    　　到書店的學習書籍區看一下，題目中含有“１０倍”字樣的書擺得滿滿當當的，這些都是在模仿我提出的市場切入點。而如何能在短時間內能改寫業界的版圖，祕訣就在於我下面要講的“星型戰略構築法”。   
    　　第二個不同點是：本書是以普通規模的企業爲前提展開討論。大多數的企業戰略書都基於ＭＢＡ（工商管理碩士）所學內容、或是以大型諮詢公司提供給委託客戶的內容爲藍本寫成的。它們所針對的企業年銷售至少在３００億日元以上、員工人數也１０００人左右。   
    　　可是據日本的事務所提供的統計數字來看，這種規模的企業在全部法人企業中不足１％。95％的日本法人企業從業人員不滿１００人。這本書不是爲那些功成名就的公司而寫的，而是想對那些想把年銷售額從數億日元升至１０億日元以上、正在迅速發展中的公司，講解什麼纔是飛躍的戰略。   
    　　第三點不同之處：本書所講述的戰略構築法在引導企業構築戰略時，極其重視速度。花費時間進行理論分析固然不可少，不過，在短時間內想出創意，做出激動人心的、所有人都想去實施的戰略纔是本書的目標所在。   
    　　一般說到戰略的構築，基於事實的分析是其首要原則。因爲如果對事實的分析不正確，就會推導出錯誤的結論。不過，就美國１００家新銳公司的創業者的調查問卷顯示，成功的創業者對基於理論分析的事業計劃並不十分重視。在創業時根本沒有事業計劃的公司佔４１％；有２６％的企業的方案就如同信封背後的信手塗鴉。只有５％的企業有完整的針對投資者的計劃書。   
    　　實際上，成功的創業者不會把時間浪費在做漂亮的事業計劃書上面。把令人心跳的創意進行實踐，這就是諮詢顧問在後記中反覆闡述的最強的戰略。所以，在本書中，你會學到成功創業者的創意法則、思考程序等。另外，我們的重點也不在理論分析上面，我們更關心怎樣在短時間內從公司內部提取情報，創造出戰略的程序。   
    　　第四個不同之處：“星型戰略構築法”在創造戰略的過程中，有了創意之後將不分尊卑，整個團隊的成員將一起共同思考戰略。   
        以理論分析爲重點的戰略是ＭＢＡ、學營銷專業的員工或是企業諮詢顧問在密室搞出來的東西。不論它在理論上有多正確，可是在公司內部大多都沒有認同感。   
    　　人不會被理論打動，只有感情才能打動他們。越想把理論性的戰略導入到公司內部，就越不容易被接受。因爲員工感到過去的自己被否定了，害怕變化。要想構築出可行的戰略，最好是讓員工自己制定戰略，經營者只要當好教練，給予指導就行了。   
    　　當你聽說“用６０分鐘就能構築出戰略”時，一定會認爲我瘋了。的確，這超越了常識。可是請相信，被認爲是異想天開的創意真的可以在一瞬間閃現出來，那感覺就像是從天而降一樣。   
    　　爲什麼我們能在６０分內找出被人忽略的視點呢？因爲我們的“星型戰略構築法”是基於顧客的感情的，並且重新審視了所有的公司戰略。我們經常聽到“要從顧客的視點考慮”，可是如何從顧客的視點考慮呢？誰也沒有教過我們怎麼做。我們不去爭一時的勝負，我們的焦點鎖定於如何吸引顧客，這纔是所有財富的源泉。憑藉這一點，我們就能在短時間內產生革新性的創意。   
    　　“星型戰略構築法”在結構上循序漸進，連新員工、兼職員工也能感覺像玩遊戲一般地將之輕鬆實現。我們將龐雜的戰略理論刪繁就簡，只保留對普通規模的公司來說最關鍵的部分。如果熟悉這個程序之後，無論是誰都能掌握戰略創想法則，無論是誰都能一邊做“頭腦體操”，一邊創造出最強的戰略。   
    　　成爲這個遊戲的高手之後，原以爲根本賣不出的商品會在一瞬間煥發新生，變得對顧客極具魅力。希望你們能一邊讀這本書一邊進行創業的假想演習。讀完之後，超乎想像的全新事業模式將隨之誕生，你將興奮得無法入睡。   
    想成公司的英雄嗎？想開闢獨立創業的道路嗎？現在，我已經把最強大的武器傳遞到了你手中！

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第1節 無戰略公司的真實狀況

    在我作爲企業顧問獨立創業之初，委託方的社長曾約我商談。   
    “公司已經有了戰略，可是不知道具體該做些什麼？”   
    “這樣的話，只要清楚該用何種開拓市場的武器（戰術）就行了。”   
    “對呀，只要有了有效的武器，後面就萬事無憂了。”   
    我非常相信他所說的，就寫了一份直投廣告的策劃書。結果獲得了成功！投遞直投廣告後，去年一年才能開拓出來的諸多銷售點，而今三個月就完成了。銷售額的增加也易如反掌。我這個新入行的諮詢顧問不禁陶醉於喜悅中。   
    可是，過了一年，這個公司打來了電話，是壞消息。   
    說是剛開始一切都很好，可很快銷售額就急劇下滑。於是我重新訪問委託方，不間斷地和推銷員會面；檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術。可還是沒有找到銷售額急速下滑的明確原因。   
    接下來我就去檢查商品。   
    這下我的臉不由得變青了，我終於發現了銷售額下滑的原因！我計算了商品的生命週期，發現迄今爲止，支撐銷售額的主打商品已經非常過時了，而且根據預測，這種商品在兩個月前就已衝上了最高點。即便它再頑強，也只有半年的壽命了。   
    當然，我無法當着推銷員的面說“你的商品氣數已盡了”。   
    我強顏歡笑說道：“哈哈哈，還能再暢銷好幾個月呢。在此期間，就請社長開發出新商品吧。”   
    這是我惟一力所能及的事情了。   
    我曾經很愚蠢。我一直有一種錯覺，認爲經營者擁有事業戰略是理所當然的事。可現實恰恰是大多數的社長沒有戰略。當然，即使是沒有戰略的公司，也能憑藉有效的武器（戰術）而提升業績。但是，這必定只會是曇花一現。   
    當然，我也不能嗤笑別人。雖然是取得了MBA（工商管理碩士）學位，可是我自己也曾經不懂得生存的戰略。   
    記得還是在我爲別人打工的時候，我曾經在一家外資家電工廠當日本分社的社長。分社長說起來挺神氣的，可這只是個頭銜，實際上就是個土裏土氣的推銷員罷了。   
    我的任務就是在號稱“家電王國”的日本，把美國造的冰箱、洗衣機、餐具洗滌烘乾機賣出去。我想，所謂的“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不僅困難如此，而且業績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對供職於金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學們側目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場，在被媒體報道了一番後，馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。   
    當時的主打商品是巨大無比的冰箱。產品質量是沒得說，可就是賣不出去。爲了賣出這價值24萬日元的冰箱，我竭盡了全力。有時候總算賣出去了，可是又因太大而進不了顧客的家門被退掉；如果顧客稍有不滿我們也會慘遭退貨。 如果產品出了毛病，除夕夜也會打電話來。有時聯繫不到維修人員，我這個MBA就要上門去維修。連派來的女員工也是要七點上班，一直工作到夜裏一兩點。只要一出現問題，電話就響個不停。   
    儘管如此，我卻很快樂。我切實感受到每天都學到了新東西。   
    “我在明智地經營着，所以纔會這麼繁忙。”我自我陶醉了。   
    可是有一天，事務所裏闖進了一名推銷員，他說可以免費贈送手機。我看不是什麼壞事，所以當場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。沒想到推銷員說出的數字讓我愕然：把小小的掌上之物免費送出去，就能賺數萬日元，而揮汗如雨地賣着冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這麼多呀！   
    在那一瞬間，我明白了事業的戰略爲何物。   
    如果戰略錯誤，就會成爲忙碌卻不盈利的公司。工資會很低，職員過不上幸福的生活，當然職員們的家人也不會有幸福可言。工作也許很有趣，可是一旦工作中毒，就會視工作爲生命，失去屬於自己的人生。這就是沒有戰略的公司的真實狀態。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第2節 擁有戰略的公司的真實狀況

    一言以概之，擁有戰略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成爲對顧客有吸引力的公司後，即使不那麼賣力地推銷，顧客也會排着隊來買 ；生意會自動地找上門來，所以不用擔心每月的資金週轉；員工很少加班，月薪卻會很高。   
    有了戰略後，可以在短期內使業界重新洗牌。   
    一個從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成爲業界領袖的方法就叫做戰略。   
    讓我介紹一下那些擁有戰略的公司。   
    比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經營的工程公司。   
    我們結識時他還在爲別人打工。一天，他給我打來了電話，問道 ：   
    “我做了削減建築成本的一攬子計劃，想自己獨立創業。你覺得如何？”   
    “準能行。搏一下吧。”我建議道。   
    兩個月之後，他果真獨立創業了。   
    獨立後的第三個月，他完成了預計年收入。有了資金後，他和我商討情況，說這次想進軍嚮往已久的住宅建築業。在動手參與之前，面對競爭激烈的業界，他徹底地、多方面地檢討自己，磨練事業的戰略，並以該戰略爲基礎，做出了細則。   
    結果在今天也算是神話：短短兩年的時間，他改寫了業界的版圖。   
    創業的第一年——成爲納稅額4000萬日元的優秀法人。創業第二年——成爲當地最優秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形，當你借了30年期的貸款去委託他爲你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。   
    他對職員們這樣說：   
    “如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個工程公司了。”   
    他打破了“早磕頭晚燒香”這一業界公認的常識，沒有去刻意經營，卻造就了一個顧客盈門的公司。   
    通常，如果有這樣的成績，社長就會飄飄然。可是平社長卻一點也不驕傲。因爲他能夠預測自己公司的將來。因此，他冷靜地把握着自己的定位，現在正在盡全力做着應該做的事。       
    再舉另一家擁有戰略的公司爲例。   
    “運動家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經營與健康、運動有關的商品。公司曾被《鑽石週刊》收錄在記實特刊《10年後的大企業》中，近幾年的發展更是令人矚目。   
    1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達到了兩萬人。2002年更是飛速的增加到了10萬人。   
    一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。雖然只是5坪大的小店，特殊材料製成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內花掉幾百萬的大客戶多如恆河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經營的量販店老闆看見，一定會認爲這是外星球的故事。   
    只要一走進這種正在向前發展着的公司，就會馬上有感覺，因爲高漲的熱情是很不同的。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。這裏的社長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考後去做事。還有，這裏是職員和公司互相扶持成長的地方。   
    這樣的一個公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據說有段時間他和所信賴的骨幹員工打起了內戰，員工們紛紛辭職不幹。不過，他很有領袖的手腕，重新設定了商品銷售的優先順序，把店鋪環境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONE-TO-ONE的關係，併成立了員工自學的組織。結果，戰略和戰術兩個車輪同時運轉，使“運動家”成爲了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。   
    和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點也沒有變。他沒有換乘奔馳，依舊開着他的破老爺車去上班。   
    這就是有戰略公司和無戰略公司的真實寫照。   
    一邊是沸騰着熱情，另一邊是爲資金週轉而奔走。   
    一邊是預測未來，搶佔先機，一邊是爲應付日常事業而疲於奔命，回過神時才發現已走到了懸崖盡頭。   
    這就是兩極分化的現實。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第3節 不足30人的公司在爲了一飛沖天，渴求戰略

    爲什麼大多數公司沒有戰略？   
    據竹田陽一先生（LB－C星型戰略的創始人）說，日本中小型企業經營者中幾乎沒有人學過戰略。從戰後的現實來看，贏利公司大部分是單憑地產和股票的增值收益賺錢，從實業中並沒有獲得多大的利益。能從實業中賺錢的，據說只能是那些研究過戰略的人。   
    到了今天，包括個人創業在內的不同規模的企業比率是：1至9人的公司佔82%，10至29人的公司點13%，30至99人的公司佔4%，99人以上的公司只佔0.6%。也就是說，大部分的公司在10人左右的規模時就停滯了，很難長大。   
    這是爲什麼呢？企業處在10人以下規模時，只要社長一個人長袖善舞，公司就能發展。社長獨領風騷，其他的職員追隨左右。可是，如果規模再擴大的話，社長一個人就力不從心了。沒有明確的戰略，職員們就不可能獲得收益，當然也不會再追隨他了。   
    30人以下的公司佔日本創業企業總數的95%，一旦某家公司擁有合適的戰略並加以實施的話，就能實現巨大的飛躍。爲什麼這麼說呢？因爲大多數的競爭對手對戰略的認識處於最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態，在爲做什麼、怎麼做而發愁。   
    在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什麼能力。學歷不是必需的，資歷也不是必需的。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時候，只要你進行戰略性構想，就能如虎入羊羣一般在短時間內獲得絕對優勢。   
   

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第4節 取得美國精英院校MBA學位的我也曾不懂戰略

    如果在言談中加入“戰略”這個字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。像什麼企業戰略、事業戰略、商品戰略、IT戰略、人才戰略等，還有信息戰略、物流戰略等等。像這種信手拈來的字眼和戰略聯繫在一起，就算沒有什麼意思，聽上去也很鄭重其事。   
    慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學位，可是完全不懂戰略是什麼。至於生搬硬套教科書，構建所謂的戰略或是寫出華而不實的廣告策劃書，那纔是我的拿手好戲。說實話，在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業工作時，我也曾在氣派的會議室中向CEO（執行總裁）高談闊論過進軍日本的戰略。   
    可是到了現在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰略只限於在會議室裏熠熠生輝，可是在實戰中它卻沒有什麼用處。它只在分析情況時適用，在此之後如果想要進行戰略構思，真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，當時我卻沒有發現這一點。我連自己會不會構築戰略也不知道，更談不上如何構築戰略了。   
    戰略不是會議室的產物，它產生於咖啡館中。   
    讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的塗鴉之作。就我的經驗而言，那些賺取數億利潤的事業都是這樣開始的。   
    有人說：“戰略太難了，不苦學就建構不出來。”對於這種觀念的蔓延我感到很遺憾。爲什麼呢？因爲花費時間去學習戰略、做出戰略，然後爲如何實施而躊躇徘徊，這本身就是本末倒置。真正的戰略不是在會議室裏被討論來討論去的靜態的東西，一旦有了戰略創意，就要趕快去實現。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第5節 戰略的四個基本要素

    爲了能讓大家構築出具有可行性的戰略，我來描述一下戰略是什麼，而它又必須具備哪幾個要素。   
    ①所謂戰略就是順序   
    　　關於戰略，最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。   
    無戰略的企業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　有戰略的企業   
    唉，幹什麼好呢？   
    DILBERT©United Feature Syndicate,Inc.   
    出自：斯柯特·亞當姆斯著《呆伯特的法則》   
    正如漫畫畫的那樣，什麼都做的是無戰略的企業。有戰略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領域，專注於此並投入資源（經營資本）。我們通過這幅漫畫還可以領悟到：戰略不是抽象理論，讓企業高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業末梢之後（基層員工），它才能保持生命力。   
    所謂戰略就是指選擇，然後還要決定所選對象的優先順序。大和運輸的原會長小倉昌男在著作《小倉昌男經營學》（日經ＢＰ社）中對戰略是這樣論述：把什麼都排在“第一”的社長是“戰術水平”的社長；在本公司的現有情況下，能清楚的指出何爲第一，何爲第二，這樣的社長是“戰略水平”的社長。（《小倉昌男經營學》P146）   
    所謂戰略即爲順序。說起來這好像是理所當然的事，可是大多數的公司並沒有設定目標的優先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質也很重要。企業目標沒有什麼優先順序，連方法論也是鬍子眉毛一把抓。   
    無戰略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業重組時，他就會醉心於此道；而現金流轉成爲時尚後，他就會喋喋不休地強調其重要性；再後來，one-to-one直銷成了時髦，他又會盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經營者也被流行迷花了眼。   
    如果企業掛出來的標語是“我們的目標是做顧客最滿意的企業”，那麼它就是無戰略企業的典型。因爲看一下它周圍的企業就知道了，它們的標語幾乎一模一樣。就算將兩家寫着企業目標的標語對掉一下，在擡頭仰望的員工中又有幾個人能發覺呢？   
    從本質上說，要想在競爭中獲勝意味着必須和別的公司進行差異化。如果不進行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最後，你就會陷入價格戰的泥潭中。   
    如果選擇了經營目標並且專注於此，那就一定會忽略別的地方。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。所以，滿足所有顧客與戰略性創想是背道而馳的。   
    ②戰略看不見，戰術看得見   
    戰略和戰術有明顯的不同。   
    所謂戰術，就是指推銷術、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰爭中的弓箭、鐵炮等武器。   
    所謂戰略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素逐一實現的計劃。   
    使用什麼武器（何種商品）向什麼人（目標客戶）挑戰？   
    發起戰爭時，採取何種陣勢（流通方法、經營程序）？   
    從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品）   
    何時開戰？何時從戰爭中撤退？（加入、撤退的時機）   
    　　也就是說，戰略是總體計劃，而戰術則是確保實現總體計劃的武器。   
    提高戰術水平，公司只能風光一時。舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40％off”爲題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”爲題。從它們帶來的銷售額來看，第二個標題得到的反應非常熱烈，有絕對的優勢。戰術能很快地提高銷售額，於是一些只顧眼前利益的經營者就把全部興趣投入到戰術層面，如沉醉於廣告創意的文字遊戲中等等。這就像現實中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。   
    這種努力當然是必不可少的。可是如果選擇錯了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛的時代，如果你用的是竹標槍，那麼不管你怎麼努力，也絕對不會蠃的。   
    公司在戰術層面上下功夫，暫時可能會賺錢。可是如果沒有戰略的話，那就會成也糊塗，敗也糊塗，過不了多久業績就會惡化。見識膚淺的公司只會研究和模仿競爭對手看得見的地方。認爲只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那麼自己公司也能撈上一筆了。這樣的人只能說他很可憐。像猴子一樣模仿別人戰術的公司是不會長久的，因爲他沒有讀懂內在的戰略創想。   
    真正優秀的經營者會從戰略和戰術兩方面考慮。然後，在堅定不移的實施過程中，公司就會具備絕對優勢的競爭力。   
    ③所謂戰略就是預測能力   
    原微軟公司日方代表成毛真先生在採訪時這樣說：   
    “在經營中制定目標是有百害而無一利的事。如果沒能完成經營計劃中定出的數字，那純粹是因爲經營者沒有預測能力，是經營者的失職。”   
    經營諮詢顧問大前研一先生在所著的《企業參謀》（經理書社）一書中，說過這樣的話：   
    “當我傾聽成功的經營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結論都帶有預言性質。”   
    優秀經營者區別於平庸經營者的最爲本質的能力是什麼？就是預測力、預見力。這個問題是如此的重要，可是大多數企業戰略論只是一味地分析現狀，連篇累牘地羅列理論。可是對於如何預測未來卻提也不提。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。   
    大多數的社長都是在做出錯誤預測後兵敗滑鐵盧的。事實上，當你成爲社長後，十年之內總有那麼一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。可是，這種春風得意的日子最多隻能持續三年。就像夏天過完是秋天，秋天之後便是嚴冬一樣，事業的環境一定會發生變化。沒有預測力的經營者可不管這些，他會錯誤地估計自己的實力，在這個時候進行不切實際地過剩投資，如建辦公大樓等等。   
    該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。在預測的基礎上繪製出的藍圖纔有持續發展的可能。戰略如果不具備高度精確的預測性，那就不能稱其爲戰略。   
    ④戰略是壓倒性的強勢   
    計劃增長10%或是20%並不是本書想要的戰略。在大多數情況下，如果在構思階段就預設了10%、20%的增長目標，那它註定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發展。而戰略是思維行動方式上的轉變。它以成倍的速度擴張，能在短時間內使業界重新洗牌。   
    處於業界劣勢的企業如果進行了戰略創想，就可以在競爭對手毫無知覺的情況下，短時間內找到合適的定位（夾縫市場），很快地成爲頂尖企業。日經高爾夫是一家經營高爾夫會員卡的公司，在製作了公司主頁後一年的時間內，憑藉高爾夫會員卡的網上銷售成了領先企業，業界排名從第18位飛昇至第4位。“家居專家”株氏會社在裝修業競爭白熱化時進入市場，也是憑藉網絡成爲業界的新寵。   
    這些企業之所以佔據了現在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，“成爲第一”的想法就明確存在於它們頭腦中了。正因爲如此，各種各樣的創意纔會噴湧而出，而將創意付諸於實踐的能量纔會取之不盡用之不竭。　　   
    只要有戰略家出現，哪怕只有一位，業界的競爭要素就會自動地發生變化。在數碼相機市場上，本來是數碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什麼時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風雲突變一樣，戰略性的企業可以在轉眼間改變你眼前的景色。   
    讓我們從以上四個方面來思考什麼戰略。大家大概已經明白了吧，如果要對戰略下一個定義的話，那麼戰略不僅僅是分析，更是創造；而戰略的實施則是最爲關鍵的。   
   

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第6節 60分鐘制定不出戰略的經營者，再過十年依然做不出

    那麼怎麼做才能創造戰略、實施戰略呢？   
    並不是時間花得越多效果越好。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創意花了你多長的時間呢？   
    是的，絕妙的創意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業界的創想也是在一秒鐘內突發靈感得到的。不過在現實中，大多數的公司卻想不出什麼好的創想。這是爲什麼呢？因爲他們認定“革新性的創意不是那麼容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業界的影響力”。這種思維定勢成了最大的障礙，這樣的公司不管過多長時間，都不會下決心去思考那些令人心跳不已的創意的。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創意。   
    實際上，在短時間內富有效率地進行創意是有方法的。可是大多數的公司因爲完全不瞭解這種方法，於是把極其難得的創意扼殺在了萌芽階段。   
    這是什麼樣的方法呢？想要激活這些方法，必須具備下列三個條件：   
    爲了提取構築戰略所必需的信息，進行有效的提問，   
    爲了得到革新性的創意，製造出暫時性的混亂狀況   
    爲了讓大家滿懷信心地主動去實施戰略，要讓他們覺得創意是屬於他們自己的。   
    針對以上內容，讓我詳細的說明一下。   
    構築戰略的條件1■   
    進行有效的提問，提取構築戰略所必需的信息   
    爲了構築戰略，我們首先要獲取信息。據精通朗特星型戰略的竹田陽一先生說，經營者構築戰略所必需的信息，50%來自於顧客，25%來自於競爭對手＊１。   
    大公司爲了得到必要的信息，會花費大量的資金和較長的時間去做市場調查。可是就一般的公司而言，最現實的問題是一無進行市場調查的資金，二無進行市場調查的時間。所以我認爲，從公司內部員工中收集信息應該被擺在優先位置上。這些員工經常接觸顧客，同時對競爭對手的外部信息也很靈通。   
    當然，也有公司員工所不知道的外部信息。可是按照80/20法則＊２，集中關注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結果。所以我們可以以20%的關鍵性信息爲基礎，制定出80%的合理的假設，然後再進行一一地驗證。   
    成長爲大公司後，具有很強的社會影響力，所以不敢輕易的犯錯誤。爲了要收集100%的信息，動作就會變得遲緩。可是對於普通規模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。“不需要100%，大體上正確就行了”，大刀闊斧地行動起來，就能不花費資金、迅速地構築出戰略假說。   
    在這裏，提取出20%關鍵信息的提問成了重中之重。因爲如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息。   
    你可以試着在公司裏問員工：“我們公司到底要做出什麼樣的戰略纔好呢？”。當你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個問題時，你就會發現，他們不光是沉默不語，神情中還帶着詫異，好像在說“這個老頭子在說什麼呀”。真是讓你很沒面子！   
    提問和回答就像鏡子裏映出的影像一樣，具體地提出問題，就會得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。從“制定什麼樣的戰略”這種管理者的視角出發，並使用管理術語進行提問，肯定很難從公司內部得到明確的回答。   
    所以，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。   
    “顧客想要這種商品嗎？”   
    “和別的商品相比，如果用10分制來評判顧客想要購買的程度，這種商品能得多少分？”   
    “顧客買了這種商品後，還會很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品後就再也不買別的了?”   
    提出的問題簡單明瞭而且非常具體，那麼就連分店員工、新員工也能做出回答了。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第7節 藉助專業人員的思考程序

    將信息提取出來之後，就要進入下一個階段，也就是要做出判斷了，這離戰略的創造只有一步之遙。如果能借助專業諮詢人員的思考程序(考慮事物的先後順序)，就會事半功倍。   
    優秀的企業諮詢顧問或是經營者，會在一瞬間洞悉某種事業能不能順利發展或是怎麼做才能賺到錢。他們得出的答案太完美了，可是當你問他們“爲什麼知道”時，多數情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。   
    直覺到底是什麼呢？   
    直覺就是在無意識的狀態下對事業進行多方面觀察後，提出關鍵性問題，並對結果進行評價分析。   
    如果能把專業人員無意識狀態下進行的多角度評估有意識地重現出來，那麼就算是外行人也能具備專業人員的水準了。具體來說，就是爲了進行正確的事業評估，事先找出確定關鍵性問題的合理順序，並將之逐一列出。這樣一來就等於借到了優秀諮詢顧問們的思考程序。   
    明確了思考程序之後，在構築戰略時公司內部的意見就容易統一了。公司內部意見不統一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。開公司會議時，管理人員看問題只從自己的業績出發，而業務人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務人員則是從售後服務的立場來發言。結果是大家各持己見，到最後只能是誰的嗓門大誰獲勝。   
    爲了避免這樣的不幸發生，就必須採用超脫員工各自立場的共通的思考程序，要用客戶的視點作爲評判、判斷的重心。要以做出對顧客有吸引力的戰略爲目的，爲了達成該目標用心地提出切實的問題，並儘可能快地從集團內部找出答案。   
    這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，所以能以不同形式活用於多種場合，如新業務的開拓、產品策略的構築、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預測等等。   
    如果從企業的視點出發，事業戰略、商品戰略、促銷戰略之間頗多分歧。可是從顧客的視點出發，評價方法便會趨向統一。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。顧客的視點就是如此，單純之至。只要我們把目標鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑藉共通的思考程序和評價重心構築起所有的戰略。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第8節 爲了革新性的創想，製造出暫時性的混亂狀況

    產生的戰略是否優秀，一望便知。   
    因爲在得出創想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上的筋抖個不停。一旦將創意說出來，會議室的氣氛會爲之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。大家都摩拳擦掌，躍躍欲試。因爲目的是實踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。   
    在發現精彩創意之前，進行戰略構築的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參與計劃的同事之間也開始產生矛盾。有時候還會聽到諸如“讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音。   
    迷失方向的時候是最辛苦的。可是不經歷混亂狀態就期待有精彩創意是不現實的。   
    爲什麼優秀的戰略一定要經歷混亂呢？   
    請試着回憶一下你過去得到優秀創意的那一刻。比如說當你爲了算出一道數學難題感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你爲了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間，創想在你的腦海中浮出水面。   
    實際上，靈感閃現來源於大腦神經迴路的接續。在我們進行思考的時候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構築好的神經迴路中會產生化學反應，思考也隨之完成。打一個比方，就像是火車在已輔設好的軌道上行駛，輕鬆而順利地向前飛奔而去。   
    可是，如果碰到憑以往的經驗無法把握的情況，那麼在現存的神經迴路中就找不到答案。火車撞上了阻礙物，跑不了那麼快。更糟的是使火車偏離現有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附着於線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進行思考的力量和超越框架創造性思維的力量激烈衝突。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。   
    大腦開始動搖之後，就如同火車出軌一般，頭腦中的現有迴路接續模式開始崩潰，這種狀態就是混亂。   
    知道大腦裏發生了什麼之後，也許你就會明白，在處理舊的思維框架無法理解的問題時，“混亂”是必然的。要想得到不同凡響的結果，就必須進行打破常規，產生不同凡響的創意。爲此，一定要打碎舊的思考模式。   
    可以這麼說，要催生革新性的創意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎上，才能構築起新的神經迴路。在建築新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演着。   
    問題是怎樣做才能製造出“混亂”呢？其實只要從多方面提出儘量多的問題就能達到目標。專家們在無意識中會問自己許多問題，你要有意識地把這些問題拿來問自己。於是信息短時間內大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態就這樣來臨了。   
    在這裏應該注意的是，陷入混亂後，你極有可能產生挫折感。會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。   
    所以，爲了避免挫敗感，在混亂的時候，要積極的肯定自我，告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經進入僵持狀態了，就先暫時把這個問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，爲了得到卓越的創想，保持張持有度的節奏也是很重要的。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第9節 爲了提高執行力，讓創意屬於每個人

    沒有執行力的戰略不能被稱爲戰略。   
    有許多的戰略制定得相當完美，可是誰也不去執行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。爲什麼是這樣呢？簡單地說，每個人都不情願去做被命令做的事。如果到了最後還有揹負責任的危險，那就更加不想去幹了。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風險，那麼人們都會非常樂意去嘗試的。   
    我想向大家介紹一下美國的愛帕爾（eye power）業務改進計劃。   
    美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當高，甚至比微軟公司還要高。公司創始人馬丁·安德魯遜從彼特·德萊卡那裏得到啓發，然後想出這個業務改進計劃的。   
    這個計劃的主旨是每人每週提出兩個業務改進的創意。提出的創意要在自己的責任範圍內完成。再簡單都沒關係，比如說，現在電話放在桌子的右側，記電話記錄時必須把聽筒換一下手，所以電話應該移到左邊。提出的都是諸如此類的小創意。   
    創意雖小，可堅持就是力量。一週一週地堅持下來，那麼一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創意。如果公司有10個員工，一年就會產生1000個創意。   
    計劃中一個有趣的規則就是這種改進計劃可以執行，也可以不執行。如果執行成了義務，社員就感到有風險，愛帕爾業務改進計劃就會中途夭折。因此，爲了擴展員工思考能力，並不強制實行。   
    事實上，我在公司試行這項業務改進計劃的時候，雖說不執行也可以，可是有6成以上的員工們執行了自己想出來的創意了。說到底，這是自己的想法，完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。   
    在構築戰略時，既然我們已經瞭解到人性天生如此，那就不要讓創意和“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意願對創意進行取捨。要讓大家對創意充滿眷戀之情，絲毫不亞於那些經過混亂的煎熬後尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創意寶寶。   
    爲了制訂出具有執行力的戰略，要儘量避免諮詢顧問等第三者下達指令這種模式，始終堅持讓戰略執行者們自主思考、自主決斷，這纔是你最好的選擇。   
   

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第10節 不僅管理者會用，連全體員工都會運用的星型戰略構築法是什麼？

    以上就是創造卓越事業戰略的三個基本要點。包含三個要點的戰略構築程序就是“星型戰略構築法”。它是一個爲了達到吸引顧客的目的，將企業諮詢顧問們所做的多角度分析與判斷行爲一步一步複製、實行的思維體系。   
    1：商品    2顧客   3競爭   
    4：收益模擬  5時機   6信息   
    一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦遊戲的過程，你就能建立起事業戰略   
    使用方法很簡單。按照順序進行體系規定的、必不可少的分析、判斷，你就能發現創造性的、並有執行力的戰略。   
    圖１－２呈星型，所以被稱爲“星型戰略構築法”。我們要沿着星星上散落着的數字的順序進行思考。首先檢查一下“１”——商品，然後檢查“２”－－顧客，依次類推進行思考，一直到“６”爲止。   
    在每個數字裏面，我們可以進行更細緻的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。我們都知道，利用圖表進行思考，創造力和記憶力都會得到提升。而且，在努力創造戰略的同時，還會被遊戲的快感包圍着。不光是那些一直在學習經營知識的經營者、管理者，就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當企業家的學生們都能輕輕鬆鬆地運用。   
    如下文所示，讓我來總結並列舉出“星型戰略構築法”的優點。   
    “星型戰略構築法”目的不在於打敗競爭對手。而是從顧客的感受出發，對事業進行多角度的分析，從而一步接一步地構築起吸引顧客的戰略。   
    在導出戰略的過程中，“星型戰略構築法”可以確保公司內部的一致性。   
    這個程序設計了由圖表占主導地位的“頭腦體操”，可以在短時間內得出革新性的創意。   
    在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點模糊也沒關係。將“頭腦體操”的遊戲堅持下去，革新性的創意就會出現在你的右腦中。   
    “星型戰略構築法”不僅可以用於事業模式的構築，還可用於多種目的，比如策劃廣告時評價ＤＭ反饋率、探討戰略模式分支項的優劣、明確針對顧客羣等等。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第11節 只有20分鐘，戰略創想能延伸多遠？

    利用這個思考程序，我處理過許多業務個案。有趣的是，所有的個案——就連開始看上去不可能有結論的問題——到了最後都有想像不到的創意產生。   
    藉助於星型戰略構築法，原本沒有戰略的公司會產生怎樣的戰略呢？讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。在所有的實例中，得出新創意所花的時間都不超過６０分鐘，而找出切入點才用了不到２０分鐘的時間。   
    ①啤酒進口公司實例   
    〖戰略創意前的課題〗   
    想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，並且不能花太多錢。可是埃及人是伊斯蘭教徒，不喝啤酒。   
    （如果換成你，怎樣完成課題呢？）   
    〖20分鐘後的方向〗   
    不去想如何銷售啤酒，而是發起一場拯救埃及金字塔的活動。把這種啤酒作爲活動的標誌，用銷售額的一部分修補金字塔或是史帝芬孫（獅身人面像）的“人面”。接受埃及大使館的援助，並請著名考古學者進行協助、聲援活動的主題。還有，每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數人去埃及旅行，所以和旅行社也要達成合作關係。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。   
    ②裝修公司事例   
    〖戰略創意前的課題〗   
    從生意夥伴那裏，買進了便宜的整體櫥櫃，所以想做櫥櫃的生意，推出什麼樣的DM好呢？   
    （如果換成你，怎樣完成課題呢？）   
    〖20分鐘後的方向〗   
    無論DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥櫃還是免不了要折本。而且對於公司來說，這也不是它的強項，恐怕很難建立起銷售額持續攀升的體系。   
    在探討了裝修業全局狀況後，一個創意浮現出來：不做綜合性的裝修公司，成立一個專門爲老年人提供裝修服務的公司。針對的目標顧客是那些抱有“現在不需要照顧，可將來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。   
    所以我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛浴房間的扶手。以此爲契機，向老人們進行專業化的建議，視客戶的狀況定出不同的裝修計劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度，加深感情。到了初春，引導他們更換陳舊的浴缸和鍋爐。   
    要紮根於當地，強化自己在“關照老人”領域裏的惟一權威地位，每當老人們想要和人商量時，要讓他們首先想到自己。爲此，最好和當地的敬老機構聯合起來。公司名稱要明確地強調其定位，可以起諸如“市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗證成功運作後，接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。   
    ③婚慶葬禮公司事例   
    〖戰略創意前的課題〗   
    迎合特殊需求的“小型婚禮”很流行，那麼“小型葬禮”會不會也流行呢？   
    （如果換成你，怎樣完成課題呢？）   
    〖20分鐘後的方向〗   
    殯葬業正在上演着住宅建築業相同的歷史，據我預計，現在各地激增的大型祭祀齋戒場在以後的幾年內可能要品嚐慘淡經營的苦果。今後的價格不會像現在這麼穩定，將進入低成本競爭階段。在此之後，大家有可能在自己家中辦喪事。   
    “小型葬禮”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很正確。但和針對特殊需要的“小型婚禮”不同，如果在葬禮上用“小型”這種字眼，就會給人留下冷淡故人的壞印象，很可能讓人對你敬而遠之。所以名字要緊扣“福祉”“共濟”之類的詞語（如福祉葬儀、共濟典禮等），將惠而不費的意思傳達得簡單明瞭。   
    我在做上述企業的CASE時，想出創意都用了不到２０分鐘的時間。只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時間內找到解決辦法。   
    反過來說，如果思考程序不明確，一會向東走一會向西走，千迴百轉之後，到頭來又回到了原點。   
    商品是問題？不！不！   
    流通才是問題？不！不！應該是直銷。   
    ……   
    像這樣的討論很難有進展，會一直僵持到有人認輸爲止。２０分鐘就能解決的問題，拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數。   
    一步接一步的思考過程是“星型戰略構築法”的基礎，它是通向最佳戰略的最短路徑。回想起我的事業發展，許多坐在電車上短短几分鐘內隨手寫下的計劃不僅決定了我今後五年間的事業方向，而且爲我增加了數億日元的收益。在那幾分鐘裏，你的精神是否集中？你是否就正確的課題進行了反覆思考？就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。

第一篇 戰略產生於乘法，而非加法第12節 爲什麼進行多角度思考後，就能實現絕對優勢的競爭力？

    有許多人認爲事業的成功是加法，只要努力，就會有結果，就會越變越好。可是事業做得好不好可不是加法，它是以乘法來計算的。   
    暢銷機制（事業模式）≠①＋②＋③……＋⑥   
    暢銷機制（事業模式）＝①×②×③……×⑥   
    　　　　　　　　　　　　　↓   
    暢銷機制是乘法而不是加法。有許多公司正因爲對此有錯誤理解，所以遲遲建立不起來暢銷機制。   
    我們以銷售裘皮大衣爲例，進行這方面的探討。   
    商品質量無可挑剔，目標顧客設定明確，具有競爭優勢。可以確保高效的物流，廣告創意讓人拍案叫絕。可是如果把銷售時間定在夏天，那無論如何也賣不動。簡單地說，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是隻要忽略一個因素，方程式的答案就是100×0＝０。反之，如果把所有要素一個不漏的仔細考查過，那麼一次次的努力將產生乘法效應，方程式的答案將是一個非常大的數值。   
    所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。   
    從第２章起，我們就要藉助於那些天才的頭腦，循序漸進(step by step)的檢查一下你們公司的事業戰略。   
    在進入第２章以前，我就本書的使用方法提一些建議。   
    希望你能先飛快地通讀一下全書。   
    “星型戰略構築法”並不贊成把一個一個的要素研究透徹後再進入下一步。換一種說法，不明白就讓它不明白吧，接着研究下一個要素就行了。因爲這樣做可以使疑點、障礙點變得愈加明顯。當我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候，頭腦中最容易發生相乘效應，那些根本想不到的創意就很自然地浮現在你的腦海中了。所以就算你覺得“什麼都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。   
    第二次讀的時候，要確定下來所要研修的商品（也許是一類商品或是事業）。在實踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，不過，我要向你提出一個好的建議，那就是在一邊閱讀本書時，最好能一邊和同事進行頭腦的“大碰撞”，接下來你就會爲劃時代的創意在如此短的時間內出現而驚歎不已。   
    *竹田陽一著《経営計畫》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式會社、http//www.Ib-c.com/   
    *很少的（２０％）投入、原因、付出會帶來絕大部分的（８０％）產出、結果、回報，這就叫做80/20法則。商業中相對應的例子是：２０％的顧客帶來８０％的收益。２０％的關鍵工作帶來８０％的成果。詳細情況，請參見《改變人生的２０/８０法則》。（理察德·古奇著，ＴＢＳ社）

第二篇 預測未來的經營者第1節 經營者的優秀並不等於商業的成功

    一天我去了理髮店，坐在待客席上，一場面向主婦的綜藝秀映入眼簾。電視里正在播放一箇中國青年實業家的成功史。這位老總乘着直升飛機，住在一個歐洲城堡般的宅邸裏，還送給雙親一幢佔地頗廣的豪宅做禮物。   
    主持人這時候問：“這個青年實業家是做什麼的呢？”   
    就在這個關鍵的時刻，廣告開始了。   
    你也一定在想這位青年實業家經營的是什麼事業吧。   
    我想請你也猜猜看。   
    電視裏來賓的答案五花八門：有中藥出口、金融業、商社等等。   
    當時正處於ＩＴ泡沫最爲鼎盛的時期，所以我猜想他可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧。可是廣告之後的答案太出乎意料了。   
    他居然是空調製造廠的老闆。   
    空調？這居然是正確答案。是不是有點意外？   
    我聽了這個答案陷入了沉思。   
    如果是在現在的日本，就算是松下幸之助復生，如果賣空調的話，能坐得起私人直升飛機嗎？   
    當然坐不起。再具天才的經營者，在現代的日本靠賣空調也坐不上私人直升飛機。可是在中國賣空調就能坐得起。   
    由這件事我們可以知道：加入事業的時機是把握商業成功的鑰匙。如果加入的時機得當的話，就像乘上了高速電梯一樣，無論經營者的能力如何，公司都能成長壯大。   
    請您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前進軍手機銷售業的公司發展速度都非常快。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。可是在此之後登場的公司，現在每天都得看債主臉色。和未登場時一樣，他們現在每天也把員工支使得團團轉，不同的是以前是爲了賺錢，而現在是爲了還錢。   
    有這樣一種傾向，將企業業績的優劣和經營者的優劣等同起來看待。的確，從長遠來看，企業業績的99％是由經營者的實力決定。對此，我也沒有異議。可是在短時期內，經營者的優秀並不就等於事業的成功。如果運氣好，遇到了前途光明的商品，無論多麼沒頭腦的經營者也許都能在一夜之間成爲富翁。

第二篇 預測未來的經營者第2節 具有野獸般直覺的經營者

    我曾見過許多成功的創業家，他們身上顯現出一種共通的氣質。一句話，他們大多屬於那種能嗅到金錢氣味的類型。事實上，人們常說的“運氣好”就是在合適的時機，遇到有前途的商品；然後在合適的時機，放棄這種商品。   
    比如營銷實踐協會的園幸朔先生，他原本是我的委託客戶，後來他自己也成了諮詢顧問。在獨立創業的三年間，他造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業。他經營的商品是從臺灣進口的低價DOSV機器。藉助“電腦熱”的東風，他的事業飛速地成長起來。不過，在DOSV機器轉入低價戰之前，他就退出了這個行業。   
    我再舉出一個人的例子，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。   
    在兩年之內，他經營的NTT電話線代理店年銷售額達１０億日元，而代銷收入基本上就是他的毛利了。入行三年後，他的分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1，而店裏的正式員工僅有兩人。“我已經厭倦了，想嘗試做別的事業。”正當他產生了這樣的想法並把分店關掉的時候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。   
    這兩人的共通點是他們加入事業、從事業撤退的時機就像經過計算般的準確。他們本人是出於下意識才這麼做，我們只能說他們對錢的嗅覺實在太敏銳了。   
    這種嗅覺一直以來都被認爲是運氣或是天生的稟賦，就算問他們“怎樣做才能選擇正確的時機呢?”他們也只會回答道：“這是直覺吧。”   
    可是有一種方法可以讓每個人都能很簡單地預測出一部分“直覺”到的東西。   
    掌握了這種方法，可以讓你預測出何時應該加入，而何時又應該退出，着手開始下一個事業。   
    毫不誇張地說，在本書所傳授的知識中，下面這部分是最重要的。如果有讀者正在經營公司的話，單憑這個知識點，就能得到數千萬元乃至數億元的收益。

第二篇 預測未來的經營者第3節 星型戰略構築法的第一步

    爲了構築起吸引顧客的事業戰略，首先要研究的就是商品。   
    從根本上來說，構築戰略最重要的一環應該是顧客。要以顧客的需求（必要性）和慾望（欲求）爲出發點，制定商品方案。   
    可惜的是，絕大多數的經營者已經選定了商品。去除了商品，他們就失去了思考戰略的線索。所以，星型戰略就把“商品”問題作爲研修的第一步。然後在第二步中再去探討“顧客”問題。   
    前面所說到的中國青年企業家的事例只是少數，如果選對了合適的商品，經營者的工作也會很輕鬆。不論是否有能力，事業自然而然地駛入成長的軌道。不過很可惜，來我這裏諮詢的８０％的人都是因商品選擇錯誤而失敗。所以不管你是多優秀的經營者，不管你有多努力，勝負在你籌劃事業之前就已經決定了。商品選擇非常關鍵，足以決定你事業的成敗。下面我將用兩章的篇幅來講解吸引顧客的商品選擇法。   
    首先在本章，我們將學習利用成長曲線來預測商品（或事業）的生命力。學會了該方法後，你將準確地預測出加入和退出的適當時機。   
    在下一章，我們將學習如何事先分析、判斷出如下兩個課題：一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何利用這種商品建立贏利機制。

第二篇 預測未來的經營者第4節 關於生命週期的祕密

    當你打算經營某種商品時，要想預測出加入的最佳時機，首先要知道商品位於生命週期的哪一點上。   
    我想您一定聽說過商品生命週期，可大多數人也僅限於知道有這回事而已。可重要的是用它能做些什麼呢？這反而無人知曉了。   
    關於商品生命週期，許多書上都會羅列以下的事實。   
    無論何種商品，都有投入期、成長期、成熟期。用圖來表示其成長過程的話，就如圖２－２所示的Ｓ型曲線，所以也被稱爲Ｓ曲線。   
    提到商品生命週期，大多數的人只會近乎漠然地想“不就是有投入期、成長期、成熟期嘛！”   
    問題是如何活用這幅圖呢？   
    看過圖２－２你就會明白，商品的銷售額（或者是收益）絕大部分是在成長期實現的。曲線下的面積即是銷售額，換算一下可以推斷出：在所有的事業中，８０％至８５％的銷售額是在成長期創造出來的。而投入期和成熟期則各佔7.5％至１０％。   
    〖投入期的特徵〗   
    投入期的商品由於是新商品沒人知道，要得到市場的承認需要投入龐大的市場費用；還有，產品研發經常會失敗，這也會花去大筆的研發經費。也就是說盡管得到的收益只有７.5－１０％，可投入的費用卻是驚人的。在這個時候加入，事業往往會出現赤字。   
    從季節來說，這是“從冬天到初春”的時候。在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大多數商品還沒有萌芽就消失了。   
    〖成長期的特徵〗   
    不過，經歷了投入期的試驗性失敗後，有的商品萌生出了新芽。商品開始成長，進入了成長期。在此期間，兩位數的增長勢頭能保持兩年以上；競爭公司也相繼進入這一商圈。很快，價格開始崩潰，這是全面進入成長期的標誌。   
    在此之前不管怎麼介紹商品，顧客也理解不了，可從這個時期開始，就算不介紹，顧客也開始大量購買。   
    成長期也分前期和後期。   
    在成長前期，就算一言不發，銷售額也照樣上升。前景一片光明，是一段最快樂的時期。用季節來比喻的話，就像從春天到初夏。事務所中充滿了生機，過去要費好多辛苦才能爭取到的客戶，現在都排着隊等在那裏。根本不用花什麼心思，只要把寫着商品名稱和價格的廣告傳單送出去就能大賣特賣。   
    以某商品爲例，以前它的廣告傳單的反饋率是7000份比１。到了成長期，馬上就能達到1500：１，廣告的投入收益比非常之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。成長期是增加新客源的最佳時期，不用花太多的錢，就能獲得許多的顧客。   
    可是到了成長後期，銷售額攀上最高峯後，開始慢慢的下滑。用季節來比喻，好像是由晚夏進入秋天了。廣告傳單的反饋率開始急速下降，前景開始讓人擔憂起來。   
    　　對於那些市場佔有率高的公司來說，由於商品已經得到了市場的承認，在這個時期內，沒有必要對廣告進行太多的投入。另外，由於商品開發週期比較長，研發費用不算太昂貴。簡而言之，由於投資減少，所以仍有利潤可言，商品已經進入了收獲的秋天。   
    〖成熟期的特徵〗   
    終於進入了成熟期，業界內部開始了真正的淘汰。市場份額小的、或是沒有個性的公司開始從業界退出。用季節來比喻的話，冬天到了。   
    這個時期，爲了挽留住顧客的注意力，新產品開發週期再次變短，對弱小公司而言，根本無法跟上步伐。   
   

第二篇 預測未來的經營者第5節 基於生命週期的商業模式構築法

    如果把握了上述的商品（或是事業）的生命週期，你就能構築起穩定而高回報的事業模式。我想從獲得顧客的角度來講解一下這種構築方法。   
    這裏要說的顧客獲得成本是指獲得一個新顧客所需的成本。這個成本包括廣告、DM（產品手冊）等的促銷費用，推銷人員的報酬，相關的營銷費用等等。獲得新顧客的費用比讓老顧客再次購買的費用要高出好幾倍。在經營中，它是緊次於稅金的費用。可具有諷刺意義的是，顧客的獲得成本在經營中並沒有作爲費用項目被計算進去，所以經營者們也大多沒有意識到。   
    爲什麼新顧客的獲得成本這麼高？   
    其實在經營中，聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。   
    比如說，這家餐廳你曾經去過一次，那麼第二次進去的時候你就會感覺放鬆得多。只要公司在價格、品質、服務上都值得期待，客戶更傾向於和熟悉的公司保持關係，而不是和陌生的公司打交道。說到原因，和一個新公司打交道的話，必須重新調查這個公司的商品。其他公司即使看上去很不錯，可畢竟還存在着與期待值不符的風險。   
    在現實中，新客戶和老客戶的營銷費用有多大的差別呢？   
    向新客戶投遞直投廣告，反饋率不到0.５％。相同的廣告如果投遞給了老客戶，反饋率經常在二至三成之間。也就是說新客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60倍。   
    當我們瞭解到新老客戶銷售成本之間存在着如此大的差異之後，事業運作的方法也就躍然紙上了。要點如下：   
    １．在成長前期加入，以較低的銷售成本獲得大量的新客戶。這期間的關鍵詞是“賣、再賣、狂賣。”   
    ２．和獲得的新客戶加深感情，強化再次購買率。再次購買的商品沒有必要一定是你現在所經營的商品。比如說，你靠茶葉吸引到顧客，而再次銷售時你可以向他推薦健康食品。   
    ３．成長後期，憑藉着老顧客的重複購買，利潤依然上升，事業的基礎穩固起來。接下來，趁着情況比較安定，在準備過冬的同時，開始着手迎接下一個成長期（春）的商品。   
    ４．進入成熟期後，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售的商品。由於廣告費用降低，利潤率可以保持較高水平。在此期間，如果下一季商品萌發出新芽，就可以迎接到另一個春天。同時，也可以用低成本吸引到新客戶。   
    ５．在一個恰當的時間，不失時機地準備好成長期的商品，這樣就能以最佳的費用收益比不斷地吸引到新顧客。

第二篇 預測未來的經營者第6節 成長期真是最佳加入時機嗎?

    成長期內競爭激烈，價格下滑。所以也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期就進入市場。   
    的確，成長期內的價格是在下滑，導致利潤率也很低。儘管如此，比起其他時期，它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優勢。而且如果很認真地對待這些新客戶的話，他們勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢，可是重複銷售部分蘊藏着巨大的利潤。即使價格下滑以至於沒什麼利潤可言了，只要有獲得新客戶的可能，還是要大量地吸引新顧客爲好。   
    不管怎麼說，成熟期只剩下了７.5－１０％的利潤，而這一點點的利潤還要由爲數衆多的競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了當然是最好了，可是大多數的公司緊緊抓着過去的成功感覺不放手，再加上不喜歡改變，死守殘局的人佔大多數。他們這是在沒有原則地經營事業。   
    現在，有觀點認爲最早加入的人擁有更多的競爭優勢，所以應該在投入期就加入進去。可投入期是冬季，進行十項試銷實驗的話，其中的七到八項必定會失敗。所以，加入一項誰都沒聽說過的商品（或事業）是一樁很辛苦的事。   
    就我的意見而言，事業生命週期的確變得越來越短了，所以如果它真的稍縱即逝會讓人錯失成長初期這一加入良機的話，那麼在投入期加入會更有成功的把握。可是在這一時期，要得到市場承認，就要花費極其昂貴的成本，所以我們一定要全力以赴，比如說想辦法引起媒體關注，或是以顧客熟知的老產品帶動新品的認知等等。   
    預測商品(或者事業)壽命   
    接下來，我就要談一下如何預測你事業的未來。   
    全神貫注地凝視圖２－２，你就能看到自己事業的未來前景。   
    縱軸表示利潤，Ｓ曲線爲統計學上的正態分佈曲線，投入期、成長期、成熟期的年數都相同。所以你只需知道投入期持續了多長時間，就能預測出成長期的時間長度。   
    只要你進行下面的簡單計算，就能得出結論。   
    先弄清楚由投入期進入成長期所花的年數，然後你就可以預測出成長期將持續到什麼時候。   
    ①這種商品最初在市場上出現是哪一年？   
    回憶一下“第一個喫螃蟹”的企業哪年開始經營該商品（事業）的。沒有必要回憶出非常精確的年份。“好像是那個時候吧”，這樣就足夠了。   
    ②哪一年出現了以下徵兆？   
    這一年，競爭公司的進入十分引人注目。   
    市場價格開始下落。   
    增長十分顯著（連續兩年保持兩位數增長）   
    即使不作任何宣傳，諮詢商品的客戶也多了起來。   
    廣告夾頁的反饋率急速攀升   
    ③投入期的年數＝②－①   
    如果商品（事業）的投入期是三年的話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。把投入期的開始看作是起點的話，成長期就會在第三年開始，成長期的轉折點就是四年半的時候。   
    那麼顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉入成熟期了，你必須爲下一個週期做準備了。   
    有人基於Ｓ曲線進行預測，據說流行越快的商品，過時得也越快。這在實際經驗中也得到過多次驗證。曾經有一首叫“飯糰三兄弟”的歌，如彗星一樣從天而降，引起了極大轟動。ＣＤ賣出了白金銷量，樂譜、Ｔ恤等相關產品也被大家一搶而光了。連日式糕點房的老闆們都把飯糰放在了店鋪最顯著的位置。可是，這股潮流持續了短短几個月後，就如退潮的海水一樣消失了。到了現在還有許多人想不通，“這股飯糰熱到底怎麼回事呀？”。   
    在“飯糰三兄弟”出現的前幾年，有種叫“電子寵物”的商品也是風靡一時。生產滿足不了銷售，價格一路狂升，在哪個店裏都買不到手。可是流行一旦過去，據說剩下的庫存大量地積壓，赤字不可收拾。要是有人具備生命週期知識所賜與的預測能力，那他應該能在那時候賺取多麼大的利潤啊。   
    不考慮事業季節性而失敗的經營者   
    像電子寵物那樣，不考慮事業季節性而失敗的例子舉不勝舉。一家銷售健康食品的公司曾約我商談，說是廣告夾頁的反饋率下降了，從原來的0.35％下降到了現在的0.13％，這樣下去的話不僅會超出預算，連分店也不得不關門了。   
    與此同時，另一家經營同樣商品的公司也在發放同樣的廣告夾頁。而他們卻爲廣告夾頁的反饋率達到了0.13％而欣喜異常。他們很開心地說“這樣下去的話，全國統一銷售不再是夢想了”。   
    廣告傳單的反饋率同樣是0.13％，爲什麼會有這樣大的差別呢？   
    沒有預測力的公司，看不到自己公司正處於生命週期的哪一個階段。所以當廣告傳單反饋率上升到0.35％時，他就以爲這樣的日子會永遠持續下去。顧客數量急速增加，生意夥伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。員工們因爲太忙了，就要求增加人手。生意夥伴們也要求開設分店，老唸叨着“要是分店離得再近一點就好了”。於是公司錯誤地認爲“這是爲了顧客，爲了生意夥伴，爲了員工……”，結果在即將進入秋天的時候，選擇了擴大路線，犯下了致命的錯誤。   
    當發現廣告傳單反饋率開始下滑時，已經晚了。銷售機制就像是一道乘法方程式，當廣告傳單反饋率高、方程式成立的時候，機制就以破竹之勢進行擴張。而當這個方程式崩潰時，間接費用也會相應成倍的增長，大量現金流失，事業兵敗如山倒無可挽回。   
    這個例子就是因爲錯誤解讀了由夏入秋的時間，以致於陷入了非常痛苦的境地。而與之相反的是，有的公司在應該擴張事業的時候，卻遲遲不肯動手，結果無法駛入成長的快車道。   
    有一家食品公司，基於感情投資這一市場戰術，利用直投廣告作促銷，並創辦了自己的店鋪。它的廣告信反饋率爲７％，還想要進一步提高，所以找我來諮詢。   
    我沒有給他關於提高廣告信函反饋率的建議。因爲７％已經是非常高的水準了。改善廣告信函倒在其次，重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。藉助這種商品，開拓新店鋪的時間只剩下一年，甚至只有半年了。我告訴他必須從現在開始着手準備其他相關商品了。   
    可是這位負責人對我的合理建議非常不滿，再也沒來找過我。   
    從以上公司的失敗中，我們可以學到所謂的張弛之道：該做時就做，該節制時就要有所節制。不過，如果進行經營過程中不具備預測力的話，就會在事業季節變化面前畏手畏腳。另外就算社長具備預測力，如果他不能向部下成功表達的話，最後也會造成致命的錯誤。   
   

第二篇 預測未來的經營者第7節 對於一個公司而言，S曲線也非常適用

    預測一個公司命運時，Ｓ曲線也完全適用。   
    下面這篇論文是武藏野樂器株式會社的山葉信之先生自己的經驗總結。可是它卻明確歸納出了一般日本企業存在的通病，非常具有參考價值。   
    我嘗試利用生命週期來確定自己和自己的公司定位。   
    我所從事的行業是樂器業。主要的經營範圍是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調音”。公司是雅馬哈的特約經銷店。   
    公司現在是“第38”個年頭。   
    接下來，找出第一期至第三十七期的決算書，將“課堂收入”和“商品銷售額”分開，將它們這37年的總賬目分別繪製成圖。   
    經營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴爲主。由於公司是由製造鋼琴開始起步的，所以把國產第一臺鋼琴（由創始人山葉寅楠製造的、商標名爲雅馬哈的鋼琴）的出產年份——1900年作爲商品的“投入期的開始”。   
    以此爲基點，畫出“投入期”、“成長期”和“成熟期”的成長曲線。   
    這條成長曲線從本公司37年來“商品最高銷售年”開始勾畫。   
    樂器行業整體的數字尚未調查過。   
    繪製方法是：本公司的最高銷售額是在1975年前後實現的。如前所述，國內樂器業的開始年是1900年。由此，可以算出投入期的終止年份。（見下圖的計算式）   
    對照本公司的決算書，就可以預測出自己這個行業的成長曲線。   
    本公司各個時期的“商品銷售額”都符合於該圖表，形成的曲線非常相似。後半段即2000年左右呈下降趨勢。（從1963年成立到現在2001年止）在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲的這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年後是25歲，到了那時會怎麼樣呢？   
    現在，樂器業可以說進入了真正的“成熟期”，樂器的銷售要面臨來自新產品和二手貨的低價競爭，這場戰役根本沒有辦法打下去。音樂課堂的學費收入和商品的銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。不說和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果換算成現在的物價那就更低了。我覺得父親40歲至50歲的那十年真可謂是 “玫瑰色”的人生啊。我曾聽過一些鋼琴行業的老前輩的談話，那更加證實了我的想法。“那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕鬆地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都僱了許多推銷員。而且只要多添一個人，就準能多賣那麼多臺。真是好時光啊。”   
    我現在是40歲了。我在想：“今後，我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎？”至少像現在這樣下去是絕對不可能了。如果死守着樂器行業通行的思考方式，像過去那樣坐喫山空的話，即使業界不全面崩潰，自己的日子也會越來越辛苦的。萬一那樣，妻兒老小怎麼辦呢？   
    思前想後，終於決定要轉變自己的思維方式了。   
    轉變是一件很有趣的事。思維變得自由了（特別是對於像我這樣的第二代經營者……）   
    “這是父親創建起來的公司啊……”“這樣做會使公司解體的，那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。其實完全沒有必要想這些事情。父親爲我創建起了這個公司，我對此懷有莫大的感激。可感激歸感激，一旦想到“將來父親建起來的公司會怎麼樣呢?”，我就無言以對了（也許變化正在發生）。   
    我能說的就是：我想在父親建起來的公司中，試着實踐一下神田先生教給我的那些東西，就算試行的時候會犯錯，我也要姑且嘗試一下。（後略）   
    在這篇論文中，有一個地方非常精彩，讓人真切體會到成長期的特徵。前輩同行們對山葉先生這樣說道：   
    ：那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕鬆地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都僱了許多推銷員。而且只要多添一個人，就準能多賣那麼多臺。真是好時光啊。”   
    這是經歷過成長期的人的感想。可是對山葉先生這個第二代創業者來說，那個“玫瑰色”的人生永遠不存在了。山葉先生自己也正視了現實。   
    “在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲這　　　　　　　20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年後是25歲，到了那時會怎麼樣呢？”   
     山葉先生對公司事業的看法如此的貼切，以至於我要爲他拍手喝彩：“你能直面現實真是太好了。”我之所以在本書中將山葉先生的論文刊載出來，是因爲他所說的問題非常重要，不僅僅存在於武藏野樂器行，我們甚至可以說對現在絕大多數的日本企業它都是一針見血的。   
    我並不認爲，維持現狀的話，大家都會“活不下去”。只要不背上大筆的債務，最多就是收入減少一些，活還是能活下去的。可是你從父輩那裏繼承下來的富足、教養等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只不過是說，在進行着的兩極分化中你選擇了做底層的人而已。更何況，你是否想把這種人生態度留給孩子，這也只是個自尊的問題。   
    “不，我有自尊。如果要進行兩極分化的話，我要做上等人。”   
    你如果有這樣的覺悟，那可以選擇的道路也有很多。   
    實際上，生命週期進入成熟期後，並不代表萬事皆休了。進入成熟期後，最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。

第二篇 預測未來的經營者第8節 百貨公司形式的生命週期

    百貨公司形式的生命週期走完一圈後，接下來就要轉向追求實惠的折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級市場崛起的原因。這條Ｓ曲線終結之後，人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。於是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之後，單純的商品銷售已經到達極限，開始出現了稱爲“體驗性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。   
    在別的行業也在進行着同樣的進化。比如印章連鎖店、驗車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。瞭解了業界的進化過程後，只要看到未成熟的行業，就能預測出下一次的商機。所以說，不成熟行業真的是一座寶山。   
    事業已經成熟了，又應如何繼續發展呢？   
    如上所述，進入成熟期後，如果能描繪出新的Ｓ曲線，那麼事業不僅會延續下去，還會發掘出新的財富源泉。有沒有什麼方法可以使處於成熟期的公司不僅不從事業中撤退，並且還能畫出新的Ｓ曲線呢？下面我們就列舉一些方法。   
    方法１：專門化   
    看過剛纔小賣店的進化過程，我們可以瞭解到當d’club和伊藤榮堂的成長放緩後，取而代之的是松本巨資和尤妮特。它們憑藉着專業化，描繪出了新的成長曲線。   
    再以裝修業爲例，也可以突破以往的綜合型裝修模式，以散發廣告傳單的形式，專門做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力於諸如增建、改建之類的高價裝修，並凝聚起新的人氣。   
    這時候，許多經營者會錯誤地認爲進行專業化就必須減少經營商品的種類。其實並非如此。開始只經營榻榻米和隔扇，以極少的費用吸引顧客，然後向顧客提議進行必要的裝修工程。也就是以專門化爲切入點，在此之後，增加商品的種類將不再是問題。松本巨資（藥店）不僅僅經營藥品，同時也賣別的商品，就是基於同樣的道理。   
    方法2：更快的提供商品（或服務）   
    現在顧客的一大要求就是“更快”。所以如果能在更短的時間內提供商品（服務），往往就能描繪出新的S曲線。比如說照片的沖洗時間，在以前要到後天才能取，而現在一小時內完成沖洗是很平常的事。再如車檢，在進入低價競爭以後，短時間內完成車檢的“60分鐘驗車”、“午餐驗車”等等商品相繼湧現。像這樣，佔領了下一個潮流的先手，就很容易在短時間內吸引到顧客。不過，這種“更快”提供商品的方法加入的壁壘比較低，很容易被對手所模仿，就算是描繪出了新的S曲線，也很容易成爲一時的黃花。   
    方法3：銷售“統一價格”商品   
    在一些很難正確估價的行業中，靠使用“統一價格”這個武器，也會尋求到新的發展。簡單地說，採用“所有的商品只賣XX元”這種表達，將價格設定簡單化。這會使顧客感到安心，從而吸引到人氣。像百元店、或以“每款眼鏡均售10000日元”爲噱頭的店鋪其實也是採取了同樣的方法。   
    最近，作爲成功的事例，裝修業中出現了“舊居變新家”這種服務，其實質就是增建、改建的裝修工程罷了。可是它並不去和以往的增建、改建裝修做比較，而是將產品定位在和新建住宅的比較上面。“用三分之一的價格讓你得到新房子”成了它最大的賣點。不出我們所料的是，像“新家魔法”、“新家魔術師”這樣的以分一杯羹爲目標的對手也開始相繼進入市場。很明顯，這無疑也是增、改建市場繪製嶄新S曲線的例子吧。   
    方法4：參與成長中的媒介物（鯊魚鮫商法）   
    經營商品已趨成熟的公司，可以參與到正在發展中的媒介物中，從而描繪出新的S曲線。就拿最近的例子來說，一直默默無聞的普通化妝品DHC就憑藉進軍便利店業的東風，在幾年的時間內成爲全國知名的品牌。還有一家制造冷凍拉麪、麪條的公司憑藉便利店業的分銷渠道，一舉成爲領軍人物。   
    還有松井證券，原本是一家知名度不高的實力派證券公司，可是它憑着“網上交易”這一特殊法寶，快速的成長起來，在短時間內就確保了網絡上的領先地位。   
    方法5：滿足懶人的需求   
    如果要概括現在的消費者的特徵，“懶人化傾向”最貼近不過了。簡單地說，就是想過一種最不動腦子、最不費工夫的生活。憑着滿足這種需求、把一切使人感到不便的東西通通消除的創意，使商品復甦的例子也不在少數。拿甘慄來說吧，它可是最成熟的商品了。可在2000年前後，一種去皮甘慄在市場上出現後，發展極快，到了2002年，幾乎所有的超市和車站貨攤上都擺滿了甘慄。還有把染髮水和洗頭水合二爲一的染髮香波走的也是同樣的路線。     方法6：大幅削減成本   
    有種商品叫做再生裝修。它的技術有點像“新家魔術師”，也是利用已有的設備，比如說已有的浴缸、洗面池等，用噴塗技術讓舊物煥然一新，所以它的成本只有一般裝修的三分之一。這種商品的施工有很大的技術難度，不容易被學習，它的成長期一定有很長的時間。很有可能走上發展的軌道，現在我對此也很關注。   
    至於美容業，我們可以看一下激光脫毛的S曲線。在2000年，它被用作吸引顧客的主打商品。可惜的是在2001夏天它就風光不在了。事實上，2000年的夏天，價格競爭就已經激化了，以原有的價格很難再吸引到顧客。那段時間，兩腋脫毛原來需要13萬日元，一氣降到了5萬日元，顧客數量一下增加了十倍。這個例子並不是所有成熟商品的復甦良方，不過在商品生命週期的轉折點，消費者會更重視物有所值的感覺，如果及時的採取對策的話，顧客就可積極的響應。   
    方法7：突出特色商品   
    在成熟期，低成本路線和高級化路線的兩極分化加劇。推行高級路線後，如果不傳達出商品有特色的地方，就賣不動東西。比如說，如果是1坪29萬日元的低成本住宅，單憑廣告傳單就能賣掉，可是如果是1坪100萬日元的豪華住宅，單靠廣告傳單是根本無法吸引顧客的。爲了傳達它的特殊之處，像廣告傳單這樣的一張紙是不夠的，公司要做成小冊子，或是出版一本書。這樣經營程序可以讓顧客在接觸售樓人員之前，就先領悟到特殊的風格。   
    這種製作書籍的經營法被人諷刺爲“聖經商法”。可事實上，對於一個想把商品品質毫無保留地傳達給客戶的、有良心的公司來說，也不失爲一個有效率的、好的模式。像這樣，把特殊點突出出來，並採用與之相適應的市場運作模式，就算是在一個已經成熟的市場中，也能找到夾縫市場，確保穩定的地位。   
    方法8：做肩負社會使命的公司（NPO模式）   
    彼特·德萊克在《下一個社會》中說道，NPO（非營利組織）今後將有大的發展，並將代替企業成爲社會的承重者。我苦思冥想吸引顧客的戰略模式時，得到的答案也往往是NPO模式，即成爲明確提出社會使命的公司。   
    實際上，日本的NPO在成立初期都不享受到稅收優惠，NPO法人想要有所發展尚需時日。所以，即使不採取NPO法人形式，普通企業也能舉起社會使命大旗的時代，享受到和NPO企業相同的優惠，從而走上成長的軌道。   
    最著名的全面亮出“社會使命”牌的企業當數由英國人阿尼塔·羅德克創立的扎·波底商店，爲了救助第三世界的窮困狀況，這個公司肩負起向第三世界銷售必要的化妝品、生活用品的社會使命，商品全部由適合於第三世界的材料製成。成立後，轉瞬之間遍及整個世界。   
    提出社會使命口號後，企業的信息很容易向第三者傳達，也有容易記憶的優勢。所以口碑很容易流傳開來，而頻繁地被媒體報道後，就能更有效的吸引顧客。   
    不管什麼樣的公司，靠着提出社會使命都可以進行戰略轉換。比如，銷售蔬菜的公司就可以明確地提出下面的社會責任：   
    “我們將全力以赴，以季節蔬菜和水果促進家庭的親情與健康。爲了配合我們的健康理念，我們只和熟知的生產者進行交易，努力提高有良心的農家的經濟地位。”   
    將公司進行這樣的定位後，就能由一個單純銷售蔬菜的公司向健康產業轉型了。   
    以上的企業，與其說是做盈利的事業，不如說社會貢獻的色彩更強烈一點。和以資本主義爲基礎、將資本家的利益最大化的公司商業模式相比，這種模式通過自己所掌握的技能，把對社會的貢獻當作自己的事業。   
   

第二篇 預測未來的經營者第9節 飛速發展的公司追逐潮流

    如上所述，即使成長曲線走完了一個輪迴，通過各種方法也能描繪出新的成長曲線。這種換乘下一個成長曲線、讓事業成長的方法就如同追逐浪尖的衝浪運動一樣。讓我來介紹兩個善於追逐潮流的公司。   
    大和運輸算得上是過去20年間發展最快的運輸公司了。大和運輸於1976年參與了宅急送行業。該公司的特徵是在宅急送行業具有壓倒性的優勢，而且在產品生命週期進入成熟期後，一個接一個地推出新的商品。比如，1983年的溜冰宅急送。第二年——1984年的高爾夫宅急送。配送體制雖然相同，卻擁有不同的名字，絲毫不受生命週期季節變化的影響。它在1986年推出收貨人付款制，而冷凍宅急送則開始於1987年。   
    就這樣，商品一旦到了成熟期，他就將下個季節的新商品引上成長軌道。結果多年以來他始終保持了持續發展的勢頭。別的運輸公司只顧追逐由大和掀起的潮流，卻忽略了大和運輸推行的向新頂點衝刺的戰略。只知跟從大和公司的商品，可是由於沒有預測力，到什麼時候也追不上他的步伐。   
    要說起同樣具有壓倒性戰略的公司，不能不提到有名的西餅店SUNMARK。SUNMARK以家庭餐廳的價位，向就餐者提供純正西餐，其定位相當準確，商業模式也很成功。在餐廳裏還可以聽到現場的小提琴演奏，奢華的氣氛猶如酒店餐廳，而價格卻和家庭餐廳一樣。   
    最近，SUNMARK出人意料地進軍了西餅店以外的行業，開了一家叫做北海市場的回轉壽司店。SUNMARK爲什麼偏偏在回轉壽司快要進入成熟期的時候加入了該事業？外面來看，北海市場雖然是一家迴轉壽店，可是提供的鯛魚和櫃檯式壽司店裏的一樣新鮮。通常的壽司店，從市場買來時已經過了三次冷凍後又解凍的工序，而北海市場構築了自己獨特的配送路徑，只冷凍一次。在店裏解凍之後提供給顧客，新鮮度當然有很大不同了。   
    近年來，SUNMARK的咖啡店也積極擴張。它的分店在業界倡導物有所值，並在成熟期後加入該行業。SUNMARK一杯咖啡僅售180日元，可是店內卻有酒店裏那種軟軟的沙發，還有現場小提琴的演奏。   
    SUNMARK採取的戰略是預見到業界成熟後，和前一階段的產品進行差異化，自己勾畫出下一個成長曲線。預先計劃下一次的擴張，不放過加入時機，經營沒有絲毫風險。   
    大和運輸的小倉元會長，SUNMARK的片山直之社長所進行的戰略創意乍看去有點瘋狂，實際上非常的成功。保持飛速發展的態勢也是情理之中的事了   
    總結一下本章的內容，預測出加入時機和主打商品任務終結時機是很重要的。關於這種預測的研究，在以往的經營戰略中沒有被提及過。因爲在那些注重“學院派理論”的經營戰略學派看來，它儘管有S曲線做爲基礎，但畢竟是直覺的產物，是不能被接受的。   
    古典主義經營戰略論是1970年資本主義成長期的產物，那時事業的生命週期很長。也就是說那時可不像現在這樣事業季節更替得如此頻繁，經濟整體都處於夏季。在那種經濟環境下，預測的重要性並不高。   
    可是，現在企業如果不知道事業生命週期處於哪個季節的話，就不可能把握經營的方向。因爲經濟已經進入成熟期，事業生命週期也趨於短期化。現在最佳的加入時期只有短短的幾個月。在這幾個月裏全力的拼搏，然後就要爲下一次浪潮做準備了。   
    這就像伊索寓言裏《螞蟻和栗鼠》的故事一樣。不能預測季節的經營者是栗鼠。栗鼠歌頌夏天，笑話拼命勞動的螞蟻。   
    “嘿，螞蟻，你爲什麼要辛苦勞動呀？夏天太熱了應該玩耍。”   
    那些有栗鼠一樣想法的經營者就在俱樂部裏坐着喝酒或閒逛。   
    螞蟻回答說：   
    “哪能這麼做呢？現在是勞動的時候。冬天來了就幹不了。”   
    到了冬天，栗鼠沒有喫的，沒有辦法，拖着疲憊的腳步來找螞蟻。   
    “我餓得要死了，請給我一點食物吧”   
    “不考慮冬天的事，真叫人頭痛呀。我爲了冬天每天都在儲蓄食物。怎麼能把這麼寶貴的糧食給遊手好閒的人喫呢？”   
    說着，螞蟻把門關上了。   
    正如這個寓言裏暗示的那樣，“栗鼠”的公司乘不上下一次的成長軌道，被關在大門的外面。   
   

第二篇 預測未來的經營者第10節 你正在乘坐的是哪一邊的電梯？

    美國的億萬富翁羅伯特·艾倫的暢銷書《羅伯特·艾倫的實踐！億萬富翁入門》（森林社出版）中，提到過“在向下的電梯上往上跑”的概念。   
    你是不是玩過乘下降電梯的遊戲呢？就是說電梯向下，而你卻往上跑。儘管你在用最快的速度跑，可是卻遲遲地不能到達。跑着跑着，你開始“嗬嗬”地喘粗氣。如果你稍停一下腳步呢？   
    對，你就會被帶回最下面的一層。   
    艾倫先生用這個概念來說明經濟現象，不過對於商品的選擇可以說也同樣適用。有人乘坐向上的電梯，而有人坐的卻是向下的電梯。   
    乘坐上升電梯的人，顧客需要他的商品，會主動的找上門來。不需要做太多的努力，顧客數也會增加，而且大多數顧客會多次地購買。相反地，乘坐向下電梯的人就要絞盡腦汁推銷商品。儘管拼命地努力，顧客卻還是越來越少。就算偶爾賣出去一次，卻永遠不會有第二次。   
    那麼，你想賣哪邊的商品呢？   
    當然是乘坐向上的電梯，快樂地賺錢啦。可不幸地是，10個人中有9個都乘上了下降的電梯下不來，只能辛辛苦苦地推銷商品了。   
    選錯商品的人的口頭語都是一致的。   
    “做生意太難了。”   
    “根本沒有快快樂樂賺錢這回事。”   
    你一定聽說過類似的話吧。   
    實際上，如果商品選擇得當的話，就能輕鬆快樂地做生意。“武富士消費者基金”的武井保雄會長每年都在財富榜上名列前茅。他在雜誌的訪談上這樣說（《日經商務》2002年8月26日，30頁）   
    “經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功呢？”   
    經營很簡單，祕訣就是認準正處於上升電梯上的商品。   
    上一章中，我們講敘了在認準商品（或者是事業）的基礎上確認生命週期的重要性。在這一章，我們將進一步學習判斷的方法，讓我領你到“更上一層樓”的電梯上。   
    確認生命週期歸根到底就是確認市場的成長性。在此之後還要確認市場規模，這幾乎已成定規。用數學公式來表示市場規模的話，就是平均購入金額×顧客數×購買重複次數＝市場規模。   
    這是非常正確的論斷，不過想要做出這道算式的話，就必須進行企業諮詢，就算不進行諮詢，也必須進行市場調查。對於忙碌的普通規模的公司來說，這些都沒辦法實現。   
    那些具有野獸般直覺的經營者會怎麼辦呢？他們會進一步的提出三個問題。   
    1.有多少顧客正在等待此商品呢？   
    2.你向顧客傳達商品的內涵了嗎？   
    3.商品找到入口後，有廣闊的天地嗎？   
    讓我來一一說明。   
    有多少顧客正在等待此商品呢？   
    把握市場規模是目的，可是如果從統計數字來判斷市場規模的話，就會陷入誤區。   
    比如在過去，看護市場被預測將大有發展，於是大企業紛紛加入“銀髮”市場。可現在大多數企業赤字累累，取得顯著收益的公司幾乎看不到。   
    用一句話來總結：本應成爲服務對象的顧客並不期待這種看護服務。   
    定性調查中的市場規模的確很大，可是對廣告有反應的顧客卻不多。本來“銀髮族”就比較保守，對廣告的反應很遲鈍。而且，原來想要吸引富裕階層，可惜的是這一階層的老人都很健康，對看護沒有迫切的要求。所以，雖然有潛在需要，卻很難成爲真正的商機。   
    由上述例子可知，要把握市場規模，單單進行定性調查是不夠的。在推出商品之前，一定要看清到底有沒有人在期待你的新提案。這就要靠需求與欲求分析法。   
    首先來說明一下需求與欲求的區別。需求就是必要性。如果站在顧客的立場，覺得“非這樣做不可”，那麼就認爲存在“需求”了。與之相對應，欲求就是慾望。欲求就是顧客感覺“要是能做某某事情的話，該多好呀”。   
    拿驗車這種商品來說吧，車檢是法律規定的義務，所以一定要掏錢的。“不接受驗車不行”，所以必要性就很高。可顧客又覺得“一點也不想去車檢”，所以車檢是一種沒有欲求的商品，顧客不願意車檢，能拖就拖。   
    與之不同的是奔馳汽車。大家都想開奔馳，所以它是一種欲求很高的商品。可是，至於“非要開奔馳不可”，就不一定了。也就是說這種商品的必要性並不高，而大家的欲求卻很高。   
    無論是“需求”還是“欲求”，只要有一方的指數比較高，商品就很好賣。不過如果同時考慮了兩方面的因素，那就更錦上添花了。   
    比如說，車檢的必要性很高，那就要考慮如何在提高欲求上下功夫了。以“在你享受美味午餐時，車檢就已完成”爲魅力點，將附近餐廳的招待卷免費送給車檢的人，這樣一來就可消除人們遲遲不想車檢的拖延心理。   
    而奔馳汽車呢，由於欲求很高，只要提高必要性就行。於是我們可以強調它有極好的安全性，在作爲二手車賣出時具有很強的保值性等等理由。   
    有多少顧客正在等待此商品呢?   
    如果你對許多商品都有興趣，正在爲選哪種而困惑，遲遲下不了決心的話，通過對需求和欲求進行分析，你就可以事先預知哪種商品將會暢銷。   
    比如說，有兩種商品路線：   
    l 計算機初學者的自學教材   
    計算機中級者的自學教材   
    讓我們試着將這兩種商品在需求/欲求分析圖上進行一下定位。   
    計算機初學者自學教材的必要性高。因爲不可能老是問同事一些菜鳥水平的問題，那樣太麻煩別人了。所以，“一定要自己學會計算機”。另一方面，儘管會有諸如“能不能學會”的不安，可“想要學計算機”的欲求也是顯而易見的。   
    而對於計算機中級者來說，自學教材就沒有那麼高的必要性。當然更高水平的知識是一定要學的，不過可以向人請教了，再說靠在線幫助也能解決不少問題。所以雖然中級水平的知識也很需要，但是和初學者比起來，欲求就沒有那麼強烈。   
    以上的內容在分析圖上的定位見圖3－3。   
    很明顯，初學者的自學教材的定位在右上方，可以預測它會更暢銷一點。   
   

第二篇 預測未來的經營者第11節 靠自己能行嗎

    另外，如果將讀者心中“靠自己能行嗎”的不安打消，提高他們的欲求值，那就有可能把初學者自學教材的定位再向右上方推移。   
    　　如果在給自學教材起名時，用“傻瓜輕鬆學電腦”或是“一點通”之類的名字就會比較容易流行。事實上像“傻瓜學電腦”之類的電腦書一直都很受歡迎。   
    　　實際做個實驗，結果會如何？   
    　　針對中級者的自學教材的郵寄廣告，結果都很悲慘。而且在計算機培訓班中，因爲初學者越來越少，就想把目標投向中級者，結果發現吸引中級學員非常困難。計算機培訓班只能還以初學者爲目標客戶羣，所以現在就有一種傾向，把“銀髮族”作爲中心客戶。   
    　　如上所述，只要從“需求”和“欲求”的角度稍微用心思考一下，就能事先選對商品。這可不是用銷售商品的視角來觀察的，而是用有沒有購買動機這一顧客的視角來反覆審視商品的。   
    　　在我們選擇經營商品時，面對着衆多的選擇，我們最關心的是：商品的需求值和欲求值是否都處於很高的水平。還有，當某一方偏低時，我們能不能通過努力將之提高。   
    　　即使是需求和欲求都很低的商品，也有可能將它系統地提升。關於這種提升方法將在星型戰略構築法的第六章中探討。不過就算利用這種方法，需求和欲求都處於低谷的商品還是很難激起顧客的反應。想用這種商品吸引到顧客，就像非要叫一個熟睡的孩子起牀一樣，會非常浪費成本的。   
    　　如果經營者非常執着，非要銷售這種商品不可呢？   
    　　首先，銷售一些需求和欲求值都很高的商品以獲取顧客。然後再向顧客推薦、銷售那些雞肋商品。因爲顧客對公司完全信任，所以就會順利地買下來。像這樣決定所售商品的優先順序是非常聰明的戰略。   
    你向顧客傳達商品的內涵了嗎？   
    　　在剛纔的需求/欲求分析法中，既便是兩者都很高的商品，也不能保證一定就能賣得出去。如果沒有傳達出商品的內涵，顧客就不會有購買的動機，對商品也就無動於衷了。也許你會想：“有這種事？這也太傻了吧 。”可是導致商品滯銷的頭號原因就是“商品不被理解”。   
    　　我一年要從委託人那裏接受1000件以上的諮詢。每次，我只要看一看傳單、DM或是廣告，當場就能提出改善措施來提高顧客的反應度。許多人都驚歎說：“你真是天才呀”，可這真的不是什麼難事。反應平淡的原因大多出在使用了外行人不理解的措詞等問題上。爲了讓顧客購買，首要的工作就是用小學生也能理解的語言來解釋商品。只要用這種觀點來重新審視問題，80%的商品都能提高銷售額。   
    　　商家最錯誤的一點就是認爲“這種事情顧客一定知道”，對顧客的認知能力有過高的期待。當然大家都有很高的智慧，可是每個顧客都有自己的問題：公司的工作堆積如山、人際關係上的麻煩、金錢的問題以及回到家後的夫妻問題等等。   
    　　顧客每一天都麻煩纏身。可以這麼認爲：他們大腦99%的內存都被佔滿了。而每天成千上萬的推銷信息則瞄準了那剩下來的1%想拼命擠進來。   
    　　如果不用傻瓜都能懂的語言來表達，就不會有人來買。不管商品有多出色，人們也不會選擇那些不理解的、未知的東西的。不過，那些賣東西的人由於整天和這種商品打交道，所以想當然地以爲顧客應該知道。而這正是爲什麼不瞭解顧客的原因所在了。   
    　　爲了防患於未然，就要建立一種機制，強制性地讓自己從顧客的視角來重新審視商品。這種機制就是圖3－4的商品內涵表達圖   
    兩個評價的重心是：   
    l 從顧客的視點來看，這是直觀易懂的商品嗎？   
    l 還有，這是很容易運用自如的商品嗎？   
    首先要直觀易懂。標準就是能不能在20秒內簡潔、易懂的介紹清楚商品。據說顧客初次和推銷員打交道的時候，20秒是決定是否繼續談下去的最長期限。網絡電話購物也這樣，語音信息播放一旦超過20秒，電話經常就會被掛斷＊1。   
    如果介紹的時間超過了20秒，就會給顧客以強迫購買的印象。有了這種“我可不想被逼着買這怪東西”的抗拒購買心理，之後的推銷程序就很難進行下去了。所以一定要在25秒之內直觀、易懂的介紹完商品。事實上，很多情況下，就算有2至3分鐘的介紹時間，到頭來大家還是不理解那是怎樣的一種商品。   
    簡單明瞭地傳達難懂商品的技巧   
    　　舉例來說吧。   
    　　如果你要在零售店裏推廣利用手機進行促銷的業務。在介紹這項業務時，你說道：“這種服務利用手機的自動郵件功能，提供促銷消息發佈的服務。可以爲你免費製作頁面，每月能無限量地發行郵件DM。”可是這種介紹很難使顧客有直觀的認識。   
    　　“利用手機郵件，發佈廣告信息。所以會大大降低促銷成本。”如果這樣介紹的話，就容易理解的多。如果進一步說：“利用手機郵件發送廣告傳單。富士公司採取該方法後，銷售額上升到了150%。”這樣就更具體地傳達了信息。   
    　　之所以這樣容易理解是因爲在介紹中，新型的服務項目隱藏在了顧客熟悉的內容（廣告傳單，富士公司）中。   
    　　我們再從能否運用自如的觀點來看這種服務的介紹。   
    　　最初的表達是：“這種服務利用手機的羣發郵件功能，提供促銷消息發佈服務。可以爲你免費製作主頁，每月能無限量地發行郵件DM。”。對此顧客會有“我會用嗎？”這樣的疑問。   
    　　所以他就會有一連串的問題冒出來。   
    　　“羣發郵件是什麼？”   
    　　“在手機中做什麼樣的頁面才能賣得好？”   
    　　“DM？我們公司可沒有什麼DM呀。什麼樣的DM纔行呀？”   
    　　“怎麼才能知道顧客的郵件地址呢？”   
    　　這些都是出於會不會用的擔心。這時，顧客就會說：“這很有意思。不過我現在太忙了。所以……”於是合約就這樣泡湯了。   
    　　顧客因爲沒有運用自如的自信而放棄購買的例子在市場上屢見不鮮。   
    　　最近，我看到一種等離子電視，很想要。可是到了實際購買的時候，卻不知道怎樣充分利用它。   
    　　“買回來以後，也沒有時間看電視呀。”   
    　　“一定被孩子們用來打遊戲吧。”   
    　　就像這樣，雖然有購買慾，可是總覺得好像派不上什麼用場，購買行動就停滯下來了。   
    　　在這種情況下，應該想出什麼樣的戰略來應對呢？   
    　　再回到手機郵件的例子上去。   
    　　“利用手機郵件發送廣告傳單。富士公司採取後，銷售額上升到了150%。”像這樣的介紹可以讓人有直觀地理解，可是，卻沒有帶給顧客運用自如的信心。從定位上來說是處於左下。所以使之向右上推移的戰略是必要的。   
    接下來，讓我們想像一下右上方世界是怎樣的一種情景。   
    爲了讓顧客感到“我自己也會用”，要反覆地強調“你什麼都不需要做”。再具體一點，就是像下面這樣。   
    “你只要把宣傳單放在店裏就行。想要發廣告的時候，就給我打電話。可能開始你會有點不放心，不過沒有收到效果的話，我就返還全部現金。也就是說有效果的話，您的銷售額就會上升，沒有效果的話，你一分錢都不用花。您看怎麼樣？”   
    就像這樣，想像理想化的狀況——右上方的世界，然後努力將理想和現實——即左下方的世界之間的鴻溝填平。   
   

第二篇 預測未來的經營者第12節 商品找到入口後，有廣闊的天地嗎？

    爲了乘上上升的電梯，最後我們要探討的是商品的前景有多寬。   
    　　歷盡千辛萬苦發現了優秀的商品，可惜的是商品有生命週期，或早或晚，總有結束的那一天。就算我們在合適的時機加入以低成本吸引到了顧客，可是如果結束這次經營後沒有後續事業，那可不符合我們的事業方針。   
    　　我們曾說過利潤更多來源於回頭客和經回頭客介紹的客戶，這些要比從新客戶身上賺的錢多得多，所以做完一筆生意就捲包逃跑的方針（人們稱之爲惡德經商法）是不可取的。如果想要長久地尊崇顧客的上帝地位，並把關係延續下來的話，重視所選商品的前景廣闊性是絕對必要的。   
    　　爲了說明這種廣闊性，我想說說自己的若干經驗。   
    　　以前，我曾遇到一項的有趣的業務，名字叫“電腦大學”。這是一套使用電話拔號Q2業務的電腦聊天系統。   
    　　一般來說，電腦或軟件的相關服務都很不親切。打電話總是“正在通話中”；還有使用說明書、操作環境好像是由某位母語不是日語的人寫的，而且如果沒有註冊用戶ID的話，你根本就無法發言提問。其實這項業務的靈感就源於“如果提供更親切的環境會不會好些？”這樣的構思。   
    　　它的基層結構也很完善。   
    　　有的主婦以前從事過計算機培訓，結婚後想做SOHO一族；而另一方面呢，爲不懂計算機而煩惱的也大有人在。該系統就是這兩者之間的橋樑。這套系統涵蓋了教學登錄、結算單的發行、匯款管理等事項，所以經營方不需要爲日常業務而操心，只要專心搞好市場，增加顧客數量就行了。而市場運轉是我的專業，我想應該可以發揮出我的特長吧。   
    　　我連戰略的最細節部分都策劃好了。諸如作爲電腦的贈品，在家電商場大量發送免費試用磁卡；將計劃書傳真過去，和家電商場建立聯繫；實行講師責任制，尊重顧客的上帝地位，保持低流失率等等。可最後，我放棄了。   
    　　最後放棄的決定性因素是，今後，關於電腦的談話的發展空間究竟有多大呢？   
   

第二篇 預測未來的經營者第13節 以水平展開和垂直展開的方式思考

    商品的發展可以以垂直展開軸和水平展開軸來判斷。   
    　　所謂垂直展開就是指在顧客自身的消費活動中，使用公司商品的空間有多大？顧客再次購買的機率有多大？如果不再購買同樣的商品了，那麼顧客從起牀到就寢，有多大的機會用到公司別的相關商品呢？   
    　　接下來，所謂的水平展開就是顧客周圍的人能受到多大影響呢？顧客和家人、親威、朋友、同事們的談話能多大限度地促使他們購買你的商品呢？   
    　　如果商品在水平和垂直兩方面都有延伸的可能，那麼只要以某種商品吸引到了顧客，就可以不斷地讓其他商品走進顧客的視線中，甚至可以延伸到顧客身邊的朋友身上，賣得越多就越輕鬆。所以對於資金薄弱的公司來說，有非常誘人的前景。   
    把剛纔我提到的網上教學談話的例子放在圖3－5的商品延伸力分析圖上，就會發現它的前景很有限。最致命的一點是，隨着顧客對計算機越來越瞭解，訪問量會越來越少。也就是說你有多努力，顧客背離你的速度就有多快。和健康食品比起來，網上教學談話的缺點是顯而易見的。不管健康食品的療效如何，顧客無一例外都要衰老，消費量當然會越來越大。   
    還有一個能不能擴展到其他商品項目的問題。具體地說，網上電話教學的用戶在購買與網絡有關的商品時，會不會從“電腦大學”購買？當然這並不是不可能的。如果由負責教師定期的發送郵件，進行商品推薦的話，也能慢慢地賣出去。可問題是與計算機相關的商品的毛利都極低。如果價格上沒有競爭的話，根本不是以擅長低價競爭的量販的對手。   
    其次，考慮一下水平延伸力。即能不能向家人、親戚、朋友、同事延伸。從圖上看，現在它的定位處於左下方。如果要是在右上方的話，就應該有以下的對話。   
    　　“你在使用什麼電腦談話業務呢？”   
    　　“是電腦大學。”   
    或是：   
    　　“我在WORD上不會畫破折號，怎麼辦呢？”   
    “問問電腦大學吧。”   
    　　可實際上，很難想像這種對話會發生。也許在公司中有慢慢發展的可能，可是具有一定人數規模的公司，辦公室裏總會有一個電腦高手，所以水平的延伸也有先天性的障礙。   
    　　當然如果下功夫的話，也存在着向右上角世界移動的可能。畢竟這項業務曾讓我很感興趣。可是對我來說，業務的方針如果變得凌亂不堪的話，就達不到和主業相乘的效果，所以還是和它揮手告別了。   
    拒絕乘坐下降電梯的祕訣   
    　　像這樣，從垂直延伸和水平延伸的觀點出發對商品進行比較，就可以判斷出這種商品是一架上升的電梯，還是一架下降的電梯。上升還是下降是可以事先判斷出來的，可惜的是許多人輕率地決定了銷售何種商品，結果身陷下降的電梯中。   
    　　讓我來介紹一下典型的錯誤。   
    許多人的商品選擇標準是這樣的。   
    “熟人介紹給我的，說是暢銷的商品。”   
    “品質非常出衆。”   
    “別人介紹的，我當時就覺得這商品挺好的。”   
    “先試試看，用一次就知道了。”   
    以上的選擇標準就是讓你身陷下降電梯的祕密。

第二篇 預測未來的經營者第14節 你明白它什麼地方最致命嗎？

    無論品質有多好，不表現出來就不會暢銷。賣出去就是好商品，賣不出去就是壞商品。   
    用一下就知道好的商品，反過來說就是在沒有試用以前大家就不知道它是好商品。爲了讓顧客使用就要花去不少成本。   
    抱有這種商品選擇標準的人是不幸的。因爲銷售人緣不好的商品的人就要和人緣不好的人打交道；人緣不好的人就會用這種沒有人緣的商品。沒有人緣的人之間、沒有人緣的商品之間惡性循環，陷入了近親繁殖、雪上加霜的境地。   
    不幸是會發生連鎖反應的，就像現代版的《不幸的來信》。   
    更何況爲了銷售這種沒有人緣的商品，還要交上很大一筆連鎖店加盟金；爲了回收加盟金，着急把商品推銷出來，結果讓顧客看出了破綻；錯誤地以爲“便宜了會好賣”，就開始打折。結果，辛苦了一場，卻沒有得到一絲一毫的利潤。   
    如果沒有利潤的話，就應該早點把這一切結束，可是卻自我催眠，讓自己相信“努力就能賣出去。”害怕承認自己是一個不善於經營的人，終於陷入無法回頭的境地。   
    乘上下降的電梯後，方向是無法改變的。而且，下降電梯的速度一年比一年快。   
    用最快速度跑呀跑呀，也追不上去。連呼吸也變得困難。   
    真想大叫：“該怎麼辦呢？”   
    怎樣才能解決呢？   
    讀過本書的讀者已經知道了吧。   
    對了。從下降的電梯中下來就行了   
    〖專欄COLUMN〗   
    讓商品能被直觀理解的命名祕訣   
    命名產生競爭力   
    想讓商品被直觀的理解，說來說去還是命名的問題。命名非常重要。可是在戰略書，幾乎從不提到它。   
    “名爲體之表”，在許多時候，命名能帶來競爭力。   
    舉例來說，我們都知道，“安託”搬家公司就是靠着這個名字得到了越來越多的定單，走上了發展的軌道。因爲在電話薄中，翻開搬家公司那一頁，排在第一位（按音序排列）就是這個名字。   
    電話薄是已經有購買意向的顧客查詢的媒體。顧客在翻電話薄時都在想“找哪家好呢？”平均來說顧客打三個電話後，就會開始詢問：“這個多少錢？”所以，如果顧客撥打的三個公司中能包括自己的話，那就是競爭力的源泉啊。從顧客的角度來看，在商品品質尚未個性化的情況下，這一點就更重要了。如果顧客不給你打電話，那你就根本談不上和別人競爭。翻開電話薄，像“愛一牙科”、“愛一偵探社”這些的公司名出現極其頻繁，這也是出於同一種創意。   
    像這樣單純的命名就能成爲競爭力量。特別是最近，大家通過搜索引擎來檢索主頁域名，所以一定要獲得一個能讓顧客直觀理解的域名。有一家美國的花店叫做“1－800鮮花”， 是一家上門送花的公司。這是一則以電話號碼作爲公司名的例子。道理是一樣，在利用電話訂花的時候，如果顧客記不起你的號碼的話，生意就很難做得成了。於是能讓顧客記住電話號碼的公司名就會帶來很強的競爭力（而且成本爲零）。   
    說到命名，就不能不提到銀座中藥研究所齋藤一人先生，他在納稅排行榜上一直是名列前茅。   
    銀座中藥研究所的商品爲什麼那麼暢銷呢？   
    它的競爭力到底在哪裏呢？   
    當然有品質方面的原因了，不過市場上高品質的產品多得是。說到底，還是如“窈窕清順丸”之類的命名起了關鍵作用。利用星型戰略構築法進行分析後我們就會清楚地知道，那些主打產品，如減肥、便祕藥品都非常出色，是“乘坐上升電梯”的商品。所以在這部分商品大獲成功後，以後商品的推出也變得很順利了。   
    可是，對健康食品而言，有一個很嚴重的瓶頸。按藥品法的規定，健康食品的宣傳不能涉及到功效、療效。“有減肥的療效”或是“治療便祕”“治療肩酸腰痛”等等表達文字都不許標明。   
    許多公司就認爲一切只能靠商品質量了。還有人這麼問我：   
    “我公司的健康食品功效獨一無二。可是藥品法管的太寬了，我們沒法做廣告。有沒有逃避藥品法監督的方法啊？”   
    這句提問和“我想當強盜，請你教給我不讓警察抓住的方法”沒有任何區別。我不想讓我的客戶去當罪犯。而且你越是反覆地說“這能治病、這能治病”，消費者的反應越淡漠。所以，不用明確強調效果、功效，暗示的方法——也就是說利用命名的方法——纔是帶來競爭力的源泉。   
    從這個角度，我們來思考“窈窕清順丸”這種商品。“窈窕”是瘦的意思，“清順”能讓人感到能治療便祕。也就是說即便不明確強調功效，光聽名字也能讓人們對它的功效有深刻的印象。   
    單單是這個名字，就能爲公司增加數百億日元的銷售額。   
    據說齋藤先生一年中有200天在旅遊，手下一個員工也沒有。   
    他是世間少有的富豪，更是起名字的天才。   
    如此重要的命名學問，MBA相關書籍和經營戰略書大多沒有提及。這也是學院派與現實商業脫節的一個標誌性的話題吧。   
    實例   
    　命名的戰略公關術——受傷汽車的110   
    接下來，我們基於實例簡單地說明一下命名的方法。   
    你知道“輕板材、輕塗裝”這個行業嗎？車出了事故之後，它可以提供一些簡單修理服務，主要由一些汽車修配廠來完成。   
    “Good One”株式會社總部（福岡縣福岡市）進入這個行業的時候，叫做“Good One裝飾公司”，並招募經營本公司“輕板材、輕塗裝”產品的代理店。   
    我們爲了吸引到新顧客，反覆研究汽車相關服務中哪種業務最好。在利用成長曲線對“輕板材、輕塗裝”進行分析後，我們預測到現在是加入的絕佳時機，而且發展勢頭將持續好幾年。而它發展的大背景是：對於汽車修理廠來說，過去的主力商品——車檢已經進入成熟期，市場競爭已趨白熱化，有必要尋求替代商品。   
    不僅僅是生命週期處於最佳位置，通過對購買頻度、重複購買率、需求與欲求、垂直展開與水平展開等各個切入點的觀察，我們斷定它是一種“處於上升電梯”中的商品。   
    這個行業中的最有實力的企業叫做“汽車便利俱樂部”，這個公司非常聰明，他們憑藉着強有力的營銷手段，使自己的代理店在全國遍地開花。從“便利”二字我們可以看出來，今後，它將採取那種囊括汽車所有相關商品的強者戰略。   
    不過，“Good One裝飾公司”是弱者（普通公司），必須採取弱者的戰略。對於弱者來說，在狹窄的領域進行差異化、專門化是最關鍵的。所以“Good One”裝飾公司放棄了綜合力方面的競爭，把全部精力投入到“輕板材、輕塗裝”這一特殊領域。   
    問題是如何將這種特殊商品的內涵簡易明瞭地傳達給顧客。“汽車便利俱樂部”這一命名給人一種囊括所有汽車相關商品的印象，所以我們的判斷是：對於“Good One” 裝飾公司來說，最重要的事情就是明確的表達出自己將全部精力專注於經營一種產品上。   
    像“輕板材、輕塗裝”這樣的語言，顧客即使是聽到了也不瞭解它指的是什麼東西。在業界，它也被稱爲“快速噴塗”，可這還是不好懂。我們覺得不如干脆在名字裏加上“劃痕、凹陷、受傷”等字樣。   
    而且這個市場已經成熟，所以我們預測在這種時候，速度是消費者最關心的事情。爲了讓消費者感受到快捷迅速，可以再加上“110”等文字。於是我們決定叫它“受傷汽車的110”。   
    聽上去非常土氣的一個名字。商標是一隻打扮成警官模樣的小狗。商標是請一位當設計師的朋友設計的，只花了3萬日元。   
    雖然俗裏俗氣的，可是顧客的反應相當熱烈。   
    後來，這家連鎖店在一年之內，分店數由30家發展到了超過100家。越來越多的商家請求加盟，有的甚至說：“那怕只把你們的招牌借給我們也行啊。”   
    怎麼做纔能有效的命名呢？   
    解釋如何命名並不是這本書的主旨，所以我也就不多說了。爲了讓大家都能做到有效命名，我下面舉出幾個重要的步驟。1.你想讓顧客在聽到名字時有什麼樣的印象？把它具體地寫下來。同時，添加一些表達視覺、聲音、感情的單詞。2.要明確命名的目的。比如說想讓通過電話號碼被檢索到；想讓顧客直觀瞭解所售商品。   
    3.一邊進行上述的思考，一邊把想到的單詞全寫下來。這些是關鍵詞。用○將重要的關鍵詞都圈起來。在關鍵詞之間進行組合。   
    4.從上一步的關鍵詞組合中找出命名的候補項。然後以下列觀點進行校正。   
    能直觀理解嗎？   
    能接受嗎？   
    合乎目標嗎？   
    是大衆熟知的語言嗎？   
    順口嗎？   
    能留在記憶中嗎？（聽一遍就忘了？還是很想和別人提起？）   
    能很容易浮現出記憶的畫面嗎？   
    5.鎖定候補命名之後，先擱置一晚。（在此期間，命名就會成熟）   
    6.要用直覺去感受自己是否很滿意。   
    最好的方法是拿起聽筒，將名字填滿○○○○○，然後嘗試着說：   
    “你好，感謝您打來電話。我是○○○○○公司的田中。”   
    如果你感覺很得體的話，那麼這個就是能讓商品暢銷的名字了＊2。

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第1節 顧客排長隊的公司的祕訣

    正如商品分爲上升電梯和下降電梯兩種，顧客也同樣分爲兩種。所謂“下降電梯”的顧客就是那些不磨破了嘴皮子進行說服就決不會購買的顧客；就是那些爲價格而心動的浮燥的顧客。與之相反，那些“上升電梯”的顧客，只要向他簡單介紹完商品後，他就會痛快地說“請賣給我吧。”而且他自己還會充當義務推銷員，向熟人推薦這種商品。   
    許多公司賺不到錢，就是因爲它在和“乘着下降電梯”的顧客打交道。這是一項頗費錢財的浩大工程。每天都要抱着腦袋想“今天怎麼才能找到顧客呢？”相反，如果聚集起一羣“上升電梯”的顧客的話，等你走到公司時，隊伍已經排得好長了。接下來的工作只要接受定單就OK了。   
    簡單地說，下面就是讓顧客排起長隊的祕訣。   
    挑選顧客的公司才能被顧客挑選   
    不挑選顧客的公司，顧客也不會挑選它。   
    你也許會覺得這真是廢話。   
    那我就舉個實例來吧。前面說到L house（長野縣茅野市），就是一個顧客排長隊的工程公司。在住宅建築業中，對顧客進行“早磕頭晚燒香”式的市場推銷是非常正常的，可是L house卻是既不磕頭也不燒香。   
    爲什麼不刻意經營，也能顧客盈門？   
    在獨立之初，它在當地的地方性刊物上刊登了一條小小的廣告，說要免費發放名爲“注意！在蓋每坪30萬以下低成本住宅之前，請先讀一下！”的小冊子。看到這個廣告後，正在談30萬/坪建築住宅合同的人坐不住了。爲什麼呢？如果不讀這個小冊子就簽了約，也許會喫虧的啊。   
    之後，顧客的反應簡直讓別的工程公司不敢相信自己的眼睛。面對索取資料的顧客，推銷員在電話裏這樣應對。   
    “想請你們送給我一本小冊子。”   
    “對不起了，已經印好的50本已經全部送出去了。再等三週才能再送給你。”   
    “啊？沒有辦法了嗎？“   
    “在事務所還剩一本留着公司自用。如果您來事務所的話，我可以爲您複印。”   
    “我明白了。我現在馬上去取。”   
    “我有一個問題想向你請教。”   
    “可以呀，請說。”   
    “爲什麼你想讀這本小冊子呢？”   
    “我馬上就要簽約了，我想在籤之前讀一下。”   
    在大多數工程公司企圖追到每一位顧客的時候，L house把目標鎖定在想買低成本住宅的顧客身上。何止是低成本住宅，甚至具體到標明瞭“每坪30萬”的金額。   
    顧客目標如此明確，當然會成爲被顧客所選的公司了。   
    想想理由其實很簡單。比如試着在路邊做一下促銷經營。   
    “有三歲以下孩子的媽媽們，告訴你們一個讓您受益的好消息！”這樣的表達會有什麼效果呢？符合這個條件的媽媽們會想“正在說與我有關的事情呢”，然後會回頭去看。   
    換一種做法呢？如果說“諸位，諸位，有好消息”，又會怎麼樣呢？它會讓人覺得被纏着兜售，從而對之置若罔聞。   
    說到差距在哪兒，前者讓人覺得是在說“自己”的事情，而與之相反，後者讓人產生一種與“已”無關的感覺。也說是說，如果不明確設定顧客目標的話，就無法和顧客建立起感情的聯繫。當然也不會讓顧客產生“這個公司和自己好接近啊”這樣的認同意識。   
    爲了讓您的公司和顧客之間緊繫一條感情的紐帶並與之溶爲一體，我主要從下面三點來探討選擇理想顧客的方法。   
    1.無需說服就購買你商品的理想顧客是誰？   
    2.想要降低獲得顧客的成本，該怎麼做？   
    3.有影響力且能帶來更多買家的顧客是誰？   
    讓我按順序來介紹。

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第2節 MBA的目標客戶設定誤區

    如果有人很聰明，又苦讀過教科書，他就會向人提出下面的疑問。   
    “貴公司的客戶target(目標)是哪些人呢?”   
    只要是以這種方式提出問題，討論顯然根本就無法向前推進。   
    他得到的答案大多像下面這樣含含糊糊的。   
    “哦？target(目標)？嗯……所有的人吧。”   
    那樣的提問只能得來這樣的回答，就像是巴甫洛夫的小狗似的，回答只是出於條件反射。   
    沒有讀過教科書的普通員工突然之間聽到“客戶target(目標)”，往往會產生反感。不要忘了，當你說“target（目標）”之類的術語時，員工會自然而然地產生“顧客又不是靶子”的感覺（注：英語中target有靶子之義）。面對顧客的人與制定戰略的人有着不一樣的感受，而沒有共通的感情立場就無法對話。要想在公司內找到制定戰略所必需的信息，就要使用大家都懂的語言，提出的問題要能激發創意。   
    所以要像下面這樣提問：   
    “哪種類型的客戶是你絕對不想與之打交道的？”   
    這樣就不會錯了，他一定會把不想打交道的客人明確出來。   
    將不想交往的客人和想交往的客人明確區分開，只和想交往的客人做生意。   
    其實，和不想打交道的顧客做生意會使利潤率降低。因爲20%顧客帶來80%利潤的80/20法則同樣也適用於不讓人喜歡的顧客。也就是說，20%的問題顧客會給你帶來80%的麻煩。除去這80%的麻煩事，就能把節省下來的能量用在模範顧客身上。其結果一定會使利潤上升很多。   
    和公司的方針不合拍的顧客，不做他的生意也罷。   
    請徹底地思考一下選擇顧客的問題。只有選對顧客，並且提供給顧客別的公司不能提供的服務，才能被顧客所選。   
    所謂明確目標顧客羣就是淘汰掉那些實質上並不需要的顧客。那麼，先試着列出這些討人厭的顧客的黑名單。   
    “只看不買，沒有購買誠意的顧客。”   
    “只買便宜貨的顧客。”   
    “剛買了一點點芝麻大的商品，就把自己當成活佛，提出無理要求的顧客。”   
    像這樣，讓自己毫無顧忌地列出不想打交道的顧客的名單。慢慢地，也就模模糊糊地感覺到了那些模範顧客的身影。   
    下面，我們就來看一下使模糊的身影得以清晰顯現的過程吧。   
    “最近，有沒有這樣的顧客：只需向他簡潔地介紹一下商品，他就說要買下來？”   
    “沒有這樣的顧客？”   
    “那麼，有類似的顧客嗎？也就是說，有買下商品時顯得非常開心的顧客嗎？”   
    “有，有呀。”   
    “是誰呢？”   
    “這個……”   
    “請說出她的名字。”   
    “可能姓中村。”   
    “那名字呢？”   
    “嗯……我想可能叫中村幸子吧。”   
    “只有這一個人嗎？”   
    “還有，高橋……高橋美智子。””   
    “還有嗎？”   
    “剩下的就沒有了。”   
    “真的？”   
    “是的。”   
    “她們是什麼類型的人呢？請想像一下她的家庭構成、收入水準和價值觀。”   
    這樣，你就得到了關於她們的具體描述。   
    “如果所有的顧客都是像她們這樣的人，你會覺得怎麼樣？”   
    “那每天都會很開心呀。”   
    “這樣的人就是你的目標顧客。”   
   

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第3節 發現目標客戶要從感情出發，不要單憑邏輯

    你明白我說的意思了嗎？   
    我想請你注意，在這個過程中，發現目標客戶靠的是感情而不是邏輯。如果你和大公司一樣有物質基礎，可以調動大隊的營銷人馬那就姑且不論了。而在一般規模的小公司中推銷員在和他認識的顧客打交道，顧客也都認識推銷員。也就是說，生意是建立在人與人的關係之上的。   
    在那種通過分析市場數字並憑邏輯找到目標客戶的情況下，員工們對目標客戶並沒有多深的感情，在營銷過程中當然不可能投入熱情。當然更不可能提高銷售量了。   
    有人會提出疑問：在這個過程中，只和喜歡的顧客做生意，那麼會不會錯過別的優秀顧客呢？的確，有可能錯過好顧客。   
    不過，首要任務是迎接那些一直在等的顧客。大部分的公司大而化之地把所有的顧客都當成銷售對象，因而無法去歡迎那些理想中的顧客。他們之所以看不到一直在等的顧客是因爲他沒有像剛纔我們做的那樣，把“不需要過多介紹就買東西的顧客”具體化。   
    也許會有人產生這樣的疑問：剛纔的過程連小學生都能辦到，憑着這個真的能找出目標客戶嗎？事實上，雖然提問設計得讓小學生也能理解，可是並沒有因爲追求通俗易懂就犧牲了精確性。比如說，讓員工從老顧客中說出目標顧客的具體名字，其目的就是爲了從現在正在購買的人的身上得到啓示，而不是讓店員進行所謂的“大概是這樣的目標顧客在購買吧”之類的推測。就現在這個時間點而言，沒有比處於正在購買的顧客更精確的目標了。還有，具體詢問最近顧客的過程其實就是臨牀心理學中的錄像再現法，採用了短時間內提取關鍵信息的技巧。   
    也有的搞企業諮詢的先生會說“如果討厭的羅裏羅嗦的顧客買了你許多東西，那你就要像對待喜歡的顧客那樣珍惜他。”也許這麼說沒錯，那就請你姑且這樣試一試吧。不過我可以保證，如果你這樣做的話，那你每次去公司時心情都會很糟。   
    一走進公司就產生厭惡心理，這是最讓人感到人生沒有意義的事了。有這種想法的人恐怕不只我一個吧。和討厭的人打交道會耗去你巨大的能量。所以，我的意見是與其爲了讓討厭的顧客掏腰包而吐血三升，倒不如將精力徹底地奉獻給那些讓你喜歡的顧客。那樣不僅有更大的利潤，自己也能快樂得多。   
    也許還會有人害怕如果將討厭的顧客排除在外，會導致公司發展的停頓。從某方面來說這種擔心是正確的。其實，我很贊同那些利潤很高的大公司“努力再努力”以吸引討厭的顧客。可是一般規模的公司想要提高利潤收益，還是先不要這樣做爲好。因爲爲了那些討厭的顧客，公司面對的麻煩會越來越多，員工也會因壓力過大而病倒，這些無形之中的費用會很昂貴。   
    討厭的顧客就像海邊的沙子，無論怎樣排斥，它還是會鑽進你的鞋子裏來。根據我的經驗，大約有5%的討厭顧客會鑽進來。我管這5%的顧客叫做灰色的5%。灰色的5%也有存在的意義，它可以促使公司商品質量的提高。   
    事實上，這5%討厭的顧客所說的話往往最一針見血。參考他們的意見，將公司做得盡善盡美，就可以提高95%模範顧客的滿意度。不過，要尊重灰色5%的意見，並不意味着將討厭的顧客逐出顧客名單是錯誤的。   
    說實話，到目前爲至我都是站在創業者的立場上發表的意見，也許過於坦率會引起誤解。我想強調一點，我並不是非要叫你把討厭的顧客推出門外，並不是這樣的。只不過，爲了保持顧客眼中的競爭優勢，在目標顧客身上花費120%的精力是絕對必要的。我希望大家將討厭的顧客明確劃分出來，畢竟這是找出目標顧客程序的一個環節。   
    之所以這樣做，是因爲要想使戰略具有執行力，那麼在制訂過程中，就必須讓同伴們懷有激情。而選擇什麼樣的顧客正是影響感情的最大因素。   
   

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第4節 排出目標客戶的優先順序

    在剛纔“聯想樹”裏，列出了好幾個目標顧客。接下來我們要客觀地觀察一下，找出優先順序。我們可以再次靈活運用第三章介紹的需求/欲求分析法。   
    比如說，正在爲增加桐木衣櫃銷量而頭痛的公司，憑着直覺列出了下面三種目標顧客。   
    1.爲過敏症而煩惱的人。   
    2.桐木衣櫃的使用者（想更換新衣櫃的人）   
    3.馬上要結婚的人。   
    在這三個目標客戶中，應該讓誰優先呢？   
    爲了排列出優先順序，我們可以藉助於需求/欲求分析圖。   
    也許在桐木衣櫃銷售公司的心目中，爲過敏症而煩惱的第一個目標顧客對桐木衣櫃的需求值很高。因爲用了健康的環保傢俱後，過敏症也許會不治而愈。按照圖中需求座標軸，將它定位於左上的位置吧。   
    那麼，欲求值的水平呢？爲了治癒過敏症顧客就會想買桐木衣櫃了嗎？顧客是不會把過敏症和傢俱釋放出來的甲醛聯繫起來的。如果想治過敏症的話，可以選擇去皮膚科或是改變香皂的牌子，而對桐木衣櫃的欲求並不高。所以對過敏症患者來說，需求/欲求值只能停留在左上方。爲了將位置向右上推移，就必須對顧客進行“桐木衣櫃對過敏症有療效”的知識培訓。可想而知，這將耗費大量的金錢和時間。   
    那麼第二種目標顧客——想換一套桐木傢俱的人又怎麼樣呢？桐木傢俱不是說壞就壞的東西，需求值就很低。而且平時人們也不會爲買不買桐木衣櫃而牽腸掛肚，所以欲求值也不高。也就是說，在圖表上它處於左下的位置。如果想要把它的位置向右上方推移的話，我們可以提供一種對舊的桐木衣櫃進行打磨翻新，讓它重新變漂亮的服務。在低價向顧客提供這種服務之後，也許就會有顧客想“乾脆還是買一個新衣櫃吧”，從而購買你的商品。   
    最後的第三種目標顧客，將要結婚的人會怎麼樣呢？要結婚了，衣櫃的需求值自然就很高。爲什麼這麼說呢？因爲做購買決定的人是新娘的雙親大人。在嫁女兒的時候，他們總感覺衣櫃一定要由父母來送；再者也不想讓姑爺家的人覺得“那個新娘子，連件像樣的嫁妝都沒有”。也就是說欲求值也很高，在圖上應該能達到右上的位置。   
    以上就是對三種目標顧客進行的比較性探討，排在最優先位置的應該是將要結婚的人。決定了目標後，推銷方法也就顯而易見了。可以在結婚雜誌上登出廣告，考慮和那些以訂婚男女爲顧客目標的商家進行合作，如婚紗出租店、結婚禮堂、珠寶店等等。   
    通過使用需求/欲求分析圖，就可以客觀地對不同目標顧客需求值與欲求值的高低進行定位。還可以從離右上方最近的那一項開始，設定優先順序。

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第5節 走出判斷誤區

    在進行目標顧客的選定時，如果一開始就設定了錯誤的目標，那麼就很難從判斷誤區中拔出腳來。結果，遲遲不肯上升的銷量會讓你焦頭爛額、奔波操勞。   
    有一家公司在銷售PHS終端時，以學生爲目標人羣進行市場運作。至於說爲什麼要選學生做目標人羣呢，那是因爲他們在廣告中起用了在學生中很有號召力的明星，試圖使產品區別於以上班族爲消費主體的手機。經營的商家十分相信廠家的目標顧客設定方案，就在學生居住集中的公寓區散發廣告。可是簽約量卻微乎其微。   
    這時，公司瀏覽了一下PHS終端簽約者的名單，發現學生少而上班族卻很多。於是公司重新將目標人羣設定爲上班一族，將廣告單改在早晨通勤的地鐵出口處散發。這個決定非常明智，簽約量節節上升。   
    像這樣，找出確切的目標人羣后，以前賣不動的商品會在突然間就變成暢銷貨。找到目標人羣的祕訣是認清楚在現實中是誰在購買，然後圍繞着頭腦中浮現出來的創意，利用需求/欲求分析圖確定優先順序。   
    如何降低獲取理想顧客的成本？   
    不管目標顧客的前景有多麼美妙，如果獲取顧客的成本太高的話，營銷機制還是很難建立起來。爲了獲得一個顧客，需要花費各種各樣的成本。首先要有獲得潛在顧客的廣告宣傳成本、還有向這個潛在顧客贈送商品目錄等資料的成本、市場人員電話跟進的成本、市場人員拜訪顧客的成本等等，所費的成本高得令你難以想像。因此，獲取顧客成本的高低也可以使你認清應該從哪種目標顧客羣着手，針對他們優先進行營銷運作。   
    接近目標顧客的難易度（縱軸）   
    截止到與目標顧客簽約爲止所費的營業成本（橫軸）   
    還是讓我們以剛纔的桐木衣櫃爲例，進行一下思考吧。   
    爲了賣出桐木衣櫃，必須找出潛在的顧客，首先讓我們來思考一下獲得每個顧客的難易度吧。   
    1.有過敏症的人：因爲有關於過敏症的雜誌，可以考慮在這種雜誌上刊登廣告。可是由於無法得到過敏症患者的名單，一般來說找到這種潛在的顧客是很困難的。要想讓尋找工作變得簡單，可以考慮和經營過敏症相關產品的商社建立合作關係。   
    2.想更換桐木衣櫃的人：因爲缺乏舊桐木衣櫃主人的信息，尋找潛在顧客很困難。爲了使尋找工作變得簡單，以低價格提供桐木衣櫃翻新服務，發掘出老用戶。   
    3.將要結婚的人：可以在相關的婚禮雜誌上登出廣告。不過一般來說，婚禮雜誌的廣告費用很高。爲了使尋找潛在顧客變得簡單，可以考慮和相同目標顧客羣的公司形成合作關係。   
    將以上三種顧客進行定位，第二種“更換桐木衣櫃”在最下方，第以種“過敏症”和第三種“要結婚的人”位置相對來說比較靠上。   
    第二步，在找到以上的這些潛在顧客後，判斷一下截止到與之簽約爲至，在營銷上要花費多少功夫。結果如下。   
    1.有過敏症的人：必須要對患過敏症的人進行爲什麼必須要用桐木衣櫃的知識培訓。一般來說比較費功夫。   
    2.想更換桐木衣櫃的人：首先要從提供翻新業務入手，之後，向顧客推薦置買新桐木衣櫃。問題是，追加購買或是買新棄舊的發生比率有多大呢？這好像很費功夫。   
    3.將要結婚的人：婚期已定，具有緊迫性。雙親必須要爲她購買，所以不用花太多功夫。   
    通過比較研究，對將要結婚的人所花費的營銷投入是最低的。   
    就這樣，在實際盡最大努力吸引顧客並進行營銷之前，我們就可以在一定程度上推斷出“將快要結婚的人鎖定爲目標顧客會使顧客獲得成本大爲降低”。它的好處是能將廣告宣傳和營銷推廣中的無謂出擊降到最低。   
    在許多戰略中，講到設定目標顧客之後就沒有下文了，並不去預測獲得顧客會花多大的成本。可是在現實的事業中，獲得顧客成本的高低直接衝擊着利潤率。不僅如此，如果顧客獲得成本比從顧客身上得到的終生收益還高，那麼這個事業自身也無法再維持下去了。   
    怎樣判斷接近潛在顧客的難易程度？   
    在某種程度上，如果你對目標顧客有很深刻的瞭解，你也就能容易的判斷出尋找潛在顧客的難易程度。我是從什麼角度來判斷潛在顧客的呢？我想先舉幾個例子。   
    比如說吧，找養狗的人要比找養貓的人容易。因爲如果這家有狗，走到玄關處就會發現貼着“宅內有犬”的字條。只要讓那些兼職的高中生們去調查一下，就能很容易地收集到商圈內養狗者的名單。可是貓沒有貼字條，潛在顧客就很難找到。   
    想要銷售女兒節的玩偶娃娃，也能很容易找到潛在顧客。看一看戶口本就可以找出出生年月。再說，有些專門賣名單和DM的公司已經將它們製成了名單進行銷售，而這些公司通過電話簿就能查詢到，要得到名單的話實在很容易。可是如果想做鋼琴調音生意的話，鋼琴擁有者的名單可不是那麼容易弄得到的。   
    如果能拿到現成的潛在顧客名單，就能使事業加入的餘地發生很大的變化。女兒節玩偶娃娃和鋼琴調音同是成熟產業，可是從尋找潛在顧客的角度來看，玩偶娃娃就比較容易加入。做玩偶娃娃的公司只要有特色商品，就可以精心地製作出DM，直接交到潛在顧客的手中。而鋼琴調音的公司因爲沒有潛在顧客對象的名單，爲了尋找潛在顧客必須舉辦費用極高的活動，如散發10萬份廣告夾頁單等等。即使是這樣，也許得到迴應的只有10份也說不定呢。   
    接近潛在顧客的費用比大多數人想像的要高得多，所以如何以較低的費用找到潛在顧客是關係事業存亡的重要祕密武器。   
    減少營業消耗會怎樣提高競爭力呢？   
    找到潛在顧客後，接下來就要研究花在他們身上的營銷消耗（指營銷過程中所花的精力和時間）了。   
    營業消耗已經作爲必要的成本被大家接受下來了。簡單地說，因爲人們認爲推銷員呆在公司內就是沒有幹活，所以，匆匆忙忙地在外奔波才能體現出他的價值。於是，“商務會談”成了他們的免罪符，交通成本、計劃提案書製作成本、會議成本都處於一種放任自流的狀態。   
    對此毫不在意的公司有很多。所以，在不降低顧客服務水平的前提下，如果減少了營業消耗，就有可能降低供貨價格，並提高收益率。這是一招領先對手、奠定優勢競爭地位的內功。   
    假設你是一名營銷諮詢顧問，想要獨立創業。你順利地通過了“中小企業診斷師”的考試，開始做起了營銷諮詢的業務。有了資格就有了業務的幻想，可這個幻想在第一天就被打個粉碎。老等着電話打進來也不是辦法呀，於是就開始風裏來雨裏去地蒐羅潛在顧客。   
    費盡周折後你當上企業研修班的講師，和參加者交換了名片。有一個參加者說：“我想聆聽您的教導。”於是你就會想：“潛在顧客終於出現了。我一定要和他簽訂企業諮詢合同。”可是，一個僅僅說“想見見面”的人，你想要和他簽約幾乎是不可能的。一個希望籤諮詢合同的人，一開始就會邊低頭行禮邊說“一切拜託您了”。   
    不過，你沒有類似的經驗就不明白其中的奧妙。還以爲自己只要爲客戶盡心盡力就能簽下合同，所以就免費地爲公司的經營把脈開方子；還三天兩頭地往客戶那跑；提案書也做好了。最後的結果呢，一句“現在時機尚未成熟，下次再請教您”就完了，根本不和你籤什麼諮詢合同。   
    一般來說，像企業諮詢這種委託業，和客戶的初次面談、提案書的製作是免費奉送的。義務勞動而已。所以，如果減少簽約前的消耗、縮短啓動時間，或是在營銷過程中儘量製造機會讓對方支付一定的費用，就能奇蹟般地提高經營效率。   
   

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第6節 如何避免無效勞動呢？

    在初次面談時，最好有諮詢費之類的費用發生。比如說，初次的會見收費10萬日元。如果會見的結果是“讓我們簽約吧”，那麼就在當月的諮詢費中扣除10萬日元。也就是說，這對希望長期合作的顧客來說沒有任何風險。而在另一方面呢，那些嘴上說着“想聽聽您意見”，只看不買的顧客事先就被你攔在了門外。   
    爲了能達到從第一次開始就能要求對方付費的境界，事先一定要好好揣摩諮詢的內容、質量和思維方式。好好地準備一份記述自己以前的成功案例以及祕密武器的總結性報告書，並且只以你所瞭解的人爲對象，那麼顧客獲得成本就會飛速下降。   
    在爲減少營業消耗而進行的努力中，還有一種被稱爲二人三腳（兩個人用三隻腳走路）的方法。舉一個授權特許經營的例子。一般來說，在招募加盟店時，說明會開完後，營銷人員就會去拜訪潛在客戶，進行商務會談。於是，就要花費掉上述的各種各樣的營銷成本。所以，還不如不讓市場人員出差，改爲由潛在客戶來拜訪總公司。   
    至於具體提案的內容嘛，比如說：   
    “如果讓市場人員穿梭於各地的話，會耗費大量的成本。如果您親臨弊社的話，我們就可以將那部分成本返還給您。飛機票（頭等艙）、住宿費——那可是帶溫泉的酒店啊——都由我們來負擔。請您務必抓住這個機會，光臨弊社吧。”   
    這樣的提案，你覺得怎麼樣？   
    減小營業的消耗關係到競爭力的大小。在人們的常識中，只有在營銷過程中多花時間和精力才能吸引到顧客。可是，正因爲別人侷限於這種常識，才留給你下工夫的餘地。大多數市場人員都會緊緊抱着常識不放，所以如果有人超越了常識，那就會把握住競爭優勢的先機。事實上，從獨立創業之初一個客戶都沒有的時候開始，我就堅持第一次諮詢面談必須付費的作法了。   
    誰是有影響力的、能帶來更多買家的顧客？   
    到目前爲止，我們探討了如何找到無須說服就購物的理想顧客以及顧客獲得成本的問題。從這兩個角度出發，我們就能判斷出哪種顧客纔是最理想的目標顧客。選定目標顧客後，最好能明確誰是他們中間最有影響力的關鍵人物（或是公司）。因爲如果能讓頗具影響力的關鍵人物或是行業領袖成爲你的顧客的話，今後吸引客源就會變得非常順利。   
    只要有影響力的顧客說幾句話，他周圍的人就會成爲新客源，那他也就成了你不拿報酬的義務推銷員。獲得這些核心顧客後，“上升電梯”的速度會越來越快。   
    那麼，能帶來更多買家的有影響力的顧客（或公司）是誰來擔當的呢？我們參照以下的三個標準來找找看吧。   
    1.被潛在顧客所憧憬的人（或是公司）   
    2.以說話爲職業的人。有充分的時間說話的人。   
    3.上述的人當中，手握信息源的人。   
    讓我來逐一說明。   
    被潛在顧客所憧憬的人   
    被潛在顧客所憧憬的人（或是公司）具體來說就是明星或行業領袖。比如說，在推銷美容器時，只要在電話裏很八卦地說：“不要告訴別人啊，浜崎步也在用這個呢！”商品就會變得特別好賣，而口碑也會很快傳出去。在向酒店推銷商品時，只需說：“帝國飯店用的也是這個商品。可以免費試用哦。”很多情況下對方都會提出進一步商談的請求。   
    像這樣，當紅明星和行業領袖成爲你的顧客後，下面的業務開展就會非常順利。特別是在開展新業務時，憑此就可大幅度地縮短崛起時間，所以就算是賠錢也要讓他們成爲你的顧客。   
    當然了，像醫生、律師、大學教授這些被尊稱爲“先生”的職業對周圍的影響力也不可小覷。這一點看看對廣告的反響就很明白了。在一個免費贈送化妝品資料的廣告中，讓模特扮成醫生的話，反響就非常熱烈。當模特換成廚藝老師後，反饋就大幅下跌了。反差如此之大，連我都很喫驚。   
    像這樣，當從事令人嚮往的職業的名人成爲你的顧客後，競爭力就會上升。有了這樣的效果，那些大企業當然會花幾億日元讓明星來做廣告了。可是一般規模的公司，沒有這麼多的資金，該怎麼辦呢？   
    實際上，還有一個好主意。   
    把你身邊的人變成名人。關鍵在於創造能力的高低。   
    比如我們公司附近有一個小小的運動俱樂部，舞蹈是這裏的強項。因爲俱樂部很小，所以不可能有大牌的舞蹈明星。但從他們的廣告來看，教跳舞的人都屬於實力派，甚至會讓人覺得：“這裏是不是六本木有名的舞蹈工作室呀？”裏面有劇團的羣舞演員啦、全日本爵士選拔賽的冠軍啦等等。有的人簡介里居然寫着連任過迪斯尼的清潔總監。“他還掃過地呀，可真不容易。”人們完全被征服了。那些照片的確拍得頗爲不俗，看上去真有點明星教員大集合的味道。   
    關鍵就在於“看上去”這幾個字。事實上他們不過是當地對舞蹈有點癡迷的小哥哥小姐姐們。重要的是要把麻雀變成鳳凰，把普通人“創造”變成人人崇拜的專家。再比如，如果公司的客戶名冊中有醫生的話，就可以向人介紹“他在某某領域是權威”；他本人可能會很謙虛，不過當你向人們講述他的業績時，一定要把他當成真權威。還有，如果顧客名單上有茶道的老師，你就可以向人們介紹“他曾師從於某某”。有了“師從”這樣的字眼，就算大家不知道“某某”先生是誰，也會覺得一定是個了不起的人吧。   
    當然不能撒謊，可是如果不盡全力地雕琢就大錯而特錯了。   
    大多數的公司對眼前的人與物並沒有努力雕琢。那些關鍵性的人物既遠在天邊也近在眼前。發現他們的優點，進行反覆雕琢。這就是最簡單也最快的把明星變成你的顧客的祕訣。   
   

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第7節 以說話爲職業的人，有充分的時間說話的人

    以說話爲職業的人，即使在工作時間也能爲你的商品做推銷。他每天都在尋找新的商品信息，傳播消息的能量也很驚人，對你而言，可謂是最佳的顧客了。   
    以企業諮詢顧問這種職業爲例。在網絡熱的初期，在網上商店購物的人的名單中就有許多互聯網企業的諮詢顧問。這些顧問先生們爲了寫一些有關於互聯網最新動向的文章，就會到電子商店購購物，之後還會在報紙、雜誌上進行宣傳。如果有了這樣的顧客，慢慢地新客戶就會蜂擁而來。   
    像這種愛說話、愛傳播信息的職業還有哪些呢？   
    公司經營者也可以說是以說話爲職業。每天例行的早會，一定要說些顯得自己很聰明的話纔行啊。還有，社長中自我顯示欲特強的人佔了大多數，所以就會把自己的喜好強加給別人。結果呢，只要社長用，他的家人就得用，他的員工們也得用，這樣的客戶網就會越結越寬。   
    學校的老師也是以“講話”爲生，而且社會影響力很強。所以商家處於導入期時，往往會以他們爲目標顧客。比如銷售太陽光發電器時，按照教員名單進行電話推銷後，接下來的反響就會非常的好。   
    人們往往以爲出租車司機“需要和客人對話，所以有可能成爲信息的發源地”。可實際上，把出租車司機當成關鍵人物，使之去傳播信息往往起不到好的效果。因爲出租車司機開車到處跑，你找不到和他接觸的場所。再加上他很可能是因爲不喜歡和人說話才選擇出租車司機這個能夠保持自由的職業的。與之形成對比的是，據說在住宅建築行業中，有許多項目都是通過消防隊員進行宣傳的。聽說是因爲消防隊員的夜班多，等待執行任務時有時間侃大山吧。   
    勿庸置疑，傳媒是職業“侃大山”的代表，如果顧客中有傳媒的記者，就能在電視和廣播的節目中替你做宣傳。以此爲契機，往往能一舉獲得爲數衆多的顧客。   
    以上所說的不同的職業，其信息發佈力和影響力也明顯不同。在構築公司顧客戰略的時候，只要有意識地去關注那些對周圍有影響的人，你的信息就會像裝上擴音器一樣，傳遍街頭巷尾了。   
   

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第8節 手握信息源的人

    所謂手握信息源的人，就是指那些雖非媒體（如電視、電臺等），但也能面向大衆發佈信息的人。因爲他們可以在同一時間向許多人告知信息，所以他們也是有影響力的顧客。   
    具體來說，他們可能是面向顧客發行定期免費刊物的公司，也可能是互聯網上向許多讀者發郵件的電子版雜誌的執筆人。像他們這樣定期向讀者提供信息，會有很高的信任度，對周圍有很強的影響力。因爲不是正式媒體的緣故，傳播的人數比較有限，不過他們的傳播有很強的傳播針對性，就反應強烈程度而言，普通意義上的媒體不能與之相提並論。   
    舉例來說，蘇留茨合資公司（愛知縣半田市）每月向顧客發行一種叫“葡萄酒通信”的贈刊。有一次，它剛剛在贈刊中介紹了一家有生意上往來的餐廳，第二天就有大批顧客來到了那個餐廳，餐廳老闆驚奇得嘴巴半天都合不上。   
    當然了，專題俱樂部、小圈子聚會等等中的消息靈通人士也擁有不凡的影響力。你如果對他們進行“創造”使之成爲本地名人後，那麼公司也將成爲他們的話題焦點，雙方就能建立起雙贏的關係。   
    以上就是將有影響力的顧客分爲三類後所作的思考。明確目標顧客後，就要從中將有影響力的顧客優先發掘出來。因爲我們知道80/20的法則在這種情況下也是成立的。也就是說20%有影響力的顧客，可以爲你帶來80%的顧客。   
    在實際中經歷過由介紹手段帶來促銷高潮的人就會清楚地知道，替你介紹顧客的人就會自然而然地爲你介紹，而不替你介紹的人無論如何只會三緘其口。所以，如果從一開始就擁有那些能夠爲你做宣傳的、或有宣傳傾向的顧客，那麼將來的擴展速度就會很不一樣。   
    真的有這麼好的顧客嗎？   
    在這一章中，有三套“頭腦體操”，一個是圖表，另外二個使用了“聯想法”。只要把這三個頭腦體操做一遍，如下所說的理想顧客就會等着你。   
    1.無需說服就說“我想買這個”。   
    2.不用花太多的錢就能碰到，與之打交道毫不費事。   
    3.而且還可以給你帶來更多的買家。   
    你一定要把這樣的顧客當作選擇目標。   
    大部分的人會很惶恐地想：“真的有這麼好的顧客嗎？”   
    可是，如果你不去挑選理想的顧客的話，那麼從一開始，你就失去了被理想的顧客選中的可能。絕大多數的公司頭腦中根本不瞭解理想顧客的條件，更不可能將之形象化了。連具體的形象都不知道，也就談不到與之貼近了。結果，產生了大批這樣的公司，它的顧客和別的公司雷同、商品和別的公司雷同、價格和別的公司雷同、經營方法也和別的公司雷同。如果把招牌換掉，顧客根本認不出這到底是哪家店鋪。   
    從本質上說，戰略就是和別的公司進行差異化。做不到差異化，那麼對顧客而言，你和任何一家公司沒有什麼兩樣，那麼他爲什麼一定要從你的公司購進商品呢？如果你降低了價格，那就賺不到利潤，而且你的公司也沒有任何附加利潤而言。這就是說你的公司也失去了存在的價值。   
    簡單地說，對於企業來說，有差異性就是善，同質化就是惡。   
    所以，如果你同化於環境，僅僅這一點就足以構成危險信號。   
    同質化是思考停頓的產物。同質化公司的老闆會對周圍的常識深信不疑。如果顧客有什麼不滿言論了，他馬上接受，而員工抱怨幾句，他也馬上聽從。沒有自己的哲學，像牆頭草一樣被常識吹得左右搖擺。   
    爲了做到差異性，要以做一個有常識的人爲恥。必須捨棄那些不必要的東西。不要以做面面俱到的“圓形”公司爲目標，要做一個有棱角的公司。當然會有顧客討厭你這個有棱角的公司，可是，誰也不討厭你的這件事本身就是正在閃爍的危險信號。   
    英語中有一句話叫做“可愛的女孩出嫁遲”。   
    誰都喜歡你，可是誰也不會愛上你。   
    爲了成爲被顧客愛上的公司，你就要從捨棄不必要的顧客這一點開始做起。   
   

第三篇 經營並非難事，爲什麼大家卻沒有成功？第9節 製造混亂，並樂此不疲

    在前面的章節，我們學習了“星型戰略構築法”的最初兩個步驟，即商品和顧客。雖然只經歷了這兩個步驟，可是你已經學會了對商品生命週期的定位、商品內涵的傳達力、垂直水平方向的展開、顧客獲得成本等等這些競爭對手沒有考慮過的知識。   
    不過，我想提醒您注意的是，你是不是已經開始有點混亂了？問題從四面八方提出，信息從四面八方急速湧入。可是卻怎麼也找不到解決方案。哪一個圖表中都沒有滿意的答案，右上方世界是那麼遙不可及。“多麼希望找到一個點石成金、具有劃時代意義的戰略。”“是不是連一個合理的創意也想不出來呢？”期待和不安交織在一起，人開始變得混亂起來了。   
    開始混亂是一件好事。開始混亂意味着你正在多角度地分析，以至於超出了以往思維框架的駕馭範疇。但沒有混亂就沒有創造。   
    爲了找到創造性的答案，就讓這種混亂保持下去吧。而且，我們還有必要將混亂升溫呢。   
    創造戰略的過程要經歷以下的四個階段。   
    第1階段　連自己沒有戰略都不知道。   
    第2階段　知道自己沒有戰略，可是找不出戰略。   
    第3階段　感覺自己找到了戰略，但是不太真切。   
    第4階段　這樣做準能行！馬上去做吧！   
    你現在所處的是第二階段。你明白自己的公司沒有戰略。可是卻找不到戰略。第二階段是最混亂的時期。   
    一旦陷入了混亂，以往的那些想法就會重新擡頭。   
    “這樣下去不可能行得通呀。”   
    “這個作者所說的話現在看來有問題吧。”   
    於是，你就會拼命去證明這樣下去“真的行不通”。   
    在這個階段，充滿了失敗感，最容易受挫。當然你會非常想跨越這個階段，到達第三階段。可惜的是，剛纔說的四個階段都必須要一一經歷，不同的只是時間長短的差別罷了。   
    爲了不被挫敗，順利地走進第三階段，最重要的是要享受混亂。因爲陷入混亂是你已經開始進入第二階段的標誌。要把混亂當成自己的一部分來接受。然後享受着混亂，踏出一步，邁向下一個階段。   
    “我使用了圖表去思考，可是我還是不知道我的事業在上面的哪一個位置？”   
    “我試着使用圖表去定位，可是不知道是不是真的正確。”   
    “我的事業都處於圖表的左下位置，可是我不知道該怎麼做才能走到右上世界去呢？”   
    你一定會有這樣的不安和疑問吧。   
    不過這沒什麼。是好的傾向。   
    等你明白了不明白的事，就會大步地進步。   
    不明白也是好事。   
    在這一階段大徹大悟後，這本書就不再單薄了。多翻幾次書，各個圖表之間就會產生相乘效應，突然之間你就會得到了不起的想法。   
    首先承認混亂，然後試着向前走。   
    你的眉頭皺起來了嗎？   
    這樣可想不出好的創意。這只是頭腦體操，所以要快樂地去做。   
    爆發創造力的關鍵是努力地思考，然後將問題忘掉。   
    思考以後，遺忘是最重要的。   
    那麼，讓我們來喝杯咖啡休息一下吧。   
    1.就像樹木的枝葉向周圍漫延一樣，這是一種將心中泛起的相關事件記錄下來的方法。在強調關聯性的同時，可以進行靈活處理。在注重創意的情況下，會有加倍的效果。使用符號或顏色效果更佳。詳情請參考《人生に奇跡を起こすノート術》　　   
    2. Martin Chenard,Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copyright ã2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock. North Carolina. U.S.A. e-mail:[email protected]   
   

第四篇 遇到理想顧客的方法第1節 最強大的競爭戰略就是不戰

    一聽到“企業戰略”，人們就會想到和競爭對手做殊死的鬥爭。   
    “要做出比競爭對手更優秀的商品。提供更便宜的價格。提供完美的服務。”   
    “還要成爲一個擁有最高品質的、卓越的公司。”   
    “如果不這樣做的話，就無法在這個殘酷的社會里生存下去。”   
    對有以上想法的人來說，我要說的可能會讓他們有點泄氣。   
    最強的競爭戰略就是“不戰”。   
    就是所謂的不戰而勝。   
    就是在非作戰不可的時候，在陷入泥沼的前一秒罷手。   
    你的目的不是爲了向顧客證明你比競爭對手更優秀。作爲經營者來說，也不一定非要證明你比別人更有智慧。要說從開始的戰爭中逃掉的話就一定會受到處罰，可好像也並沒有這樣的說法。   
    我們的目的是順利地賺到錢就好。   
    和競爭的公司血戰之後賺到的錢和不動一刀一槍賺來的錢同樣可以存在銀行存摺上。也並不會因爲這是辛苦賺來的錢，利息就多；也不會因爲這是快樂賺來的錢，稅率就徵收得更高。   
    如果不戰就能賺錢，如果快樂地也能賺錢，那麼選擇這條路的人就只有我一個嗎？   
    想要成爲此道中人，在作戰前就要動腦筋做到不戰而屈人之兵，在開戰之後，就要事先磨練策略以免沉陷泥潭。   
    爲此，我們必須從以下四個方面來思考戰略。   
    市場攻略的難易度（探索休眠中市場）   
    以顧客的視點審視自己公司（和自己的商品）的優勢地位   
    價格的表現力（明確性、合理性）   
    參與壁壘與撤退壁壘   
    那麼，讓我們來思考一下避免和對手作戰，在快樂中賺錢的方法吧。   
    市場攻佔的難易度   
    在第一章中，我曾講過我銷售進口家電的事。我想就當時犯下的最大錯誤向大家進行真情告白。   
    美國的家電製品，和美國的汽車一樣，過去曾多次攻佔日本市場，卻一直保持着以失敗告終的歷史。的確，日本可不是一個簡單的市場，可是我在心底這麼想：   
    “過去失敗是因爲戰略的錯誤。我是MBA，非常用功地學過事業戰略。所以只要採取了適合的戰略，絕對能夠成功。”   
    我對此盲目地深信不疑。現在想起來，這真是不幸的開始。   
    在此之後的幾年內，我的工作真可謂是廢寢忘食，而問題還是一個接一個地出現：非關稅壁壘問題；進口的集裝箱因爲颱風延期；匯率每天都在變化；必須從零開始建構物流配送體系；技術手冊、PL法的商標製作、商品設計、包裝設計、宣傳手冊的製作、售後服務網的構築、量販店的進駐、個人用戶的銷售、廣告宣傳、傳媒記者的會見；還要接電話。   
    所有一切都由我一個人來做。雖然我在拼命地做事，可是每天都會有問題冒出來。況且日方競爭對手的商品開發非常快。美國製造的產品一旦領先，不出一年他們就會做出與之相抗衡的機型。而且，有越來越多的對手加入這個市場。   
    就在這時，我終於覺醒了。   
    還有人也在這樣拼命工作吧，可是不管如何的拼命，最終還是失敗了。   
    人們的能力並沒有多大的差異。“我成功因爲我努力過”只不過是人們的想當然而已。   
    人生最大的浪費莫過於在競爭最慘烈的時候，懷着“由我來做焉有不勝”的念頭一頭扎進去。過去已經有許多人就這樣失敗了。沒有從歷史中得到啓示，心想“盡力就一定能行”就開始了戰鬥，這就是我最大的錯誤。   
    愚蠢的人會想“換成我也能幹成”，而聰明人在做連傻瓜都能做的事。   
    我的想法有了一百八十度的轉變。   
    不作戰就能賺錢的第一原則是：如果戰場已然是刀光劍影，那麼從一開始就不要涉足進去。   
    適合排兵佈陣的是優哉遊哉的、由老夫婦們經營着的休眠的市場（指未開發的市場）。儘管在別人看來沒有做特別的努力，卻還是衣食無憂。這樣的市場纔是你的目標。“好像沒有經過殘酷的考驗呀！”“沒有什麼經營可言，完全是家傳祖業”。進入讓你產生這樣想法的市場是最聰明的。   
    也有論調認爲正因爲競爭激烈，品質才能上升，才能提供出優質商品。我對此沒有異議。可是你看，正當日本在殘酷的商戰中進行白熱化競爭時，美國卻依靠軟件產業異軍突起。   
    我再度重申，變得強大並不是目的，賺錢纔是目的。我們可以從兩個方向對市場進行判斷，如下所示。   
    市場的成熟度：優哉遊哉就能賺到錢嗎？還是必須要進行激烈的競爭？   
    商品替換的難易度：是否能很容易替代競爭商品？   
   

第四篇 遇到理想顧客的方法第2節 市場的成熟度

    優哉遊哉就能賺到錢的市場，具體來說就是那種翻開電話本和業界雜誌，卻找不到知名企業的行業。廣告上只寫經營品種和電話號碼，排列着的廣告就跟名片似的，只不過是尺寸大點罷了。只寫着試用免費，連價格是多少也不知道。打開主頁後，雖然有“諮詢”功能的按鈕，可是發封郵件過去，多少天過去了卻還看不到回信。充斥着上述公司的行業就像羊羣一樣，只要被有點手段的狼闖進去，就會潰不成軍。   
    而正在進行激烈競爭的行業呢，只要翻開電話薄（或業界雜誌），那些在電視上熱播廣告的公司赫然在目。它們有漂亮的招牌，以統一的品牌在全國連鎖鋪開。它們的主頁，比如　www.amazon.com，信息量大，而且爲確保提升銷售額，在製作之前都經過精密計算。他們非常下功夫，對最新技術瞭如指掌，你只要發郵件過去計算機就會自動回覆。像這樣的行業，已經彙集了許多有智慧的競爭者，所以你一定要有足夠的心理準備。   
    也許你會認爲查閱電話薄是一個毫無新意的作法，其實這是一個祕密武器。拿三角公司這個員工年收入可達1億日元的著名株式會社來說吧，它本來是一家經營金屬型材的公司。它徹底摒棄了面對面的銷售模式，以一張產品目錄打天下，接受來自全國各個工廠的訂單。它是一個典型例子，正如我們在第四章學到的那樣，所有的營業消耗降到0，顧客獲得成本得到了大幅削減，因而取得了競爭的優勢地位。   
    之後，三角公司參與過的市場有設計製作公司專用的製圖用品，針對酒館的即開即食的小菜，動物醫院專用的醫療用品。它所參與的市場看上去好像沒有什麼相關性，不過據說三角公司參與市場的統一標準就是挑選電話薄上佔頁數最多的行業入手。   
    當然也有的行業在電話薄上找不到。在這種情況下，你可以參考一下業界雜誌和業界報紙。翻開之後，上面一定排列着一些如前所述的那種放大名片式的廣告、或是讓人連賣什麼都搞不清楚的信息廣告，這種行業就非常有前途。當然，如果行業中大量彙集了從興趣出發的公司就更好了。比如說，企業顧問佐藤昌弘（營銷龍捲風的代表）曾指導過一個委託客戶，這位客戶所從事的“綠太陽”事業誰也沒聽說過。結果，佐藤只給他提了兩個建議，而客戶數量在三個月內增加了一倍。   
    還有，如果這個行業中的大部分公司是由“一根筋”的技術人員開辦的話，那也是一座寶山。比如說動物專用的試驗藥品啦，特殊用途的電子開關啦，還有原材料的攪拌器等等。標準就是這個市場讓人覺得“咦？怎麼世上還有這樣的商品嗎？”   
    有特色產品，技術高度領先，卻不懂經營方法；或是技術不成問題，市場運銷完全是門外漢。每次遇到這樣公司，我就禁不住要手舞足蹈一番。它們就像是一座巨大的聚寶盆，只要刨開上面的浮土，元寶就會滾得滿地都是。   
    如上所述，擁有“休眠”、“沒有壓力”、“一根筋專攻技術”、“職業人氣質”、“出於興趣”等關鍵詞的公司，都是沒有成熟的市場，稍微下點功夫後公司參與進去（或是參與的公司稍微下點功夫），就有可能在短時間內使業界重新洗牌。   
    在市場還沒有成熟的情況下，應該執行的具體措施依次是：明確的價格、統一的企業形象、重視顧客、市場運營的努力（主頁、廣告宣傳的改善）。如果市場已經成熟，競爭企業的同質化傾向比較高，那麼就要按照第二章所敘述的那樣，把描繪新的成長曲線放在最首要的位置。   
   

第四篇 遇到理想顧客的方法第3節 商品替換的難易度

    即使是休眠的市場，也潛伏着一個不得不看清楚的暗礁。有時候，對手之所以難以進入，有可能因爲市場已經被保護起來。最大的可能性就是老商品已經牢牢佔據了市場，不清除它們，新的商品就根本沒有容身之地。   
    拿淨水器來說吧，它在20世紀90年代前半期，銷路非常好。因爲它的市場滲透率還很低，擁有淨水器的家庭很少，打一個電話就能賣出去，甚至只要把數10萬的淨水器拉到家門口，就會有人買。而且，因爲淨化桶芯需要定期購買更新，後續收入也頗爲可觀。現在也許無法想像，那時某些有魄力的公司還想憑藉着小小的淨水器上市呢。   
    可是到了90年代後半期，市場滲透率上升，淨水器進入了每一個家庭。形勢急轉直下，如果不把原有的淨水器驅逐出去，就無法開始新的市場。也就是說這種商品的市場地位已經非常惡化了。需求值極低，客戶們也沒有了運用自如的信心。不管是發出廣告單，還是在電視上播廣告，反應都大不如前。更新換代成了最大的障礙，籤一份合同變得越來越難。   
    爲了打開銷路，我們可以放棄那些必須把顧客家中已有商品驅逐出去後方能銷售的商品，選擇那些無需安裝的飲用水相關商品。如有一種粉末，把它放在水中後就能立刻淨化水質。這種商品的銷路就會很好。如果你非賣淨水器不可的話，可以先賣給顧客一些無需興師動衆費事安裝的簡易商品。在獲得顧客依賴後，再向他建議購買淨水器。這樣組織營銷體制會有效率的多。   
    怎樣做才能替換已有商品?   
    由上面的觀點可以得出以下判斷結論，即使原有商品已經抓住了顧客的心，也有相應對策可以解決。不僅如此，如果尋覓到了這種妙方，企業還有可能得到極大地發展。讓我來舉一個例子。   
    金湯株氏會社（鹿兒島縣鹿兒島市）是一家以銷售美味味噌、醬油而聞名的郵購公司。該公司的橫山榮作常務參加了我的研修班，並諮詢道：“我想利用郵購的形式把鹿兒島的味噌和醬油賣到全國去。”那天一位號稱郵購銷售業“教父”的社長也正好在座，他這樣評價道：   
    “我不客氣地說一句，你還是放棄吧。沒有必要踏上這條長滿荊棘的路。”   
    我也有同感。憑靠味噌和醬油想達到很高的銷售額不是件易事，他的商品的確很美味，可是鹿兒島的味噌和醬油有股甜甜的味道，是不是能被全國接受還是個未知數。   
    橫山常務很受打擊，可是他卻沒有放棄。   
    他在報紙上登出小幅廣告，免費地發放樣品。可是隻有4%試嘗者買了他的產品。可反饋率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事業自身就難以爲續。   
    情況爲什麼會這麼糟呢？   
    把味噌和醬油放在圖5－2中的表中進行一下定位，您就會恍然大悟。   
    首先，從市場來說已經成熟，強大的競爭對手比比皆是。所以這是一片富有智慧的市場，絕對不是“善良的羊羣”。像這樣強者如林的市場最好不要涉足，可是就橫山常務而言，世世代代都以釀造味噌和醬油爲業，“放棄”這個選擇項從來不在他的考慮之列。剩下的就只有盡全力做好應該做的事啦。   
    接下來，必須探討一下能不能很輕鬆地讓顧客轉向購買他們品牌的味噌和醬油呢？   
    於是我們便猜出購買率低迷的原因。   
    不管味噌和醬油有多美味，如果顧客家中還有剩下的存貨，那也不可能再買新的。於是他就把味噌和醬油獨立分裝，裝在小瓶裏銷售，即使買了也不會成爲負擔。購入者馬上由4%上升到50%。這一期間歷經三個月。   
    這時，橫山常務想：“總算找到體系了。”   
    現在，他所在部門的年銷售額已經由2000萬日元一躍而超過1億日元了。   
    從顧客的視角審視公司（或公司商品）的優越性   
    將上述的一套“頭腦體操”做完之後，如果你認定這個市場不存在聰明的對手，而且你也能很輕鬆地替代原有商品，那麼用不着浴血奮戰，你也能突破那一道橫在勝利前方的柵欄。接下來，我們要進入下一個階段，從顧客的視角來審視自己公司商品的競爭優勢地位。重點在於顧客的視角，而不是從公司本身的視角出發。   
    首先，什麼叫做競爭優勢地位？   
    經營戰略第一人、被MBA們視爲學習典範的哈佛大學商學院教授麥克·E·波特在著作《競爭優勢的戰略》（鑽石社）中，對競爭優勢是這樣說明的：   
    “從根本上來說，競爭優越性產生於企業爲買方而創造的那部分價值。而且，這部分價值一定要大於創造它所用去的成本。所謂價值，就是一定要讓買方高高興興地付錢，就是擁有比其他公司更出色的價值。也就是說，同等的便利，你所提供的價格比其他公司要低，又或者，你的價格比別的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差額，甚至還要比它高得多，二者必居其一。”（同書，第5頁）   
    通過以上說明，讀者們一定理解了何爲競爭優勢。接下來，我想提個問題。   
    你們公司的競爭優勢是什麼？   
    “這個……說什麼好呢？我真的不知道啊。”   
    事實上，這麼想的不只你一個人。   
    請放心，明白的人肯定是哈佛大學的研究生。   
    那麼，在現實中，如何找出競爭優越性呢？   
    讓我們看一下實例。   
    這是住宅工程公司和我的談話。   
    “爲什麼顧客會選擇你的公司來建造私宅呢？”   
    “因爲我們的房子密封性好、高隔熱吧。”   
    “真的嗎？”   
    “因爲我們造的房子密封性好、高隔熱，不過每坪的單價卻不高，所以……”   
    這就是沒有把握住競爭優越性的典型例子。下面問題的答案，纔是真正的競爭優越性所在。   
    “有許多相似的商品，顧客既可以選擇從別的公司購買，也可選擇誰的東西都不買，那他爲什麼偏偏選中了你公司的產品？”   
    那麼，我們再來問一問剛纔的工程公司吧。   
    “房子都是大同小異嘛，爲什麼顧客非要讓你來爲他們建造房屋呢？”   
    “嗯……爲什麼？說到底，房子這東西不蓋起來是不知道好壞的。”   
    “那麼，換一種說法，爲什麼原來的那些的顧客要從你們這裏買房子呢？”   
    “因爲我們的房子密封性好、高隔熱，還便宜。”   
    “真的嗎？”   
    “這個……也許吧。”   
    “那麼，最近有誰從你的公司買過房子嗎?”   
    “中島先生買過。”   
    “中島先生是什麼樣的人呢？”   
    “他在市政府工作，通過別人介紹來讓我們建房子的。”   
    “他建房子時，提出什麼要求了嗎？”   
    “這個……外形要某某風格，格局要某某風格。”   
    “他指定要密封性好、高隔熱了嗎？”   
    “是的。”   
    “什麼時候要求的呢？”   
    “嗯……在我們宣傳這樣做有好處的時候。”   
    “這麼說，並不是由中島先生提出來的啦。”   
    “對，是這樣吧。”   
    “那麼，他爲什麼要你們公司來蓋房子呢？”   
    “說不太清楚。”   
    “只管說出你的理由，沒關係的。”   
    “可能因爲我們家從父親那一代起就是木匠，有信用吧。”   
    “信用？”   
    “在這一帶，許多家下一代的房子都是我們建造的。”   
    “大約建了多少棟？”   
    “300棟左右。”   
    “真是個驚人的數字。就下一代的房子而言，你們公司排第幾位？”   
    “大概是第一或第二吧。還有一家大公司，不過不太清楚到底哪一家大。”   
    “這麼說，有可能你們是最大的嘍。”   
    “是這樣的。”   
    怎麼樣？通過從這番對話中，你想到這家工程公司的競爭優越性在哪裏了嗎？請說說你的假設。   
    答案在下一頁。   
    就是這樣。   
    答案是他憑藉着建造第二代的房子，成爲當地的NO.1。他細緻地把握了第二代家庭的需要，爲家人的親情聯繫和健康考慮，提出了最佳的、最適合居住的房屋方案。   
    這就是在顧客眼中的競爭優越性，密封性好、高隔熱反倒不那麼重要了。

第四篇 遇到理想顧客的方法第4節 競爭優越性

    所謂的競爭優越性，可以用縱橫兩條座標軸來說明。   
    第一條座標軸是，在顧客眼中本公司的商品和服務優秀嗎？優秀到何種程度呢？比如說從顧客的角度來看，他是不是覺得你的商品在品質方面比對手更優秀呢？這種情況下所說的品質綜合了特徵、技術、經驗年數、實際成績、服務等等方面。至於價格，我們會在下一幅圖中進行分析判斷，這裏先不討論。   
    第二個座標軸就是這種優越性是不是被簡潔而易懂地傳達給了顧客呢？這是容易被忽視的一點，同時也是很重要的一點。即便是你擁有了優秀品質的商品，如果沒有用顧客聽得懂的語言表達出來，那和劣質的商品也沒有什麼區別。   
    拙於表達的競爭優越性等於不存在   
    你也有同樣感覺吧，有些公司的商品品質比起別的公司真的好很多嗎？實際上，它們之間倒也沒有什麼天壤之別。不過差別總還是有的，這小小的差別能不能被明確地傳達出來，決定了是否具有真正的競爭力。   
    這種被簡潔地表達出來的內容叫做USP（Unique Selling Proposition），意爲獨一無二的銷售主張。像剛纔的那個例子，我們就可以稱之爲當地第一的第二代住宅工程公司。   
    作爲著名的USP的實例，達美樂就深諳此道。這家公司在美國創業時，提出的銷售口號是“熱騰騰的比薩餅在30分鐘內送到。如有延誤，免費奉送。”當時，和日本的蕎麥麪外賣一樣，美國的比薩也是訂完之後也不知道何年何月能送到。更有甚者，把涼比薩送上門的事件屢有發生。顧客對此有極大的不滿。於是，達美樂建立了一套系統來消除顧客的這種不滿，並把這種優越性用很明白的語言總結了出來。這就是達美樂的USP，憑着這個USP，達美樂比薩開始在全美、以至全世界急劇地發展起來。   
    所謂USP，並不是指一些大公司所偏好的、徒具外表的華麗詞藻。像嘉娜寶提出“for beautiful human life”（爲了美麗人羣的生活）雖然是一條很有名的廣告語，可是正如外國人所譏笑的那樣，“這也算是英語嗎？”，說到底畢竟是沒有什麼內涵的語言。它對企業的形象也許會有貢獻，可是很難想像這種語言會使銷售額提高。   
    畢竟“形象”看不到、摸不着，而對一般企業來說，目標是無需說服而賣出商品，一定要絞盡腦汁地思考USP。爲什麼這麼說呢？如果想出了絕妙的表達方式，一分錢不用花，卻能對銷量的提升有極大的貢獻。   
    許多公司用和別的公司相同的方法、以和別的公司相同的價格、賣着和別的公司相同的商品。所以，他們也只能取得和別的公司相同的業績。也就是說，兩極分化中，他們將順利地向底層緩緩滑落。對那些以異軍突起爲目標的公司，最重要的是在競爭中將公司的長處用一句話表達出來，做出自己的USP來。   
    讓我來舉出幾個USP的例子。   
    我們頑強地和業界常識作戰。大型建築公司的廣告費用佔住宅價格的10%－20%。而我們公司只有4.3%。假如您不迷信名牌的話，就可以以同樣的價格住更好的住宅。   
    不動產公司的平均銷售天數是180天，而我們的顧客82%是在90天內購買完畢。原因是我們將比開始多一倍的廣告投入堅持到底，以確保能吸引來優秀的業主們。   
    在二手車交易中零配件被偷樑換柱非常常見，可是我們決不這麼做。也許因此價格會高出許多，可是保養的費用會大幅下降，而且我們實行一年質保。   
    夢想中的拉麪，不好喫不用付錢。   
    平日難得一見的名醫，而今成爲你的家庭醫生。   
    只花三天時間學會“照相閱讀法”後，你也能一天讀完一本書。如果做不到的話，不必付費。   
    怎樣才能做出USP呢？   
    請用一句話說出你公司的優越性。   
    當被這樣問起的時候，大部分的公司都回答不上來吧。位於北九州的門司港，有一家叫吉吉屋的乾菜店。這裏的USP是吉吉屋的料汁與衆不同。可是這個USP並不是一開始就有的。   
    “吉吉屋的乾菜有什麼特別的地方嗎？”   
    “這個……都是乾菜嘛，哪的都一樣吧。”   
    “可是，顧客們不是都說你們的乾菜好喫嗎？”   
    “是呀，只要喫過一次，一定會上癮的。”   
    “那是爲什麼呢？”   
    “爲什麼……也沒有什麼特別的。”   
    “只管說一說。”   
    “非要我說的話，可能是料汁比較特別吧。”   
    “料汁是什麼東西？”   
    “因爲是醃漬品嘛，它就像溫牀一樣。如果數十年在同一個罈子裏醃漬的話，精華浸透到汁裏去，味道就變得非常濃郁。30多年了，我們一直使用同一個罈子。所以就形成了別的地方無法模仿的味道。”   
    像剛纔的對話這樣，當問起自己商品的優越性時，大多數的公司都會露出困惑的神情。因爲他們沒有從和對手進行比較這一視角來思考問題，而這點正是顧客的視角。如果賣方沒有自信或不以自己爲榮，那麼它們多半不會深入挖掘商品自身的優點。   
    在這種情況下，爲了恢復賣方的自信，可以對他說“那些老客戶爲什麼要選貴公司的商品呢？”這樣會讓他們想起成功的事情，而像“只管說一下吧。”這樣的語言會讓他們發現出商品的那怕是一點點的優點，從而得出滿意的答案。   
    像達美樂那樣，USP可以從顧客的抱怨中得到啓發。可以試着想像一下目標顧客們所懷的不滿。在什麼時候，顧客們非常氣憤以至想大聲吼出來？什麼時候，他們會感覺不安徹夜難眠？從這樣的觀點出發，就可以描繪出顧客生氣的場景。   
    像達美樂比薩，它提出的“熱騰騰的比薩餅在30分鐘內送到。如有延誤，免費奉送”足以拂平顧客們的不滿，再也沒有“要等到什麼時候?”或是“又是冰涼的比薩！”之類的抱怨了。這樣的語言會讓買方第一次感受到公司的優越性，讓他們有“我等的就是這樣的公司”的感覺。   
    價格表現力（明確性、合理性）   
    從顧客的角度出發，你的商品有品質上的優越性嗎？在剛纔的那張圖表中，我們探討了這個問題。接下來我們要探討的是在價格上你有優越性嗎？   
    你向顧客簡單明瞭地傳達價格了嗎？   
    當顧客看到這個價格時，會認爲自己的購買行爲合理嗎？   
   

第四篇 遇到理想顧客的方法第5節 你向顧客簡單明瞭地傳達價格了嗎？

    顧客可不像你那樣對價格瞭如指掌。賣方每天都在研究，所以昂貴還是便宜一看便知，可是買方往往看不透價格的玄機。   
    像面巾紙這樣購買頻度高的商品，大體的價格顧客也知道一些。所以，價格的高低成爲購買的決定性指標。而像墓碑這樣的商品購買頻度太低了，“到底值多少錢呢？”大多數人心裏對價格根本沒有譜。像這樣的商品，顧客不是賺貴纔不買的，僅僅是出於對陌生價格的恐懼纔不買的，就像對銀座的高級壽司店望而卻步一樣。所以那些購買頻度低的商品的行業和人人都能估出價格的行業，在銷售商品時只要列出價目表，將價格明確化，往往就能輕而易舉地提高銷量。   
    即使價格已經明確，在購買多件商品時，顧客還是搞不清楚要付多少錢。在這種情況下，顧客方也會因爲算不出來預計金額而對購買產生猶豫心理。   
    有兩種方法可以避免這種情況的發生，一是將每件商品的單價定得簡單明瞭，二是將商品總額定得簡單明瞭。舉例說明的話，前者就是像百元店那樣以統一價格銷售商品，後者就像麥當勞的套餐一樣，將好多商品組合在一起，進行捆綁式的銷售。   
    不管使用了哪種方法，在購入時都無須太費腦子。你最好還是認爲顧客對“動腦”有着超乎你想像的抗拒。趨向於極度的簡單、極度的懶惰，這就是當今顧客的特徵。   
   

第四篇 遇到理想顧客的方法第6節 顧客能欣然地認爲所定價格合理嗎？

    當你簡單明瞭地傳達了價格之後，接下來，顧客就要來判斷這個價格是不是合理。如果價格高於顧客心理價格，他就不會購買；反之，他就會購買。表達得通俗一點，就是說如果他覺得：“這個這麼貴，是不是當我冤大頭呀？”那麼他就會非常地謹慎。反之，當他覺得：““這個好便宜呀！”他就會飛奔過去衝動購物。   
    最重要的一點，慎重購買或是衝動購買完全取決於顧客的心理價格。   
    心理價格不同於絕對價格。如果僅從絕對價格來判斷，咖啡一杯180日元很便宜，如果一杯800日元就算很貴了。可是同樣的咖啡在小攤上喝和在希爾頓大酒店喝，心理價格就會有非常大的不同。說實話，在希爾頓大酒店喝的咖啡價錢一定很貴，可是因爲感覺中的價值很高，所以價格被合理化了。   
    那麼，怎麼做才能使心理價格提高呢？   
    讓我舉出四個例子來現身說法。   
    第一個例子，像剛纔的希爾頓大酒店那樣，提高商品所處環境、服務的品質。在第二章我們介紹過一位具有野獸般直覺的經營者，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。和那些走廉價路線的經營者相比，他經營的NTT公司的ISDN線的價格是他們的三倍。儘管他的絕對價格很高，可在全國的NTT代理店中，他排名第一。   
    有人認爲高價會招致顧客的不滿。實際上根本不是這樣。“因爲第一次安裝ISDN電話, 安裝很不容易，幸好有他幫助我。”“那位叫吉岡的店員面面俱到，我非常感謝。”充滿喜悅的讚揚聲接踵而至,足以打破那種“不降價就賣出不去”的自以爲是的價格觀臆想。   
    爲什麼他能提升顧客的心理價格呢？別的經營者只管把ISDN電話引進來，至於設定通話終端適配器等等全扔給顧客而撒手不管了。而通信材料公司製作了一套完善的服務體系，使顧客能輕而易舉地設定參數。在這種購買享受體驗中，顧客感到物有所值，三倍的價格也變得合理起來了。   
    提升超值感的第二個例子，就是潮水般的優惠活動。大家想一下電視購物裏的價格介紹法。   
    “不過，您一定對價格有所顧慮吧？”   
    “這點東西就這麼貴！您一定這麼想。不過請放心。今天，社長揮淚大奉送。巴黎三星級飯店專用的大鍋、中鍋三件套，外帶小鍋二件套，以19800元的特價奉獻給您。”   
    “啊－－！啪啪啪（觀衆的鼓掌歡呼聲）”   
    “還不只這些呢，現在，這把迷你水果刀、還有這塊特製的砧板也都免費地奉送給您！”   
    像這種寫成文字後就會變成笑料的推銷套話，不知疲倦地在電視上播出了幾十年之久。而且不僅僅日本這樣，這種推銷模式在全世界都是通行的。這就意味着這麼做的確能提高銷量。   
    原因在於顧客不再思考買不買商品了，他們注意力全放在了特惠商品身上。至於計劃購買商品的絕對價格，他們對此意識已經越來越淡薄了。雖然那些贈品並不貴重，但作爲整體的數量看上去很足，感覺當然很超值。   
    在《割舌燕子》的故事中，有一段大箱子和小箱子該選哪一個的情節。本來應該選小箱子纔對的，可最終還是選了大箱子。因爲對大多數人來說，比起質來，量更容易讓他們動心。   
    提升超值感的第三個例子是明確提出投資回收期的概念。對於針對企業法人的商品來說，這一條更爲適用。在決定是否購買時，投資回收期往往是法人們潛意識裏使用得最頻繁的判斷標準。所以，如果在這一期間明確提出這個概念，即使銷售的商品很昂貴，也很容易讓大家覺得這價格很合理。   
    比如你想賣出100萬日元的商品，而它的投資回收期是三個月，那麼你就可以向潛在的顧客強調“三個月後，100萬日元可以全額回收，而以後的日子裏就能源源不斷地產生純利了。”這樣一來，從經營者的視角來看，不買就是損失了。比起花一個小時的時間談論商品的特徵，利用幾分鐘傳達出短時間能回收成本的信息更能讓價格合理化。   
    提升超值感的第四個例子是和處於不同平面的高價商品進行比較。假設你想推銷的是900日元的蘋果。900日元的蘋果屬於非常貴的。一般情況下，會說“非常好喫所以才貴”之類的話，試圖靠着強調其美味將價格合理化。可是，把它和同類商品進行比較，900日元的價格還是不合情理。   
    所以，我們要把蘋果和特級甜瓜進行比較，“這種蘋果可不是普通的蘋果，它被稱爲夢幻蘋果。它的味道甚至超過了高級甜瓜。高級甜瓜要賣3000日元到5000日元，可是這種蘋果只賣900日元。”也許這是個有點極端的事例，不過像這樣，和本不相關的高價商品相比後，超值感覺就這樣被提高了。   
    在此之前，“新房魔術師”被稱作增建、改建。叫增建、改建的時期，它位於價格表達力分析圖的左下位置。首先，在沒有得到報價之前，顧客們根本預測不出要花多少錢，因此價格的明確性很低。至於報價金額的合理性，不和別的公司進行比較也判斷不出來。其後果就是顧客要從多家公司聽取報價。   
    與之不同的是，“新房魔術師”把自己定位爲低價格的新建住宅，而不是增建改建。這種情況下，它在價格表現力分析圖的位置又是如何呢？首先價格明確性被極大的改善了。因爲可以標出每坪多少萬日元。其次，正如它所言，“只花新建住宅三分之一的價格，房子便和新的一樣”，讓人們充分感受到了價格的合理性。   
    通常人們認爲價格便宜纔有競爭力，可這只是量販等行業的常識而已。在大多數的行業——特別是所售商品購買頻率低的行業中，顧客連“大概花多少錢能買下來”這種很模糊的價格範圍都不知道。他們只能一邊擔心自己是不是被宰當了冤大頭，一邊打電話詢問：“請問多少錢？”只要爲那些在黑暗中忐忑不安的顧客點上一盞燈，向他們伸出雙手，就能確保你在價格上的優越性。

第四篇 遇到理想顧客的方法第7節 如何擡高參與壁壘

    關於競爭戰略，最後還有重要的二個課題：你如何防備對手的參與呢？還有就是當你與競爭對手作戰消耗過多時，如何迅速地撤兵呢？一般企業在建立戰略時，往往不會論及這兩個課題，可是在事業生命週期趨於短期化的今天，它的重要性變得地越來越大了。   
    如果是大的企業，憑着資本和技術就可以建築起參與的壁壘；可是就普通公司而言，它們在大多數行業中都很難做到不讓別人參與。商品越來越同化，像是從一個模子刻出來的。如果追蹤尋源的話，有時會發現大家都是從同一家公司進的貨。說到差異化，無非是指廣告宣傳的創意、店面設計、商標、招牌、商品陳列等等的不同罷了。而這些東西都可以在短時間內被輕鬆地仿製出來。   
    還有，現在信息交流的速度非常之快，想把企業的成功要素長時間地隱瞞下去是很困難的。在互聯網的世界中，如果有人想盜用你主頁的設計，一秒鐘之內就能得到，把顏色變一下，就能以同樣的方法進行銷售。   
    現實的問題是行業如果發展，對手的參與就不可避免。在同一商圈內散發內容完全相同的廣告傳單，用不着進行復雜的計算你也能算出反饋率會減少一半。實際上，在成長期中隨着對手的相繼參與，廣告的反饋率有時會下降三分之一甚至四分之一。於是，原有的事業模式維持不下去，事業的生存到了生死關頭。   
    在這種狀況下，到底怎樣才能建起參與的壁壘成了大問題。   
    所以在被對手擠進來之前，有必要加高參與的壁壘。在對手參與進來後，一定要採取措施儘量不要減弱自己公司的競爭優越性。   
    典型的參與壁壘構築法是以下幾種。   
    不讓對方知道你採用的是什麼樣的戰略。比如做廣告時，只登一些小幅廣告通知大家領取小冊子，至於到底要做什麼，不成爲顧客就無從知曉。   
    表現出一付沒有賺到錢的樣子。如果對手問你：“最近，你們廣告打得很厲害呀！反應怎麼樣？”你唉聲嘆氣地說：“真慘呀。非常失敗。”   
    行業領頭企業的廣告被人模仿了，以攻爲守打出了關於“爲什麼我們會被模仿？”的廣告。   
    確保商品命名方面的競爭力，申請創意專利、商標專利、特許專利。   
    爲了保護著作權，在廣告傳單、廣告文字中添加具有產權保護效力的©字樣。   
    將後出的產品和公司已出產品設計成一個系列，別的公司就很難模仿。   
    讓顧客有種必須使用公司的指定產品和耗材的印象。比如要銷售複印機的話，複印機本身可以不賺錢，而可以通過銷售耗材來賺錢。可以將耗材的規格改爲僅供專用商品使用，或是讓顧客產生類似的感覺。   
    不要中斷和顧客的聯絡，要加強感情上的聯繫。   
    爲了不讓對手參與到低價位區域，同一個公司內可以擁有兩塊招牌，高價位和低價位雙管齊下，把兩種顧客都吸引過來。   
    以上各例都可以作爲參考。   
    預先設計好參與壁壘固然重要，可實際上，即使這樣做，對手的參與也不會停止，所以參與之後的對策也很重要。   
    我的意見是，在已有戰略構築力的基礎上，最重要的是和顧客結成牢不可破的同盟。這樣的話，即使對手參與進來自己也不會受到影響，反而還會以此爲契機，增加公司的忠實擁護者。   
    以前，曾有兩家不動產公司同時銷售“先賣後建”的房屋（先將土地賣給顧客，再替他們在上面建築房屋），在相距不到100米的同一商圈內以同樣的辦法展開銷售攻勢。   
    雙方都是以關注缺陷住宅的方法展開攻勢。A社率先採用了這個方法，這搶先的一步爲它吸引了衆多的顧客。雖然B社並沒有刻意抄襲，可是在顧客看來，他們在抄襲A社。   
    接下來發生了什麼？顧客便跑到B社去詢問：“貴社和A社有關係嗎？”然後向A社報告消息說：“B社在抄襲你們呢。”從“告密”心理來看，他們到B社收集消息並對此表示譴責後，對A社更加深信不疑了。也就是說，被同等水平的公司抄襲之後，可以確實促進老客戶的忠誠化進程。   
    另一方面，那些抄襲的公司每天都要被人指責“你們是不是在抄襲”，無法有尊嚴地進行工作。結果就算抄襲了別人，也會因爲戰略的其他要素得不到整合而導致利潤下降，總有一天會從商場上黯然退出。也有一種可能，假如這個公司有足夠智慧，他就可以將“完全不同於A社”作爲切入點，重出江湖。而且，對於那些頭腦冷靜的公司來說，通過這次經歷，可以認識到自己公司擅長什麼、哪方面比較有優勢，也就是說重新審視了戰略。   
    在互相承認對方長處的前提下，同行不再是冤家，從而能形成一種良好的競爭關係。實際中不乏這樣的例子，比如有這樣兩家日式糕點店，其中一家最擅長製作帶餡的糕點。他選用的是非常講究的材料，花費了許多心血。這是他的招牌產品，顧客們都是爲此而來的。而另一家擅長別的手藝，在帶餡糕點上面並沒有下太多的功夫。在這種情況下，如果在同行的店鋪裏進行廣告促銷的話，反響一定會很好。事實上，與其企圖自己一統天下，不如身處同一行業，承認、並利用彼此所擁有的長處，這樣纔是最有效率的。

第四篇 遇到理想顧客的方法第8節 如何降低撤出壁壘

    最後必須要探討的事情往往被大多數公司所遺忘，但它的確是最重要的一項——撤退戰略。在開始創建事業的時候，因爲心情太激動了，思考任何問題往往是以事業持續到永遠爲前提。   
    可是事業永遠地持續下去是個不折不扣的幻想。據美國麥金利諮詢公司調查顯示，20世紀20年代至30年代全球500強企業的平均壽命是65年，可到了1960年變成了25至35年，而到了1990年壽命縮短至15年，估計到了2010年企業的平均壽命爲10年＊2，那麼沒有做好撤退的準備就開始事業本身就是一件非常冒險的事情。   
    順利地撤退對於確保事業整體的利潤是非常重要的，可是人們卻不經常提起它。大概因爲成功經歷講講也無妨，可失敗的經歷誰也不想重提吧。   
    我自己就有清算企業的經驗，真的非常痛苦。以往經覈算證實營利的事業，經過總清算後反而欠下了大筆的赤字。賬簿上的登記的資本根本值不了幾個錢。比如辦公傢俱和辦公用具被算做資產，可是到了清算企業的時候，想賣都賣不出去。也就是說這已經不再是資產了，只是笨重的垃圾，反而要爲它付垃圾清理費。   
    在關閉公司的時候費用更是昂貴。賬目沒有結清之前，無法進行清算。在此期間還必須付給員工工資，和稅務官、律師交涉時，也必須付給他們豐厚的酬勞。再加上清算並不是一項前途光明的工作，所以誰都沒有心情去做這種事。因爲沒有了動力，比做平時的工作要累上好幾倍。在這種情況下，你最好清醒認識到損失可能會被無限制的擴大。   
    所以，在這個無法對企業的長久性抱有期待的曇花一現的時代，從一開始就要研究中止事業時所要冒的風險，在此基礎上，要讓自己輕裝上陣。具體來說，要儘可能做到零庫存；要堅持預先付款、現金回收的原則，不要有拖欠的貨款。不要僱用正式的員工，儘可能地使用臨時兼職人員。有必要嚴格堅守不籤長期租約、不借錢的原則。   
    客戶可能會希望你能有庫存，也可能提出延長付款期等等的各種要求。可是如果答應了客戶的要求，就有可能讓自己的事業揹負極大的風險。也有的經營者抱着沒有風險就沒有利益的想法，認爲有增加庫存的必要。可是如果所得利潤不足以維持庫存的話，事業的方程式就會崩潰，就會成爲企業的軟肋。   
    迄今爲止，大家都認爲堅持是美德。而且在中途中止事業時都會對顧客心懷歉意。可是，即使是山一證券這樣的大公司倒閉後，也沒有多少顧客會因此而煩惱。你面對的現實是：當你關閉公司時誰也不會因此而陷入麻煩的。   
    其實，說到有風險，與其說中途中止事業要冒很大風險，倒不如說，不預測中止時間、不採取相應對策纔是最危險的。如果撤退的壁壘已經被升高了，那就想退也退不了了。其後果就是無法順利地實現事業的更新換代，那麼不僅僅是事業的壽命，連公司的壽命都會走到終點。   
    正因爲有了對手，你的公司纔會發展   
    本章就四個方面談了如何不戰而勝、快樂賺錢的競爭戰略。簡要總結其要點就是：   
    尋找休眠中的羊羣。   
    突出自己高於對手的優點，並將它簡潔地表達出來。   
    突出價格的明朗性、合理性。   
    擡高參與壁壘，降低撤退壁壘。   
    從本質上來說，構築優秀戰略的方法就是分析內部條件，發現公司的強項，並將其發揚光大。然後分析外部條件，最大限度地製造有利於自己的狀況。更簡單一點說，戰略就是讓自己的強項更強，還要跟得上事業環境變化的潮流。事業環境瞬息萬變，想要阻止變化的潮流是不可能的。而這種變化的原動力就來自競爭對手的存在。   
    古典主義戰略論以打倒所有對手爲最終目的，並將此方法傳授給大家。可是稍稍思考一下就會明白，讓對手消失的辦法是不現實的。就像美國的資本家們視理想不同的國家爲邪惡帝國，必滅之而後快。可是過不了幾年，一定會有新的目標浮出水面。對手企業也是這樣，不管你的手段有多高明，他們一定還會以別的面孔出現。   
    既然遏制變化潮流是不可能的，那麼理想的狀態不是將對手打倒，達到消滅一切對手的境界。而是像前面說的日式糕點店那樣，和對手合作，讓對手的加入向着有利於自己的方向發展。像這種一邊競爭，一邊互相琢磨彼此長處才稱得上最佳的對手關係。如果說適應變化是進化的前提，那麼對手是爲你而存在的。   
    *1 Martin Chenard, Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying Ó2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock, North Carolina, U.S.A.  e-mail:[email protected]   
    *2 Richard Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Undeperform the Market--And How to Successfully Transform Them (Doubleday/Currency), PP.13   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第1節 怎樣才能做到高效的市場運作？

    在前面的篇幅中，我們就星型戰略構築法六個步驟中的商品、顧客和競爭這三個方面對事業進行了研討。對這三個階段瞭如指掌後，你的公司就會進入下面這樣“玫瑰色世界”。   
    將商品簡潔地向顧客介紹之後，顧客就會高興地說：“我要找的正是這樣的商品啊。”這個顧客不僅會繼續購買這種商品，同時還會購買相關的商品。並且這位顧客還會不斷地帶來新的客戶。而對手公司卻一直是處於無所事事的狀態，不知不覺中你成了最好的企業。   
    這段夢幻般的境況從將商品展示給目標顧客的那一刻開始的。可是在實際的經營中，在此之前還有必須要做的事，那就是首先讓所有的顧客看到商品。你會說：“說什麼呀！把商品給顧客看不就行了。”的確聽上去很簡單，可實際上高效地完成這項工作是事業成功的關鍵。不管商品有多好，如果沒有把需要該商品的顧客領到推銷員（或是店鋪）跟前，就無法進行銷售。   
    請想像一下，必須在1億3000萬的日本人中大海撈針似的鎖定目標顧客，然後將這些潛在顧客吸引到推銷員面前（或店鋪中）。當你一想到要單槍匹馬的完成這項工作時，大概你會有種要昏倒的感覺吧。   
    這項工作就叫做分銷，分銷策略是構築具有絕對競爭力的商業模式的關鍵因素。

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第2節 距離戰，還是貼身戰？

    關於分銷的方法，首先必須探討的是我們和最終用戶之間的距離。之後才能決定到底是進行距離戰還是進行貼身戰。所謂距離戰，就是指通過批發商或銷售代理店將商品賣到最終用戶手中的方法。與之相反，貼身戰就是指直接賣給顧客。   
    據LB-C戰略首創者竹田陽一先生說，距離戰是市場份額最大的企業的戰略。與之相對，市場份額第二位以後的公司一定要使用貼身戰術了。   
    爲什麼呢？因爲如果運用貼身戰術的話，即使在廣告投入量、推銷人員人數方面遜色於大企業，也不會受到太大的影響。大企業通過中間批發商之手，不直接面向顧客銷售。在這種情況下，小公司如果直接地、貼近顧客地進行銷售的話，就不容易處於劣勢。再加上現在商品的需求並不是很樂觀，必須要儘量喚起買方的購買慾望，所以顧客的信息變得越來越關鍵，相比而言，還是貼身戰有利於取得絕對優勢的成果。   
    進行貼身戰的公司可以享受到各種各樣的益處。第一，由於去掉了中間環節，可以確保高的毛利。由於零散的客戶較多，所以賣方握有價格主導權。結果，不僅貨款的回收週期縮短，在資金週轉上也處於有利地位。   
    不僅如此，隨着顧客數量的增多，風險被分散了，經營趨於穩定。當然也會產生業務效率低下的缺點，不過隨着經營系統的微機化、以及網絡的利用、無廠化經營的應用，現在這個缺點完全可以克服。   
    貼身戰是儘可能靠近最終顧客的經營方式，也就是說它的銷售對象數量非常龐大。所以不能在每個對象身上花費相同的時間。一定要從中挑出最有可能性的顧客並接近他們。因此，如何向感興趣的潛在顧客伸出歡迎之手，如何省錢高效地吸引顧客，諸如此類的直銷經營知識必不可少。   
    所謂直銷經營就指直接向顧客傳達銷售信息，然後接受顧客索取資料和訂貨的方式。郵購就是直接銷售的典型例子。此外，以葬禮、住宅、裝修、保險、補習課堂、美容沙龍、療養院、車檢等等爲典型代表，以廣告宣傳手冊爲主要吸引顧客手段的行業都可以認爲是在靈活地運用着直銷手段。   
    一些過去通過中間商進行銷售的廠家爲了削減流通成本，直接和分佈在全國的小賣店進行交易。在這種情況下，它也可以採用直接去接洽，或是利用廣告夾頁或DM等促銷策略，從這個意義而言，他們也靈活使用了一部分直銷知識。   
    許多公司感受到了和顧客直接打交道的直銷的好處，想由間接銷售轉向直接銷售，不過可惜的是銷量並沒有像他們設想的那樣節節上升，反而隨着直銷的推進赤字越來越大，到了最後不得不放棄這種想法。他們失敗的最大原因就是直接銷售有其固有的、與間接銷售截然不同的規則，而那些公司對此一無所知就開始了創業。   
    直接銷售從某些意義上說是一個數字遊戲。   
    這是系統性的銷售方法，只要明白了這個數字遊戲的規則，公司就可以以非常快的速度發展起來。實際上，在通販（指通過電話、郵購的方式進行銷售）這一行業中，你經常會看到，一家幾年前年銷售額只有5億日元的公司現在年收入高達60億日元。   
    在這一章中，爲了你的公司能快速的成長，讓我來說明一下這個數字遊戲的規則。

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第3節 絕對不能染指的生意

    數字遊戲的基本條件是下面這個公式。只要不符合這個公式的，就不要做。因爲不管你奮鬥多少年，也絕對賺不到錢。   
    第一基本條件：顧客的終生價值≥顧客獲得成本   
    顧客的終生價值是指一個顧客在一生中會給你的公司帶來多大的收益。比如一個餐館，顧客平均每月來一次，每次帶來5千日元的利益，如果每個顧客持續來這家餐廳的時間平均是1.5年，那麼5000日元（每回的利潤）×12次×1.5＝90000日元。這9萬日元就是一個顧客的終生價值。   
    爲了吸引顧客，餐廳向顧客遞送了廣告夾頁。在花去10萬日元的廣告夾頁費用後，得到了10名顧客。這樣的話，平均每一個顧客的獲得成本就是1萬日元。換另外一個角度說，投資1萬日元后獲得一名顧客，經過1.5年之後，這1萬日元的投資就能收回9萬日元。比起存銀行收益要好得多。   
    把這個例子代入剛纔的公式，如下所示：   
    9萬日元（顧客的終生價值）＞1萬日元（顧客的獲得成本）   
    這種情況符合第一原則，所以廣告發得越多顧客數就會越多。你只要把廣告夾到報紙當中去，廣告夾頁就會成爲推銷員，爲你把顧客帶過來。   
    如果顧客的終生價值＝顧客的獲得成本呢？   
    也是說你在顧客身上投資了9萬日元，從顧客那裏得到了9萬的回報。乍看上去，你會覺得好像沒有什麼利潤可言，可是，考慮到顧客會向親戚朋友們介紹這裏，所以即使這種情況下也有很大的利潤。也就是說你沒有花一分錢就得到了新顧客，在這之後，你可以期待乘法效應的產生，盼望着有大批的顧客上門。   
    可是，假如投資了10萬日元發出了廣告單，卻只獲得了一個顧客，這種情況下會怎麼樣呢？   
    於是顧客的獲得成本爲每人10萬日元。剛纔的那個不等式便發生了逆轉。   
    9萬日元（顧客的終生價值）＜10萬日元（顧客的獲得成本）   
    如此一來，你越努力的經營事業，你就會越痛苦。即使你奮鬥了許多年，即使你每天工作到深夜，也看不到一點獲取利潤的希望。你在顧客身上投下了巨資，可是幾乎不可能把它們收回。就算這個顧客帶來他的10個朋友成爲你的顧客，收支也剛剛平衡。從一開始你就參加了一場必輸的遊戲。可是一旦停發廣告夾頁銷售額必然會下滑，所以大多數公司只能像染上了毒癮一樣，無法停止廣告宣傳的攻勢。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第4節 使事業成長的資金能從事業中獲得嗎？

    公司如果資金充足，那麼參照上述公式進行計算就足夠了。可在向銀行借貸的今天，事業的發展不能依賴於融資，也就是說發展所需的資金就必須在事業自身中產生。這樣一來，我們就需要更嚴密的數字遊戲。將它公式化就是：   
    第二基本條件：短時間內（儘可能在3個月以內）獲得的顧客價值＞顧客獲得成本。   
    還以餐廳爲例來說明吧。   
    在剛纔的例子中，餐廳的顧客獲得成本是1萬日元。在這種情況下，顧客如果來過了兩次，就能收回投資。從第三次來店開始，就會有5000日元的利潤留在手裏。   
    不過，如果每次從一名顧客身上得到的平均利潤下降到1000日元后，情況會怎麼樣呢？那麼爲了收回投資就要花去一年漫長的時間。於是，在這個漫長的投資回收期中，每月的現金流就會出現缺口。   
    當然，即使在這種情況下，如果公司能夠堅持到底的話，最終也會轉虧爲贏。可是遺憾的很，銀行可等不了這麼長的時間。如果現金就這樣一個月一個月的流失的話，銀行就會停止融資。   
    對於我們來說，有必要建立起一種不依賴於銀行的、以經營毛利爲事業融資基礎的機制。簡單地說就是要建立起無借貸的經營機制。   
    要達到這一目的，有兩種方法。   
    在短期內提高毛利   
    降低顧客獲得成本   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第5節 毛利是石油，沒有石油，商務之車就無法飛奔

    在建立事業機制方面，我想告訴你們兩個大多數人不知道的具有震撼力的事實。   
    1.對那些希望被頻繁重複購買的商品而言，毛利率必須達到70－80%。（不是以70%－80%的價格進貨，而是毛利達到70%－80%）。   
    2.不可能頻繁購買的商品，初次購入的毛利額必須在10萬日元以上。   
    上面所寫的終歸只是個標準而已，可是如果你滿足不了這些條件的話，那麼你就會培養出一條吞噬金錢的大蟲。你出的力越多，你的資金就會越缺乏。不過說實在的，不滿足條件卻依舊在經營事業的公司非常之多。賺到錢的就只剩下銀行一家了。   
    至於爲什麼要符合上述的數字公式，簡而言之，從某種程度上來說，吸引一個新顧客所需的廣告宣傳費用一開始就被決定了。要想收回這些廣告費用，如果不是毛利率高且購買頻度大的商品或者是毛利額極其高的商品，那就連成本都會被虧損掉。   
    比如說，你發現了一種非常好的化妝品。你非常自信只要顧客用過一次就會了解到它的神奇功效。而且商品原價很便宜，可以以較低的價格進行銷售。你就想：“太好了，這就是我要做的事業了。”   
    接下來要做的就是要找到顧客。那麼現實又會是怎樣呢？   
    首先，你必須要讓他們用你的產品。你打算髮送廣告夾頁並提供免費樣品。這個時候，得到一個索取樣品的請求要花多少錢呢?   
    廣告夾頁的反饋率假定爲每2000張有一份請求。將廣告疊入報紙的費用、紙張費、摺疊費、再加上彩色印刷費，所有的算在一起一張廣告平均要花10日元。這樣的話，得到一個樣品請求的費用成本是20000日元。   
    換而言之，爲了免費送上樣品，你就要花上2萬日元。“我給您2萬日元，求您務必收下我們的樣品。”事情就是這樣。要想在茫茫人海中找到對自己商品感興趣的、想要樣品的人，就要花去不菲的費用。用直銷術語來說，這種成本被稱爲一份資料的請求成本（CPI：cost per inquiry）。   
    可是，事情到這裏還遠沒有結束。   
    這畢竟只是顧客免費地領取了樣品，他依然只是潛在顧客。並沒有成爲付錢的、買入商品的、真正的顧客。那麼使用免費樣品後覺得很不錯併購買的比率，即成交率是多少呢？   
    最好的情況是20%－25%，通常有10%就算很成功了。在情況嚴峻的時候，根本沒有人購買的情況也不是沒有。   
    讓我們來思考一下下面這個假設吧。   
    假設成交率爲25%，也就是說每4個人裏有一個人購入，20000日元（一份資料的請求成本）×4＝80000日元，那麼爲了獲得一個顧客需要花去8萬日元。不僅如此，還要再加上樣品費用、郵費，這將近10萬日元了。也就是說你花去10萬日元后，才能得到一個新的顧客。在直銷業中，這種費用被稱爲一次訂貨的費用（CPO：cost per order）。   
    即使我們付出瞭如此之高的費用，可是根據統計顧客兩個月才購買一次，一般持續購買兩年，那麼賺取利益就是很久以後的事了。如果是資金充足的大公司，付出如此高的費用來獲得新顧客當然沒有任何問題。可是對於資金不那麼充足的普通公司來說，如果不下很大的功夫讓數字的齒輪互相齧合的話，現金就會嘩嘩地流失出去。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第6節 爲什麼走上失敗之路的人絡繹不絕？

    這個事例和現實的數字應該沒有太大的差距。即使是非常出色的化妝品大概也停留在這個數字的水平。我想您現在明白了爲什麼那些毛利不高、沒有持續購買可能性的商品不具備贏利潛質了吧。   
    許多公司實行直銷後慘遭失敗就是因爲不知道這個數字遊戲的平均值。在不瞭解直銷的人心中是這樣進行想像的：   
    “據說每發1000份廣告夾頁會得到三個反饋，就是說會得到三個樣品索取的請求。試用之後，瞭解到這種化妝品的優點後，兩人中會有一個人購買……啊，太棒了（微笑狀）。即使只有我說的一半的好，也是一座金礦啊。”   
    然後他就會以此數字爲根據，在原價的基礎上進行推算，定下了非常便宜的銷售價格。他的經營理念是：這樣一來我比對手的商品要便宜，所以顧客一定會買我的商品。   
    可是，當他看到實際結果時就會大驚失色。   
    “沒有道理呀。真的把我的廣告夾到報紙裏面去了嗎？”   
    他一定會這樣驚呼。   
    一旦開始了這樣的事業，由於毛利額太低，在短時間內無法收回投到顧客身上的資金。其結果就是資金長期流失，只剩下連夜逃跑這一條路。要問我爲什麼知道的，那是因爲不斷有犯下同樣錯誤的人來找我諮詢談話。   
    問題在於支持這一想像的前提是1000份中就有三件請求（即所謂的“千三”標準），可這是1970的古老數字了。現在不能再抱有這樣的期待了。如果這個數字還有效的話，那麼誰都可以在數月之內成爲億萬富翁了。   
    現在這個數字遊戲的平均值已經變得非常的嚴峻了。   
    如果是裝修公司的話，每發出4500份廣告夾頁纔會有一個電話響起。廣告夾頁用薄一點的單色紙就行了，連同摺疊費在內一張值5日元。這樣算來，每份資料請求成本爲22500日元。然後假如三通電話中有一個人成交的話，每次訂貨的費用中光是廣告夾頁費用就達到了67500日元。在這次交易中取得的收益，從中去除商品進價、市場人員、職員的費用後纔是剩在手中的現金。而且裝修的頻率也不會很高。我們由此可知，最低限度沒有10萬日元的毛利的話，就會連員工的工資都發不出來。   
    一般來說，“塾”（補習班）送出7000份廣告纔會有一個電話響起。摺疊費用如上例同樣算是5日元，假如三個人中有一個人會成交，那麼就要花去10萬日元的顧客獲得成本。如果學費每月爲2萬日元，那麼光是要收回廣告夾頁費用就要花到大約5個月的時間。如果考慮到教師工資、教室租金，第一年根本賺不到什麼錢。在現實中，經常會有人含淚對我訴說，說他們從大企業中退休後，傾盡退休金加盟了一家“塾”的特許專營，可是賺到的錢僅夠日常零用。不僅如此。回收前期投資費用就要花去三年的時間。我前面也說過了，這種事例不是失敗者獨有的，那些比較順利的吸引到客源的“塾”的經營者當初也是如此。   
    在以廣告宣傳爲主要手段吸引顧客時，由於計算很簡單，所以人們會時刻意識到這一點。可是在進行店鋪經營時，人們幾乎都沒有這種意識。因爲潛在顧客在店門口走來走去，所以容易讓人有種錯覺，覺得不用花錢顧客也會踏破門檻。可是要把潛在顧客吸引到店裏來是很花錢的，而且每月維持店鋪的費用也不是一個小數目。   
    於是，在把每月所花的費用除以每月獲得的新顧客數後，你就會大驚失色。因爲你終於看到了你是花了多大的代價之後纔得到這些新顧客。以前你總是想不通：“啊，爲什麼每月資金都不足呢？”現在，你終於第一次發現了這個問題的答案。   
    事業戰略書籍、創業指南都沒有具體地敘述過這個問題。但它的確是一個標準。當然即使不符合這一標準，人們也可以憑藉熱血和汗水、還有一份耕耘一份收穫的精神去努力爭取。這種精神力量能夠持續下來當然最好，可是人們從本質上而言是懶惰的，想要持續下去很難。就算堅持下來了，在收入水準上也會產生質的差別。因爲收入是由事業的模式決定的，不是以人們的能力和努力爲轉移的。   
    如果你進軍了一個“喫錢大蟲”的事業，那麼過了數年之後，你將會感嘆：“爲什麼我這麼拼命幹還賺不到錢呢？”所以，在你發出這樣的感嘆之前，請先確認那是不是一個能賺到錢的事業模式－－也就是說它符合不符合第二個基本條件，之後再開始事業也不遲。   
    出於爲您的考慮，我強烈地推薦這一點。   
    讓我們把上面的討論用圖表總結出來。   
    在銷售不同的商品時，參照圖6－2中的定位，我們就可以判斷出能否從顧客身上得到終生價值了。   
    在這個表中定位靠近右上位置的商品（或商品類別）毛利額很高。即它的毛利額足以從財力上支撐事業的成長。也就是說它可以建立起無須借貸的事業體系。   
    可是滿足第二個基本條件的事業並不是隨處可見的。就算是幸運之神降臨到你的頭上，讓你遇到了這樣的事業，可是這時的事業還只是“原始礦階段的鑽石”，還需要對此進行打磨雕琢。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第7節 怎樣增加毛利率、毛利額?

    “您說毛利率要達到70%－80%？像這種商品到底哪會有呢？”   
    大多數的人會很喫驚。因爲在一般情況下，小賣店的毛利最多也只有四成左右。不過，我在和專業從事直銷的公司——通販公司（通過電話、郵寄、網購進行銷售的公司）談生意時，談判是從四折（也就是說毛利是六成）開始的。當然一般來說成交數字會比這個折扣價要貴一點，可是在那個時候，如此低的折扣已經讓習慣於和量販店談判的我感到很喫驚了。因爲量販店要求的毛利率大約是三成，而在現實中更會低於這個程度。   
    雖然和其他公司談判時毛利率多以60%爲上限，不過我還是把70%－80%作爲毛利率的標準，並依此提出要求。我想有許多人都會懷疑：“您是不是在開玩笑呀？：可是發展之中的公司的毛利率就是這樣的。當你翻看著名的化妝品及健康食品的公司的財務賬目時，會發現它們通常利潤會超過20%，由此可知它們的原價是多麼低了。它們的毛利率可能會超過90%吧！雖然諸如”斬掉流通差價“之類的宣傳口號句會讓人覺得直銷要比在小賣店裏買要便宜，可是在現實中還是有必要保持高毛利的。   
    “根本不會有毛利70%－80%的商品。“如果這麼說的話，乾脆放棄倒也未必不是一個方法。與其興沖沖地開始，絲毫沒料到自己將要爲此付出代價，還不如一開始就放棄呢。   
    不過，我希望您能再稍等一下。   
    正因爲這樣的事業踏破鐵鞋無覓處，所以有人一旦找到就必定成功。   
    事實上，所謂的70%－80%只是指從零開始創建新事業時，最初的、作爲吸引顧客突破口的商品所必備的毛利率標準。從某種程度上來說，事業一旦開始運轉，之後就沒有必要強求這麼高了，40%或50%足矣。所以我並不是說所有的商品都要賺70%－80%。我的建議的中心思想是：“最初的商品的毛利如果保持在這個程度，那麼資金週轉方面會很安全。”   
    的確，70%－80%的商品不會滿天飛，如果某種商品真是這樣的話，你有必要持此懷疑態度：“這很可能是一種賣不出去的商品吧。”70%－80%是將鑽石原礦雕琢之後的結果，爲儘可能地接近這一標準，我們有必要進行不懈努力。   
    我舉幾個例子，看看爲了提高公司商品的毛利額和毛利率，應該怎樣努力。

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第8節 增添具有附加值的服務

    商品的毛利雖然有限，不過如果額外提供服務的話，服務部分的毛利卻是100%。比如在銷售“葡萄酒甄選錄影”時，我們可以提供特別優惠，使顧客可以得到來自調酒師的專業指導。如果將自己定位於單純的錄影帶銷售，那麼同類商品之間比較之後，價格方面自然會有上限。所以，你可以憑藉“爲您服務、爲您而設的專業調酒師”這一概念，將自己定位於銷售品評葡萄酒的諮詢服務上。   
    稍稍改變一下規格   
    近來，一到家電商場就會發現有許多掛着私人商標（針對一個用戶而專門設計的商標）的商品在銷售。這樣的商品大部分都是國內的廠家把那些過時的機型在規格上稍加改造而成的。比如以前我爲了開發家電產品市場，曾和OEM廠商進行過談判。那時候，量販店的採購員們教給了我許多擡高價格的妙方，比如在空調的表面引出銀線，改變它的外觀，還有在微波爐上重新塗上當年的流行色等。在進行如此簡單的差別化後，毛利就會直線上升。   
    實行套餐化   
    在幾年前，曾有人把電腦教材和電腦、打印機放在一起，作爲電腦學習套裝出售。20世紀70年代，也有人曾把電吉他、擴音器和教材放在一起出售，一時間成爲非常熱門的商品。還有到了新春時節，商家以“支持新生活”爲題，把一些必要的家電組合在一起，全部只賣12萬8千日元。這也是套餐化的例子，也就是說把所有必需的商品全部組合在一起。這樣一來，儘管比單獨購買要貴，可是把消費者從挑來選去的麻煩中解放出來了，所以照樣也能賣得很好。   
    鎖定目標顧客   
    通過鎖定目標顧客，將商品差異化，這也可能提升價格。比如去除瞌睡的駕駛者專用口服液、爲中老年人而開的美容沙龍、經理人專用的會員制運動俱樂部等等，要說商品和服務內容並沒有什麼特別之處，憑藉着更換名稱和標誌，價格就能得以提高。   
    明確地標示出生產者   
    在食品中，有許多像“田中先生特色番茄”、“高橋廚師極品甜點”這樣的商品，它們把生產者明確地標示出來。像這樣，通過指定生產者來和普通商品相區別，其結果也能提高毛利率。當然，這種努力在食品以外也是適用的。   
    設立兩個價格段   
    就像信用卡有金卡和銀卡之分一樣，有種方法，就是將價格設成兩個層次。準高級型和標準型兩種商品。這樣一來不存在買與不買的選擇，直接就進入到選擇A還是選擇B的階段，所以購買率會很高。同時因爲的確有那麼一種顧客非最貴的東西不買，所以平均購買價格也能得到提高。   
    引入高不可攀的價位   
    要引入一些正常情況下絕對不會有人出手購買的高價商品。比如說在銷售電腦教材時，準備若干個可供10名用戶使用的高利潤的序列號套餐裝。當然訂貨的人會少之又少，可是偶爾會碰到購買的人，所以有可能將單價大幅的提高。   
    還有，在根據信用卡的使用額度贈送的特惠禮物中，可以設立贈送BMW的大獎。計算一下便可知，要刷3億日元的信用卡購物後才能開走這輛寶馬。爲什麼要這麼做呢？一是可以提升形象，再說總會有一些沒有常識的人爲了達成目標而開始積累點數。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第9節 怎樣增加購買頻率?

    實施定期進行宅送工程或是舉辦發佈會   
    從某一公司第一次購買了商品的顧客，由於他克服了和陌生公司打交道的不適感，對公司的感情相應有所提升。這時候就要趁熱打鐵，開始定期送貨的服務。這種服務就叫做定期宅送工程。每月幾千日元的健康食品——比如說青汁、螺旋藻、無臭的大蒜等等都是出色的商品，顧客極有可能連續使用，從而促使顧客養成定期購買的習慣。還有,可以每月上門推銷不同的葡萄酒、不同的觀葉植物,並把這叫做“發佈會”。   
    21日內感動顧客工程   
    正如我們剛纔所說的那樣，新顧客在初次購買時熱情高漲，可是另一方面，一旦剛剛光顧的公司沒有達到他們的期待值，他們馬上就會厭倦並轉身離去。所以，趁着顧客還有激情，也就是說在購物後的21天之內，最少要和顧客接觸三次以上。憑藉着你所提供的超乎顧客期待值的個人服務，就能達到避免客戶流失並提高購買單價、購買頻度。   
    引入印花   
    如果要送印花的話，就要在顧客拿到印花券的很短的時間內向他提供第一次的贈品。因爲現在的印花券之間也存在着競爭，爲了讓顧客在把這張印花券放入錢夾保存時有獲利的感覺，就要儘早的送上賄賂（禮物）。那種不蓋滿十個印花就不送禮物的印花券，顧客是不會往錢包裏裝的。   
    發行有期限的優待券   
    儘可能地讓初次購物的顧客在短時間內光顧三次（購物）是很重要的。顧客只光顧一次、兩次可能會流失，不過根據經驗，來過商店三次以上後，就會對這個公司產生眷顧之情。所以對於那些初次購物的顧客，務必發行具有期限的優待券以促使他再次購買，儘早地使購物經常化。   
    發行積分券   
    不管商品原價是高還是低到近乎零，10張積分券就能給公司帶來10倍的銷售額。況且還有的積分券用都沒用過就被鎖在衣櫃裏了。從公司的立場考慮這是一個近似於鍊金術的好辦法。有些商品會讓人很詫異：“這也送積分券呀？”詫異之後就買下了這東西。像我公司附近的麪包房就發行麪包的積分券。說一些題外話吧，絲綢店或百貨商店也推行一種方法，即鼓勵顧客進行購物的積累，每月積累到一定額度後，就可以以折扣價買下商品。這樣，即使不強力推銷商品也能聚集起現金來。這也是鍊金術的一種吧。   
    連帶購買   
    所謂連帶購買，就是不經意間買下。過去，在快餐店裏你一定聽到過：“您不再點一份法國菜一齊喫嗎？”對，這就是這種辦法。這可是一個不可小看的方法。如果送上一份關聯商品的目錄，就有約一至兩成的顧客會購入。幾乎無需營銷上的努力就會輕鬆地使平均購買單價上升，所以沒有理由不這麼做。   
    以上都是提高毛利率、毛利額以及購買頻度的一個個真實事例。它們就是這樣提高從顧客那裏得到的終生價值，並從毛利中得到事業飛速發展的資金。   
    在全身心投入新事業時，必須確認在進行上述的商品定位改善措施後，即使保守地進行估算也能獲得利潤。依靠所謂的“這樣可能好賣些”之類的直覺一味地減價甩賣，那隻能走向深淵摔得萬劫不復。   
    這些真實的數字在大多數書籍或是講座中都沒有涉及到。這純屬商業機密的東西。不過，這個數字是構築事業模式的最根本信息。顧客的反饋率是生意得以成功的關鍵性數字。可是現在有一股潮流，不以此數字爲前提而是單憑學院派的戰略理論和單純的企劃來創業。這真的是非常非常的可笑。正因爲如此大多數的新事業都失敗了。   
    輕易地開始創業，等到發現自己已經身陷絕境時，到底該怎麼負起這個責任呢？這不是生一場悶氣那麼簡單。   
    反過來說，如果把握了這個數字遊戲，那後面就沒有什麼難事了。宣傳做得越多，被吸引來的顧客就越多，資金也會提前收回。失敗的風險降到了零。之所以這麼說，是因爲失敗的事業在開始時都沒有經過好好估算。在開始事業之前，慎重地進行利潤模擬之後再建構機制（事業模式）是非常有必要的。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第10節 不同季節生命週期的信息傳達法

    如以上述數字爲標準的話，在某種程度就可以斷定這項事業將要盈利了。可是實際的問題是符合這個數字的事業少之又少。如果在成長期進入，那麼資料索取率和成交率都在上升，各個齒輪之間互相齧合，機制就會順利運轉。可是在投入期和成熟期，機制運轉捉襟見肘。所以有必要探討一下如何控制顧客獲得成本以滿足第二個基本條件，即如何在短時間內收回獲得顧客投資。   
    爲了控制顧客獲得成本，當然可以像我們在前面章節中探討的那樣，鎖定目標顧客或是重新尋找商品的魅力突破口等等。不過與此同時，還有必要下大工夫降低向顧客傳遞信息的廣告宣傳所費的成本。   
    投入期   
    投入期內，沒有人知道你的商品。不論商品有多出色，顧客面對陌生的商品不會有絲毫的反應。所以在這一階段顧客獲得成本非常之高。   
    至於說到這時期應該做什麼，其實有許多的方法，如可以在互聯網上發行網上雜誌，或是以低成本在報紙雜誌上發小幅廣告以擴大知名度，還可以鎖定目標送出DM。不過如果有人對我說：“請教我有效的方法。只要一個就行。”那麼這“一個”非“巧用傳媒”莫屬了。   
    媒體喜歡新消息，不，可以說是喜歡一切新的東西，所以最適合於投入期。現在以網上商城而出名的公司大多數都在互聯網的投入期中被媒體報道過，由此免費地吸引到了顧客後才順利地成長了起來。巧用媒體的方法被稱爲曝光，瞭解這一方法後，在投入期還是非常有效的。   
    被媒體當作大事件登出來，其可信度很高，成交率較之廣告還要高。而且還可以獲得長期效果。通常情況下，進行廣告宣傳時，到第三天就已經是反饋的頂峯了。可被媒體登載過的話，過了幾個月以後還有電話打進來。而且傳播媒介之間的交叉也是可能的，將在媒體上刊載的事蹟貼在店裏廣而告之或是加在DM中，反饋率和成交率就會直線上升。   
    請看看英國維京集團的創始人理查德·布郎遜做過的事蹟就會明白了。他曾乘帆船橫渡過大西洋，還曾乘氣球橫渡該大洋。每一次媒體都爭相採訪，無償地替維京做宣傳。他渾身洋溢着挑戰精神，這種個人魅力已經和維京的企業形象合二爲一了。把這種價值換算成廣告費的話，很輕鬆地就能超過數幾十億。   
    再以現在以破竹之勢發展的AKTIV專業株氏會社爲例吧。據說它們的主打商品是鈦制磁盤。截止到前幾年爲止，這還是一種被認爲是“烏七八糟”的處於投入期的商品。該公司的山口哲史社長和媒體保持密切聯繫，曾被健康雜誌、健康有關的權威電視節目報道過，結果他的公司以此爲契機飛速發展起來。   
    在投入期中，他也曾嘗試過廣告夾頁、新聞廣告等廣告形式，不過由於投資少效果不盡如人意，所以沒有進行繼續嘗試。不過，在電視播放關於他的節目時，他瞄準了這個時機散發了大量的廣告夾頁。這麼做是有道理的，在這短短的三天至一週時間內，反饋率提高了10倍。他靠着正確地預測狀況，壯大了事業，僅靠初次銷售額就抵消了廣告費用。   
    之後，鈦制磁盤向普及化滲透，進入了成長期。這時他孤注一擲在媒體上進行轟炸式廣告。於是打進來的電話多得驚人，得到了300件以上的反饋。在幾天內他獲得的顧客相當於以往三年時間的總和。   
    也就是說，在投入期中，藉助媒體免費地吸引到顧客。然後進入成長期後，開始主動地投入大量廣告。像這樣在不同的生命週期區別使用不同的方法就是事業成功者的祕訣。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第11節 成長期

    艱難渡過投入期後，下面就進入成長期了。在成長期中，以前機制尚未完善的齒輪終於飛快地轉動起來了。成長期也就是事業的夏天，吸引顧客的成本非常低。在這個不可多得的廣告宣傳投資馬上就能收回的時期，即使沒什麼本事也能賺錢。這是一個不需要多思多慮、除了賣東西還是賣東西的季節。   
    具體來說就是原來的小幅廣告要索性改爲整個版面廣告，散發少量的廣告夾頁的公司要開始大量地散發。在市場運作中數量和速度比質量更值得優先考慮。在這個時候，一定要小心如果稍有遲疑就會錯失乘風破浪的時機。   
    某家保險代理店經營者不知如何去吸引顧客，就在咖啡館裏消磨時間，閒來無事就開始散發廣告單頁，結果在一年間，成了地區代理店裏做得最好的一家。現在想來，當時正值保險的成長期，無心地散發廣告單頁也能在短期內獲得大量的顧客。   
    在某種程度上，只要獲得一定基數的顧客，以後就會擁有經介紹而來的顧客，經營狀況就會安定下來。舉例來說，只有10個顧客的時候，如果每月想要有一個被介紹來的顧客也會頗費周折。不過如果已經有了500個顧客的話，那麼即使是每月1%也會有5個被介紹來的顧客。像這樣通過在成長期大力地進行廣告宣傳，顧客數就會增加，之後就能走上穩定經營的軌道。   
    成熟期   
    接下來就要進入成熟期了。我們曾在第二章中說過如果不描繪新的成長曲線以達到差異化的話，廣告的反應就會很低迷。報紙廣告、廣告夾頁等廣告宣傳的反應下降，最後會陷入成本無法收回的境地。   
    所以，必須要近距離接近顧客，進行被我稱之爲“體力勞動”的營銷方法。上門拜訪卻被潑了一身水，這可不是杜撰而是真事。靠着精神力量來克服它並不是不可能的，可是因爲已經乘上了下降的電梯，所以經營不僅不是樂事，更要有心理準備來迎接更嚴峻的事實。   
    喜歡新鮮東西的傳媒對於已經進入成熟期的商品是不會理睬的。不過對於那些能成爲話題的商品，還是可以找到被報道的切入點，進而在這個切入點上尋求突破。   
    比如我們在上一章中介紹的乾貨店吉吉屋就曾陷入過非常痛苦的境況。他已經付過定金的鋪面連續倒閉，銷售額銳減。別說廣告夾頁了，因爲買不起郵票連DM都無法向老客戶投遞。所以爲了不花錢就吸引到顧客，他真是絞盡了腦汁。   
    社長秋武先生回顧了商店所在的門司港的歷史。瞭解到這裏是香蕉人敲打叫賣法的發源地。他就開始練習香蕉人敲打叫賣法，用這種方法來吸引遊客的注意力。隨後他還動員店裏的人一起行動。通過讓顧客們試嘗美味的乾菜，向他們推銷這種土特產。   
    觀光客畢竟有限，他又製作了香蕉人袍子，然後披着這袍子扮成香蕉人，有意引起傳媒的注意。他穿着香蕉人的裝束接受了媒體的採訪。爲了成爲談資，他甚至以這樣裝扮乘坐新幹線。結果在一年間，香蕉人的受採訪次數超過了23次，他比那些二流的藝人們還要有名呢。   
    秋武先生的堅韌可能令維京集團的李查德也要大喫一驚吧。當然我在這裏不會向讀者們推薦這種方法，我只是想讓讀者們知道，爲了讓已經成熟的、沒有新鮮感的商品復甦，想出新的切入點是很重要的。   
   

第五篇 愚蠢的人競爭，聰明的人卻輕鬆賺錢第12節 職業不分貴賤,可是——

    以上我們就收益預測作了說明。我把事業稱爲數字遊戲的理由想必讀者們也都理解了吧。   
    職業不分貴賤，可是事業卻分賺錢的模式和不賺錢的模式。不賺錢的模式就是不管你如何努力，你也會在貸款的泥潭中越陷越深。反過來，賺錢的模式就是一旦投身到這個模式中，只要做一些簡單的工作就能在這個遊戲中發展壯大。   
    此外，摸清賺錢模式與不賺錢模式的高低深淺意味着你對這個數字遊戲瞭解多少。儘管這是如此重要的事情，可是談論這個數字遊戲的平均值的人並不多。   
    爲什麼我要告訴你這個平均值呢？我就是因爲不知道這個平均值吃了大苦頭，還白白丟了上千萬美元。   
    我已經經歷了許多的失敗，所以你沒有必要犯和我一樣的錯誤。   
    知道了這個平均值後，如果你感嘆“真有這樣不能賣的東西呀”，那你就很幸福了。因爲你已經避免了因不知道這個致命的事實就開始創業的錯誤。   
    還有就是，只要你有堅強的意志，你就能想盡辦法解開這個難題。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第1節 何時進攻，何時撤退？

    這個實例發生在家電商場的電視機專櫃。   
    有的店員善於推銷，有的店員卻不精於此道。善於推銷的店員靜靜地站在那裏，不知爲什麼卻能賣出許多東西。與之相反，不精於此道的店員使盡渾身解數招呼顧客，卻還是一件也賣不出去。   
    到底是爲什麼呢？   
    答案是：向客人打招呼的時機。   
    實際上，顧客剛一到電視賣場就向他打招呼的話，就會引起顧客的戒心，認爲這是在向自己兜售商品，然後就會逃離賣場。而善長推銷的店員就會裝出什麼都沒看見的樣子，忙忙碌碌地做自己的工作。其實是在窺探時機。然後在顧客伸手觸摸遙控器或是碰按鈕時，他纔過來打招呼。   
    “您打算要臺電視嗎？”   
    “是的，這是新機型嗎？”   
    “你要找新機型嗎？”   
    就這樣，他和顧客的對話順利地開始了。   
    據說在摸過遙控器的顧客中，大約七成都會把電視機買下來。   
    向顧客打招呼的時機決定了營業員是害蟲還是天使。   
    如果在對方不需要你出現的時候打招呼，那就會像害蟲一樣的討人厭。可是在對方已經有了意向之後還不打招呼的話，顧客就會非常生氣，覺得這次服務太差。如果時機選擇恰當的話，只要簡要介紹一下商品就能賣出去。   
    到底什麼時候該進攻、什麼時候該撤退呢？   
    即使商品的品質和價格都沒有變化，推出時機是否適當就能在很大程度上影響銷售額。所以在星型戰略的第五個步驟，讓我們來探討一下提高銷售額無法迴避的銷售時機問題。   
    從以下兩點來思考銷售時機是很重要的。   
    第一點，順應顧客外部環境變化，把握時機。無論你向顧客提出的建議有多精彩，顧客對此的反應會受到季節、天氣、經濟動向、法律等外部環境變化的影響。其結果就是：就算使用一模一樣的營銷手法，可銷售額上卻存在着巨大的差異。   
    比如說，使用兒童座椅被法律化後，這種以前不被看好的商品在突然之間熱賣起來。家裏有小孩並且有車的家庭就必須全家出動，在某家店裏買到兒童座椅。對於銷售汽車用品或兒童用品的公司來說，這可是千載難逢的好時機。在這個時候，只要稍做促銷就會得到顧客的響應，極易獲得新顧客。所以在運營成本不變的情況下，能否預見到顧客反應熱烈的時間是非常重要的。   
    第二點，順應顧客內部環境變化，把握銷售時機。比如說，在剛纔的那個銷售電視機的例子中，顧客從進入賣場一直到購買商品，內心一直在不斷地發生變化。讓我們來看看顧客的心路歷程吧。   
    “買電視機還是不買電視機？”   
    ↓   
    “如果買，選哪一臺呢?”   
    　　　　　↓   
    “這個價格合理嗎？也許有別的地方比這更便宜。”   
    ↓   
    “如果買了它，自己能用的慣嗎？”（具體地說，現在的電視櫃能放下嗎？能充分發揮新電視的作用，並享受到使用的快樂嗎？）   
    ↓   
    “假如要買的話，是要這個機型呢？還是要那個呢？”   
    ↓   
    “音質是決定因素。向店員問一下哪種機型的音質最好。”   
    ↓   
    經過這些內心活動後，他纔會開口向店員詢問。   
    店員對這種顧客的心理一定要做到應對適時。時機過早或時機過晚都會降低銷售額。請設身處地地想像一下下面的情景：   
    “買不買電視呢？怎麼辦呢？”   
    正在這樣想的時候，店員就來打招呼了。   
    （以明亮而高亢的聲音）“您要買什麼？”   
    “不，我只是隨便看看。”   
    如果顧客內心的購買時機和賣方推銷攻勢的時機不一致的話，生意就很難做成。   
    有沒有方法可以正確地把握這微妙的時機呢？在構築戰略時，怎樣做才能讓它發揮最佳功效呢？   
    接下來，我們將詳細地介紹順應顧客的內、外部環境以把握銷售時機的方法

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第2節 順應外部環境把握時機的法則

    如上所述，所謂外部環境就是指季節、氣候、經濟狀況等顧客無法自己控制的事項。外部環境變化後，如果顧客對商品的欲求值和需求值提高了，那麼即使廣告宣傳的預算不變，顧客的反應也會變得熱烈得多。從另一方面來說，做出反應的顧客數越多，平均到每個顧客的成本就會降低。   
    讓我說得更簡單易懂些吧。   
    每個顧客的平均成本降低，意味着即使預算不多也能大量的獲得顧客。這就意味着“客源廉價買進”大會開幕了。   
    上文提到，以“兒童座椅”商品本身吸引新客源就要花費非常驚人的預算。可是突然之間，外部環境發生了改變。要想讓小孩乘車,駕駛者就必須要安裝“兒童座椅”。如果不買兒童座椅的話，警察就會找你麻煩。   
    在這種時候，如果你是銷售兒童座椅的公司，你會怎麼做呢？對啦，您會看準法律化這個時機，儘量做到品種齊全，使自己佔據“兒童座椅專家”的位置。在宣佈法律化的那段時間，你還會散發幾次廣告夾頁，或是買一些適齡兒童的名冊，向他們直投廣告。   
    這樣一來，顧客的反饋率會比平時高出幾倍。平時要以非常昂貴的費用才能獲得的顧客在這個時候就會以極低的價格獲得。如能捕捉到“客源廉價買進”的時機，就能很便宜地“購進”那些優秀的客戶源。   
    優秀客戶源是會下金蛋的母雞。要用極低的價格把下金蛋的母雞買下。如果你具備了找準“母雞”的眼力，那你就會在短時間內收回購進費用。之後，如果你精心地飼養的話，不久的將來它們就會源源不斷爲您下金蛋。可是，多數的公司對“減價買進”沒有透徹的研究。結果在母雞最貴的時候買了進來。   
    爲了能以低價便宜地獲得顧客，讓我們來學習如何看清低價開始時間吧。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第3節 減價甩賣型，還是日常必須型？

    有沒有可能進行“客源廉價買進”？   
    如果可能的話，“客源廉價買進”什麼時候開始呢？   
    實際上，商品分爲“客源廉價買進型”和“日常必須型”兩種。這兩種類型的區別可以通過圖7－2來判斷。   
    從圖中的結論來看，購買頻度高的商品，無論在何時，低價獲得顧客的可能性都比較大。於是，我們認爲，購買時機比較容易把握的商品屬於能進行“客源廉價買進”的商品。   
    舉例而言，就米、五月玩偶、墓石這三種商品來思考一下。我們知道米定期會用完，它三個月就要購買一次，購買頻度比較高。這樣的話，就比較容易以低價來獲得顧客。具體地說，米店老闆如果經常配送製作精良的廣告夾頁的話，不管什麼時候，每發300至500份就會有一個電話打來。也就是說，平均每個顧客的獲得成本並不太高，是屬於“日常必須型”的商品。   
    那麼五月玩偶的情況又如何呢？購買頻度是一年只有一次。所以不能一年中不停地向顧客展開推銷攻勢。不考慮時間段就進行廣告宣傳的話，顧客不會有任何反應，那麼顧客獲得成本就會急劇上升。   
    可是從另一個角度來看，這種商品的購買時機極易把握。在五月的端午節前，集中向顧客展開攻勢就行了。儘管它已經是成熟商品，但從出生名單中就可以得知小孩子的生日，集中力量發送直投廣告就會比較低價地獲得顧客。像這種商品就屬於“客源廉價買進型”商品。   
    至於墓碑，購買的頻度是一生中只有一次。購買頻度低而且購買時機也很難把握。因爲不知道人會什麼時候亡故，就算亡故也不一定馬上買墓碑。也就是說它既不屬於“日常必須型”也不屬於“客源廉價買進型”。所以，一塊不值錢的石頭做的墓碑，定價超過100萬日元並非沒有道理。因爲顧客獲得成本太高，所以在某種程度上，如果不獲取高額利潤的話，生意就無法再繼續下去。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第4節 外行人也能成爲企業顧問的方法

    準確瞭解購買時機的定位後，就能比較容易地找出低價獲得顧客的方法。先假設你現在就是這三家公司的企業諮詢顧問。   
    首先，米是“日常必須型”，對顧客來說是不可缺少的。在保持高購買頻度的前提下，只要找準購買時機，顧客獲得成本就會下降。假設我們已經找準了米的購買時機，那會是什麼樣的狀況呢？   
    讓我們做個簡單的假想，這是新米收穫的季節。在新米的季節裏，它在圖7－2表中定位處於右上方的區域，可以最有效率地獲得顧客。在新米的季節裏，可以以“試喫1000日元，不好喫的話退還現金”爲切入點進行銷售。你也許會擔心如此大膽嘗試的話，白喫的人會蜂擁而至。可是隻要試一下就會知道，目的在於返還現金的人並沒有那麼多。   
    這樣可以非常經濟地吸引到顧客。在此之後，增強和顧客之間的信任感使之成爲終生的顧客。最初有可能付出很大的代價，可是比起平時來，卻能在很短時間內吸引到顧客。   
    五月玩偶的瓶頸問題是購買頻度低。   
    購買頻度能夠提高嗎？可是一個人不可能買好幾套五月玩偶。無論如何定位也不會改變。所以作爲一名企業顧問可以和他探討是否可以增加品種，準備一些能整年銷售的購買頻度高的商品；或是和他討論增加其他明確知道推銷時機的商品，比如說和於蘭盆節（類似中國的鬼節）有關的商品。   
    對墓碑而言，不但購買頻度低，而且購買時機也難以把握，這兩者都是瓶頸。所以要講求效率地策劃一些戶外廣告，如長期懸掛的廣告牌，或者是製作一些黃頁廣告；並和相關行業（比如說寺院、喪葬公司）互相提攜，這些都是成功的關鍵。即便是對業界不太熟悉的人，也能從圖中瞭解到這些關鍵要素的重要性。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第5節 想像右上方世界，戰略性的突破就會產生

    利用上述的時機分析圖就可以得到戰略上的突破，我們來舉例說明。   
    銷售再生色粉的公司請思考一下這種商品在圖中的相應位置。比起再購置一臺新複印機，再生色粉的銷售頻度要高得多。根據打印頻度，大概兩個月就會用完一盒。   
    還有就是購買時機很明確嗎？把握這個時機還是很難的，因爲不知道色粉何時會用盡。其定位如圖7－3所示。   
    購買時機難以把握成爲這種商品銷售中的瓶頸。那麼我們就設想一下能不能把這個定位推進到右上方。在不設定資金、技術、能力等限制的前提下，請想像一下右上方的世界。   
    在現實當中，一旦沒有了色粉，公司就會發生下面的事件。   
    社長：“沒有色粉了！”   
    員工一邊說：“啊，這樣啊，我去訂貨。”一邊去買正宗的、高價的色粉。   
    在理想的（右上方）世界中會是什麼樣的？在那裏我們能夠絲毫不差地知道色粉什麼時候用完。一旦沒有了色粉，因爲和客戶很熟，你像下面這樣打一通電話就搞定了。   
    “我們正在銷售的再生色粉質量和您使用過的一樣，價格卻便宜四成。一個小時內就能送到，你覺得如何？”   
    如果能這樣做生意的話，定貨率一定非常高。   
    簡而言之，要進行某種意義上的癡人說夢般的想像。之後創意就會開闊起來。比如說……   
    “效仿富山公司預送藥品的做法，免費送一盒色粉，試用之後他們就會繼續使用我們產品。接下來再看有沒有第一次就能收錢的方法。”   
    像這樣好的創意就會冒出來。這一次，再把這個創意在圖上進行定位。你就會發現你可以完美地掌握銷售時機了。   
    隨後，你可以配合顧客的複印量，請他們加入到定期配送色粉的送貨計劃中來。這樣，你就能建立起完善的營業戰略機制，即使今後不那麼辛苦地經營，顧客方也會主動把工作送上門。正是這樣小小的創意造就了強大的競爭力。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第6節 把握廉價買進時機的四個範例

    在上文中，我們把各種商品在圖中進行定位，並由此查找出它們購買時機的瓶頸在哪裏。而且我們還了解到，憑藉着對理想狀態的想像，可以使我們化解瓶頸並實現戰略上的突破。   
    在化解瓶頸的基礎上，我就幾個特別關鍵的時期和事件做一下說明。我舉四個這方面的例子。當然，我們每天都要對時機保持感覺，這相當於睜大了眼睛搜索廉價買進的廣告指南。當市場的感覺變敏銳之後，我們就不會錯失良機，就能以最經濟而有效的方式接近顧客。   
    ①季節變動   
    多數的商品都有季節變動。比如說你所讀的書籍也有銷售季節的變動。12個月當中一月份是全年的銷售頂峯。二月份會有所下降，之後從三月份起又會呈上升趨勢。再如化妝品，夏季的銷售會下滑，到了秋天，人們會爲夏季產生的斑點而煩惱，從而推動了銷售的上升。從開始露出較多肌膚的春季開始，脫毛業就開始活躍起來。到了秋天就急劇地減少。   
    這種季節的變換在許多商品中都可以看到。在這一年中的黃金季節裏提高銷售額並不是最重要的，最重要的是如果在這段時期之外對顧客進行公關的話，吸引顧客的效率會大幅下降。即使以同樣金額進行廣告宣傳，反饋率經常會下降四到六成。也就是說“買進”顧客多花了四成至六成的錢。   
    如果意識不到季節變動，就會在戰略上犯下方向性錯誤。比如說到了每年的九月，許多人就會來找我諮詢。“六月以前情況還很好，可是後來廣告的反饋急速地消失。所以我想徹底地重新審視廣告，你覺得怎麼樣?”   
    這樣的公司在五、六月份推出了一個廣告，收到了不少的反饋。到了七月份躊躇滿志地推出第二個廣告，可是反應一落千丈。於是他就認爲改進廣告語可能會解決問題，便在八月份換上了另一個全新的廣告。結果只取得了不足以往二分之一的反饋。他更加慌了手腳，在九月份又換了一則全新的廣告。   
    可實際上，反饋率的低迷主要是出於季節變動的原因。結果好容易打響的廣告或商品就因爲季節判斷的失誤而被束之高閣。   
    不理解季節變換的會社社長總是惶惶不可終日之中。相反意識到季節變換的會社就算面對下滑的反饋率也安之若素，更不會恐慌。還有，在這種時期沒有必要特意地花費巨資吸引顧客購物，可以沉着冷靜地對公司內部管理進行加強或是乾脆去和家人度假。　   
    ②紀念日   
    我覺得存在着景氣促進對策。   
    每逢企業法人或是老客戶的生日，你就要把送明信片或是DM當作天經地義的義務來完成。這樣做的公司大多都提高了銷售額。當然“景氣促進對策”只是一句笑話，但是祝福顧客的生日卻是最簡單卻最可靠的銷售增長對策。   
    假如你是飯店的企業顧問，並想要以利潤分成的方式和公司簽約，那麼你能提出的可以確實提高銷售額的方法就是在生日送DM。只要做到這些，銷售額就會上升10%－20%。生日不分工作日或是假日，永遠不會休息，所以它是獲得顧客的非常寶貴的紀念日。   
    如此簡單的事情，大多數的公司卻很少實行。非但如此，他們還在感嘆世道的不景氣。其實這不過是那些理性思考倦怠的經營者偷懶的藉口罷了。紀念日除了生日還有包括入學式、畢業式、法事等等許多內容。紀念日是低價“買進”客源的代名詞，要進行積極的“收購”。   
    ③突發需求   
    突發需求是指購買必要性和慾望突然地提高。比如說颳風或下暴雨，或是當地的足球隊以弱勝強獲得了勝利。還有，閒置在公司的商品突然被某某電視臺推薦了一番，很短的時間內銷售額扶搖直上。   
    這種情況是突發性質的，可是卻不可以小看。因爲就在這一瞬間就能獲得好幾年的顧客數。實際上，和我一起工作的企業顧問佐藤昌弘先生在告別打工生涯獨立後，創建了一個裝修公司。可是顧客非常少，他一籌莫展，好像已經陷入了走投無路的境地。他只好做一些公司要崩潰前該做的事，偶爾發發廣告夾頁什麼的。可是有一天，狂降大雨，公司電話響個不停，從此以後他的事業順利地走上了軌道。這聽上去像是笑話，可的確是真事。   
    如果遇到水災，聰明的小賣店就會推出“緊急！水災大甩賣”。理由是“商品被水打溼，大幅打折（不過商品沒有問題）。”商家提出“只要質量沒有問題，以這樣的價格買下來很划算”來吸引大家大量選購。雖然被水打溼只不過是商家故意做出的假象，可打折還是能吸引到大批顧客的。   
    ④強制需求   
    強制需求是指外部環境被強制性地改變，從而提高了購買必要性和購買慾望，比如兒童座椅使用法律化、千年蟲問題、經理處置基準的變更、住宅公積金的利息率還有消費稅率的變更等等。大家一定還記得，在剛引入消費稅時和消費稅上升到5%時，人們都爭相搶購商品。   
    我希望大家記住的是，多數情況下強制需求在到達最後期限之前，氣氛並沒有想像的那麼熱烈。兒童座椅使用法律化的時候，有的公司在幾個月前就強化了廣告攻勢，可是出乎他們意料的是，顧客並不爲之所動。千年蟲問題也是這樣。相關企業認爲煽動起危機感可以提高銷售額，可是直到元旦前夜，採取行動的顧客也沒有幾個。   
    可是這並不等於說顧客都漠不關心。強制需求和過正月、聖誕一樣，不到最後時刻大家都不做準備。可到了跟前，需求就會在一瞬間高漲起來。所以在最後期限之前，聰明的公司儘管讓別的公司大做廣告宣傳好了，讓他們替你提高大家對強制發生事件的認知度，到最後關頭再全力以赴就行了。   
    如以上四個事例所示，從某種程度而言，只要預測正確，就能開始“客源廉價買進”。我們要敏感地察覺到“買進”徵兆，時機準確的獲得新客戶。而在不清楚“廉價買進”時機的情況下，吸引新客戶的費用會變得很高。在這種時候要鼓勵老客戶介紹新客戶，並且是多多益善；或者是下功夫喚醒那些近期內購物減少的休眠顧客。   
    這樣一來，由於順應了外部環境變化，減少了無效出擊，就能由一個成也糊塗、敗也糊塗的公司成功轉型。就能將每月銷售額的上下波動減少到最小，從而達到預見性經營的境界。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第7節 隨內部環境而變的時機把握法則

    以上是從適應顧客外部環境的角度出發，思考進行營銷的時機問題。下面，我們就要將焦點對準顧客的內心、即購物前後的心理變化。   
    正如一開篇講的銷售電視機的例子所表明的那樣，在顧客還沒有下決心購買的時候就展開銷售攻勢的話，顧客就會逃掉。可是在顧客已經打算購買的時候卻遲遲不動，那又成了服務態度惡劣了。總而言之，買方的購物決定過程和賣方的營銷過程如果不一致，生意就很難順利的進行下去。   
    AIDA理論和ITQI理論   
    在顧客的購買決定過程中，有一種被稱爲AIDA的理論。AIDA就是認知（Attention）、興趣（ Interest）、慾望（ Desire）、 行動（Action）的開頭字母。顧客看到廣告後感覺耳目一新，禁不住對此表示關心併產生興趣。接下來對商品的欲求就會變強烈。到最後會進行購買或是提出索取資料的請求。   
    對於單一品種的銷售廣告而言，AIDA理論已經很完善了。可是如果考慮到實際中的經營全過程的話，就必須注意到顧客要經過一個對多樣化的商品進行比較的階段。簡而言之，顧客會有一個比較研究的階段，他會猶豫：“很想買，可到底選這個呢？還是選那個呢？”   
    在店員展開公關的時候，這個比較研究的階段是非常重要的一步，是決定他成爲害蟲還是成爲天使的分岔口，所以抓住顧客的微妙心理活動是非常必要的。   
    爲了更加簡明易懂，我還以剛纔的電視機爲例來說明。一般情況下，顧客有了想買電視的慾望後，就會抱着購物的意願逛商場。在商場裏，他一般不再考慮買不買電視，而開始收集特定機型的信息（information），或是看宣傳海報，或是翻看產品目錄。之後，當看到中意的商品之後，便進入接觸（touch）階段。在這個階段中，他會一邊反覆比較同類商品，一邊鎖定機型。   
    在某種程度上選定機型後，他爲了對自己選擇的正確性進行確認，會對不明白的地方進行商談、詢問，這才第一次開口和店員講話（question）。到了最後，他一邊和店員談話，一邊想像（image）自己輕鬆自如使用該商品的情景。心中的想像會導致實際行動，所以那些擅長引導顧客運用五種感觀進行想像的店員，銷售額一定很高。   
    把握心理變化，並使之和經營過程一致。用圖表示的話即爲圖7－5。   
    由這幅圖可知，顧客心理進入下一個階段之前，店員如果先進入了，產生的購買抵抗感就會大於購買慾求。所以購買心理的轉折點是營銷公關中要特別注意的時段。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第8節 營銷和雙步驟營銷

    所謂單步驟營銷是指直來直去的銷售方法。是通過廣告宣傳直接銷售的方法。舉例來說，化妝品的廣告，如“具有這種特徵的化妝品2萬日元。如有需求請到下列店鋪”，即是該方法。   
    與之相對的是雙步驟營銷，它首先全神貫注於吸引潛在顧客。它是以“請先試一下，我們免費奉送樣品”之類的廣告來吸引潛在顧客，之後再針對試用樣品的人進行二次公關的方法。當然除了提供樣品之外，還有靠免費散發小冊子、指南手冊等來吸引顧客的方法。   
    如果是有緊迫性並且平時就具備購買意向的商品，因爲顧客很着急，所以比起迂迴的營銷策略，單步驟營銷法還是很有效率的。另一方面，對於緊迫性比較弱、平時想不起來購買的商品，顧客還處於收集信息階段，推銷員就不要站出來催促其購買，還是雙步驟營銷比較好。   
    讓我們試着在圖中對住宅和癌症保險進行比較，並思考一下各自適合哪種營銷過程。   
    想要買住宅的顧客大多數都不會有緊迫感。他們很淡漠地認爲“兩年以後再蓋房子也行”。也就是說雖然他們平時也有“要蓋房子”的念頭，可是卻沒有必要着急。   
    所以在圖上找準定位後，你就會明白還是雙步驟營銷法比較適合它。具體來說就是免費散發一些諸如“大錯特錯的低成本住宅選擇——絕對受益的20個祕訣”之類的小冊子或指南手冊等資料——這是發現潛在顧客的第一步。之後，在索取資料的人當中，接近那些具備緊迫需求、並具有無法按捺的高漲欲求的潛在顧客，直到簽約——這就是第二步。對於這一階段的顧客，如果進行“每坪30萬日元的低成本住宅，豪華配置”之類的營銷宣傳是不會有任何反應的。何止沒有反應，他還會覺得這是強制性的兜售，結果只是起了反作用。   
    與此相對，癌症保險又是什麼樣的情況呢？   
    平時人們不會去考慮癌症保險的事情。整天爲癌症而懸心，這才真會得癌症呢。不過如果幾個月後保險費就要上漲、或是朋友因癌症故去了，這時候就會產生緊迫感。   
    如果試着在圖上對顧客心理進行定位的話，我們發現雖然人們平時並不考慮這件事，可是因爲有緊迫性的存在，因而適於用單步驟營銷。所以與其走迂迴的道路，不如儘可能省去簽約中的繁文縟節，這樣反應會好許多。申請資料的填寫要簡單、簽約要快捷。而且要反覆強調自己是一家知名公司具有很高的可信度。如果錯誤理解了顧客心理，詳詳細細地介紹癌症的有關事項，顧客就會覺得很麻煩，結果適得其反，反應就會平淡得多。   
    選擇單步驟或雙步驟的營銷，不僅僅取決於商品性質，同時也會被信息傳播媒體（廣告媒體）所左右。比如說，人們在考慮“在哪家公司能買到？”時，往往會想到電話簿。也就是說電話簿是針對已經有購買意願的人在查詢場所時所用的媒體。因爲它具有緊迫性，所以單步驟營銷比較有效率。比起走迂迴的道路，“現在就打電話吧”或是“現在馬上預約吧”之類的表達要合適一些。以單步驟營銷爲基礎，加上“我們爲還沒有嘗試的客人準備了詳細的資料。爲您特快傳遞信息”這樣的表達，就會錦上添花。   
    至於廣告夾頁，大多數情況下人們抱着“看看有沒有便宜東西”的目的去翻看。這時，顧客就會發現一些平時就牽掛着的、在某種程度上也有緊迫性的商品。如果在圖上進行定位的話，就會發現會更適合單步驟營銷。我們可以預料到，比起遵循“贈送資料”這種雙步驟的方法，單步驟直接接近顧客會更好。具體來說，所售商品的價格要讓人一看就有一種想購買的衝動，或是讓顧客更快進入和店員接觸的階段，如誘導顧客參加產品說明會等等，這些都是非常有效率的方法。   
    至於報紙廣告、地方雜誌等，都屬於人們爲了尋求信息才閱讀的媒體。所以相對單步驟而言，以雙步驟來接近顧客會順利的多。因爲如果有緊迫購買性的話也不會去讀報紙和雜誌了。不過如果是像全方位廣告那樣可以提供詳細的商品信息的話，單步驟公關也能得到很高的反饋率。   
    如上所述，廣告媒體的不同，所針對的顧客在購買決策過程中所處的感情階段也不同。所以爲了建構起高效率的營銷過程，就要事先客觀地在圖上對顧客的情感階段進行定位。在對顧客推銷時，儘量不要犯時機上的錯誤。   
   

第六篇 經商是成人們玩的數字遊戲第9節 這不是戰爭，而是乘滑板衝浪

    在本章中，我們探討的是如何通過順應顧客的內、外部環境變化來接近顧客。只有從外部、內部兩方面來看清購買時機，才能以最小的營銷努力來順利做成和新客戶的生意。   
    以往的企業戰略理論所採用的方法是：首先分析現狀，以該分析爲基礎建立戰略。然後再轉入戰略的實施階段。而且他們還認爲，戰略一旦確定下來就是絕對不變的，只要照這樣去做銷售額就一定會上升。如果沒有上升，戰略也沒有錯，一定是實行階段（應用）出了錯，   
    可是那只是教科書中的世界，而事實是，在實施戰略過程中情況是時時刻刻變化着的。特別是現在，變化更加激烈，很明顯只能邊作戰邊做正確的決策。簡單地說，身處商海的人們必須要保持戰略性的頭腦，自主思考後做出決策。擁有了靈活對待變化的能力才能佔據競爭的優勢地位。   
    爲什麼說教科書式的企業戰略只是空中樓閣呢？因爲在它構築戰略的過程中，並不包含順應變化的思考方法。星型戰略構築法包含了靈活的思考過程，所以可以事先預見到業界、對手、顧客的動向，就能在最合適的時機，採取最合適的行動了。   
    與其說這是戰爭，不如說它是衝浪遊戲，這樣會更形象一點。這不是和對手爭得你死我活的戰爭，而是順暢地衝上席捲過來的海浪。然後一浪接一浪的輕鬆渡過。當你乘上浪尖時，你不再是被顧客討厭的害蟲，而是能吸引到顧客的天使   
   

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第1節 經商面面觀

    終於到了星型戰略構築法的最後的一個步驟了。距離完成吸引顧客的最強戰略只剩下一步了。頂峯就在前面了。   
    在到達頂峯之前，讓我們快速地複習一下我們以前的成果。   
    步驟一：商品   
    選擇“乘坐上升電梯”的商品：今後會非常暢銷的商品。而且不需要過多的介紹。商品自己就會帶來顧客。不僅如此，賣出一件商品後，還會推動關聯商品的銷售，   
    步驟二：顧客   
    選擇如下的顧客：無需說服他，他就會主動地請求說“請賣給我吧”。他是具有說明力的顧客，會一次又一次地把朋友們也介紹過來   
    步驟三:競爭   
    不戰而全勝。選擇休眠狀態下的夾縫市場   
    步驟四：收益模擬   
    選擇以商品的毛利來確保事業成長的無借貸經營模式。   
    步驟五：時機   
    看準低成本得到客源的時機，在減價期內大量的、便宜的購入會下金蛋的母雞。   
    如果做到上述事項，即使是一個平庸的經營者，也能做出永不失敗的營銷系統。也就是說，構建起來的事業模式就連傻瓜也能使公司繁榮，公司的興衰不再取決於是否擁有睿智的經營者。   
    大多數人之所以建構不出這樣的模式是因爲他們只從一個側面來觀察事業。而具有野獸般直覺的經營者卻會在剎那之間將以前提到的許多圖表融會貫通後進行思考，從多個角度來觀察事業，這樣就可能在一瞬間找出成功所必須的答案。   
    對於任何一個領域的專家來說，多方面觀察都是在無意識間進行的。比如說，擅長鑑別賽馬的專家在看到馬的一瞬間，就會下意識地從馬的前肢肌肉構造、胸的寬闊程度、背部線條、腰的力量、皮膚的厚薄、毛皮的光澤、馬蹄等角度對馬進行評估。評估之後，就能看出馬的能力。   
    這匹馬跑了多少年了？如何調教才能成爲一跑賽馬？多長時間達到極限？什麼時候狀態好？什麼時候狀態差？獲勝的可能有多大？獲勝的關鍵是什麼？   
    不懂馬的人根本看不到的東西，高手在一瞬間就看到了。   
    經營事業也是一樣，高手在看到事業的一瞬間，就會從多方面來進行觀察。可是如果你要問這些高手：“那些賺錢的奇思妙想是怎麼產生的？”你也只能得到諸如“只是那麼感覺的”或是“直覺吧”之類的回答。   
    如果能使高手們無意識的決策過程變成有意識的行爲，那麼每個人成爲高手的速度就能大大提高了。星型戰略構築法把商場高手們靠直覺進行的思考過程分步驟地列舉出來，所以無論是誰，只要按照順序進行思考就能得到正確的判斷，並得到新的創意。   
    真的無論是誰都能趕上那些高手嗎？   
    接下來，我們就進行實際證明。   
    拿到這本書之前的你和讀到這一頁的你，經歷了什麼樣的變化呢？   
    雖然只是一本書，可是讀過它以後，你對事業的思考方法難道沒有徹底地改變嗎？   
    比如說你的朋友前來拜託你說：“這是非常棒的商品，所以想請你務必做它的生意。”   
    手中沒有這本書的人一定會在頭腦中這麼想：   
    “好，的確是好商品。這也是緣分啊。只要人們試用一次，就一定會買的。”   
    可是他卻不知道讓人們試用要花多大的成本。   
    書已讀到此處的你會怎麼辦呢？   
    “這種商品在成長曲線中處於投入期。上升到最高點還要經過好多年呢。而且雖然是好商品，可是這種商品的內涵很難傳達，不容易找到潛在顧客。現在加入的話，就會像乘坐下降的電梯一樣，急速下滑。如果能改善現在的狀況的話，也許還有搏一下的可能。讓我把星型戰略構築法的圖表拿來再思考一下。”   
    就這樣，你已經學會了從多方面來觀察事業。以前你很衝動地開始事業，就像蒙着眼睛開車衝向懸崖一樣，你不也是一直在處於莫名的不安中嗎？   
    從多方面觀察絕對不是什麼難事，不僅如此，我還認爲它是一種不管是誰都能做到的快樂的方法。   
    對，事業就是“頭腦體操”，是大人的遊戲。   
    只要學會了遊戲的規則，早上到公司去，就會發現顧客已經排着隊等在那裏了。你真的能創辦起這樣的公司。   
    爲了讓這條長隊能排起來，最後的工作就是信息。   
    在星型戰略構築法最後一個步驟中，我們要探討的戰略內容是如何以富有魅力的語言將已建立起來的戰略向顧客傳達。你把好的商品在好的時機提供給了好的顧客，儘管如此，如果你最後沒有用富有魅力的語言表達出來的話，那一切都是白費力氣。大家要想到事業是乘法而不是減法。   
    只有將最後的信息齒輪和其他的齒輪齧合起來，戰略和戰術才能成爲車的兩輪開始飛奔。如果前面探討的所有要素都能相乘起來，那麼絕對優勢的事業模式就會成爲有生命的東西，開始發動起來。   
    那麼，怎麼做才能以有魅力的語言來表達商品，從而讓顧客毫不猶豫地掏錢出來呢？雖然這一向被認爲是由專業撰稿人制造出來的職業的、直覺的世界，可是隻要你想，你就能有效的、系統化地提升顧客的購買熱情。下面我就來說明這個系統。   
   

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第2節 系統化提升購買慾求及必要性的3個圖表

    爲了將顧客的熱情引向購物，我們要從下面三點來考慮。   
    1.需求、欲求分析圖表   
    顧客的需求和欲求現在處於什麼位置。   
    2.問題焦點化、視覺化圖表   
    如何做才能把需求提升爲迫切的必需呢？   
    3.行動刺激分析圖表   
    如何將欲求提升到不可抑制的程度？   
    首先我們利用第三章介紹的需求/欲求分析圖對商品進行定位。爲了保險起見，我們先複習一下：所謂有需求的商品是指“沒有它就不行”的商品。與之相對應，所謂有欲求的商品是說“有了它該多好”的商品。   
    簡而言之，能讓顧客毫不猶豫買下的、有魅力的商品一定是那種需求值、欲求值都很高的商品。可惜的是，很少有人針對這個切入點開動腦筋認真思考，所以大多數的商品對顧客來說既無需求值又無慾求值。賣不出是很自然的事。   
    所以爲了能變得暢銷，必須提升需求值和欲求值。也就是說，要思考商品的切入點，使單純的需求變爲迫切的必需、使單純的欲求變得不可抑制。

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第3節 如何讓顧客感到必要性迫在眉睫？

    首先，怎麼做才能把需求提升爲迫切的必需呢？   
    你聽過熱水中的青蛙的故事吧。把青蛙放在鍋裏，然後慢慢地、緩緩地用火加溫。本以爲到了一定溫度它就會跳出來的，可結果卻不是這樣。它就在熱水中被煮死了。   
    不知道這是不是真實的故事，關鍵是在微熱的水中青蛙很舒服，所以就一直一動不動，結果死掉了。   
    青蛙的故事同樣也發生在顧客身上。顧客沒有任何危機感，過着幸福的生活。所以無論你怎麼提醒他們某某商品不可缺少，顧客也不會產生任何反應（行動）。   
    當然如果顧客的現狀真的很幸福，那你的提議就是不折不扣的騷擾。可是顧客也認爲改變現狀是必要的。不過，儘管有這種想法，可現在又沒有什麼不方便，於是藉着這個理由遲遲不行動，“終於在熱水中死掉了”。誰都知道太胖了不好，吸菸太多了不好，可是肥也減不下去、煙也戒不掉。所以，讓這些處於幸福狀態的顧客感到迫切的必要性從而行動起來，這就是你努力的價值。   
    接下來，爲了讓這些幸福的“青蛙”在被開水煮死之前採取行動，我們怎麼做纔好呢？   
    對了，讓附近出現蛇就行了。   
    這樣一來，它就會動搖，內心的平衡就會被打破。爲了回覆心靈的平衡，它只有採取行動。並以此爲契機，產生勇往直前的決心。   
    以上的活動在心理學上被稱爲“反面刺激”。簡單地說，就是指通過提出疑問——“你這種狀態還想維持到什麼時候”——將問題焦點化（明確化）。   
    這樣做能使顧客自覺地把握住自身的問題點。然後下一步就要把問題點當作真實的事物，讓顧客運用五種感官使之形象化。這是第二個階段。   
    爲了在短時間內在縱橫兩個軸上找到正確的方向，需要進行下列的提問。   
     使問題焦點化的提問   
    什麼樣的情況會使顧客憤怒的想大吼大叫？什麼事情會讓顧客感到煩惱、不安，以至夜不能寐？   
     運用五種感覺使之形象化的提問   
    運用五種感覺將使顧客憤怒、煩惱、不安的場面描寫出來的話……   
    採取這樣的提問形式，將顧客所處的狀況誇張地表現出來，並想像出其過去從未考慮過的極限狀態。與緊迫必要性相關的現實中的不利因素就會浮現在你的腦海中。   
    實例：讓我們想一想如何賣掉浴室暖氣   
    讓我舉個例子吧。   
    假定我們必須要把浴室暖氣賣出去。   
    如果是你，會運用什麼樣的語言、會怎麼推銷呢？   
    沒有讀過本書的人就會開始這麼想。   
    “這是N社製造的浴室暖氣。在短時間內使寒冷的浴室溫暖如春。對孩子和老人特別體貼。”   
    將此放在需求/欲求分析圖、問題焦點化/視覺化分析圖進行定位的話，如圖表8－3   
    從這張表上，你會發現需求/欲求的值都很低。所以賣不出去。   
    首先，讓我們想一下如何改善需求值。要做到這一點，就要先將問題焦點化/視覺化圖表的定位進行改善。   
    先試着提出前面所說的極端狀態下的問題。

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第4節 表達出來的話——

    導致臥牀不起的最大元兇就是浴室的“溫差休克”。它在剎那間襲來，患者頹然倒地。之後就是救護車……以往的生活在一瞬間變得黑暗，必須長年累月地照顧癱瘓病人。   
    極端狀態的例子聽上去讓人很不舒服，可是我覺得大家會明白這樣可以提升定位。爲什麼要使用五種感官以達到形象化呢？因爲人們在採取新行動時，最重要的就是“精神彩排”。   
    人們在採取行動之前，會在心裏想像該行動，就像運動員們做精神訓練以使身體活動順暢一樣。反過來說，在心裏想像不出來的事情，也很難在行動上實現。引導顧客將情況形象化是我提供給您的一座通往購買行動的橋樑。   
    爲了讓顧客具有無法按捺的欲求，該怎麼做？   
    正如需求（need）能夠提升一樣，欲求（want）也同樣能夠得到系統化的提升。對人們來說，最根本的欲求就是追求快樂，迴避痛苦。   
    所以，如果行動伴隨的快樂（優點）很多、不行動卻帶來很大的痛苦（不利）時，欲求就會很高。不僅如此，如果行動後的快樂只有少數的人能得到的話，這時顧客就會有緊迫感，很快開始行動。如果能製造出這種狀態，廣告宣傳帶來的反應就會高得不可思議。   
    接下來，讓我們來思考剛纔的浴室暖氣的例子。   
    首先，第一個切入點是：“這是N社製造的浴室暖氣。在短時間內使寒冷的浴室溫暖如春。對孩子和老人特別體貼。”讓我們思考一下它的定位。如圖8－4。   
    看一下定位就會知道，就最初切入點而言，行動的益處有許多。可是如果不行動也沒有什麼損失。結果欲求就停留在低水平。   
    第二個構思的切入點，即“注意！60歲以上的中老年人！冬天的浴室很危險”的定位和上一個相比有什麼不同？   
    這一次強調的是不行動的壞處。這個定位將不行動的痛苦進行了濃墨重彩的描述，自然使人聯想到如果行動了就會得到多麼大的快樂。然後如果加上下面的表達……   
    “以後再說吧”“不想考慮它”。我們很理解您這種想法。可是在現實中，如果真的到了看護病人的時候，那些“以後再說吧“之類的念頭就會讓你一想起來就生自己的氣。而且浴室暖氣的價格只相當於平均每一天喝一杯咖啡價格。不光是可以享受到溫暖帶來的舒適，下雨時衣物不幹的煩惱也不見了。現在是我們的新產品上市季節，所以舊機型以六折銷售。性能卻沒有絲毫改變。先到的十名顧客還可以免費地得到毛巾烘乾機。   
    如果精心寫出這些語言，行動的益處、不行動的損失的定位都會向右上方偏移。這樣的話，就可以讓顧客們感受到一種用“不可抑制“來形容也不過分的欲求了。   
    接下來，有什麼方法能讓顧客感受到行動的益處、不行動的損失？

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第5節 讓人感受到購買行動有好處的方法

    ①打折   
    讓顧客感受到行動帶來的益處的最簡單的方法就是打折。不過因爲打折對毛利有直接的影響，所以還是能免則免爲好。我儘量嘗試打折以外的強調益處的方法，可惜的是對於新客戶來說，單純的打折反饋率是最高的。理由是打折對潛在顧客來說是非常容易理解的優惠。   
    ②加量   
    打折會使毛利率受損失，考慮到這種情況，下一個手段還算是比較有效，這就是加量。比如說“現在買三箱，其中一箱免費”諸如此類的方法。加量對顧客來說得到了相當價格的優惠，而對賣方來說卻只損失了成本價部分，比起打折還是划算的。新顧客對此反應平淡，可是對於長期用戶來說效果非常顯著。   
    ③贈品   
    僅次於打折的、有強勁效果的優惠是對購買的褒獎，也就是贈送贈品。類似於“每一位索取樣品的顧客，贈送一個時髦的旅遊揹包”這種方法。   
    對於贈品，顧客的反應有好有壞，並不是送什麼都無所謂的。雖然這聽上去像是笑話，可是送日本松坂牛肉反應就不好，送螃蟹反應就很好。一般來說，如果贈品屬於那種自己不會去主動買、卻很想有人贈送的東西，反應就會非常好。因爲這個緣故，也有的商家有意把一些贈品限定爲非賣品，或是製造一些以其他的途徑根本得不到的贈品。   
    ④贈品的數量   
    雖然“質重於量”是常識，可是在實際中要引起顧客的反應，贈品的“量”卻重於“質”。不斷的贈送贈品，就會使顧客有一種東西買得太值了的感覺。比如說，在顧客買被子的時候，如果你對他說“現在購買的話，贈送一年用的紙巾，外加一年用的衛生紙”，他就會覺得“送這麼多的東西，太好了”。可是從價格上考慮，被子的價格是30萬日元，贈品的價格只有數千日元而已。   
    ⑤選民意志   
    正如在第四章顧客目標中說明的那樣，針對所有人的信息反而會使每一個人都感覺這與已無關。反過來說，當顧客覺得“這信息是爲我一個人量身打造的”，他就會油然而生“我等的就是這樣的商品”的感動。   
    讓他產生“爲我而設”的感覺的最簡單的方法就是運用“搖旗吶喊”的手段。在廣告的標題部分明確的顯示出顧客目標，其效果就像是在向顧客目標搖動旗幟示意一樣。像這種向目標顧客示意的方法，可以舉出的例子有“年公里數在3000公里以下的駕駛者！最划算的汽車保險，最大折扣46%。”等等。   
    除了明示顧客目標，還可以明示出不必要的顧客，這種方法也有同樣的衝擊力。   
    以住宅爲例——   
    “這房子不是爲執着於名牌的人而建的。如果你對名牌沒有特別的要求，你就可以少花500萬日元購買到高品質的住宅。”   
    大多數情況下，其他公司想把所有的商品賣給所有的顧客，而你用排除法鎖定了顧客，這些顧客就會睜大眼睛，津津有味地讀完這則廣告。   
    ⑥形象化   
    爲了提高行動的好處，所用的表達要能用五種感官去體會，要使購物行動變得形象化。比如說比起“這種玫瑰產於某某國”來，下面的這些言語則更容易使顧客將行動形象化。如“如果這種玫瑰還征服不了她的芳心，那你還是放棄追她吧”、“和她吵架了。不過，當她看到50朵玫瑰的時候，她……”   
    ⑦內在的欲求   
    一般來說，顧客購入商品的理由除了一些表面上的原因外，更多的是由於其內心欲求的高漲。比如說，某某想要一輛摩托。其實想要一輛摩托僅僅是表面的理由而已，那種“騎上摩托會更受女孩歡迎”的內在欲求纔是最強烈的購買動機。許多摩托雜誌的封面都是身穿泳裝騎在摩托上的女孩子，這就是因爲內在欲求的存在。   
    像這樣如果能發現內在欲求，顧客的反應就會非常強烈。一家獵頭公司在發放DM時，附帶了一本叫做“求職人才的悄悄話”的小冊子。平時的反應都在1%以下，而這次一躍上升爲30%。這充分證明內在欲求有多麼的強烈了。說到能引起人們內在欲求的事物，很多都與性慾、權欲、名欲、金錢等等人類根本的欲求有關。   
   

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第6節 進一步降低行動的阻力

    我們已經講述了可以使顧客感到購買行動好處的方法，實際上，爲了讓顧客進行購物活動，減少行動的阻力也是必不可少的。即使購買行動有好處，可是如果行動面前豎起了高高的壁壘，那麼顧客也只能望洋興嘆、止步不前了。所以在提示大家有許多好處之後，還有必要將購買行動的障礙點、疑點進行清除。這種方法如圖8－4的圖表所示。   
    所謂行動的不安、疑惑主要指以下事項，如價格太高囊中羞澀、沒有自信懷疑自己不會用、覺得很好就是有點麻煩、生產者值不值得信賴等等。   
    如果要舉出消除行動阻力的具體方法，提供承諾可謂首當其衝了。在那些承諾屬於天經地義的行業中，即使提供了“天經地義”的承諾，也無法消除行動的阻力。可是在那些幾乎不提供承諾的行業中，如果提出了斬釘截鐵的承諾，就能切實地提高顧客的反應度。比如說有家拉麪館提出了“不好喫就不要錢”的承諾，第二天營業額就上升了一倍。其他的方法也很值得考慮，如試用套裝、招募監督者、縮短時間（例：兩分鐘就可以做完的保險，來試一試有多麼划算吧）。   
    要消除顧客對行動的疑惑，就要在提高信任度上下功夫。最有效的手段就是展現大量的顧客讚揚聲。其他的方法還有如明確標示出得獎經歷、許可證號、創業年數、媒體的報道、和名人名家的合影等。數量是最具說服力的，所以凡是能用上的都要來一個總動員。   
    圖表的橫軸爲自我正當化，目的是消除購物行動的犯罪感。花錢的同時會伴隨着犯罪感，所以必須使該行爲正當化。能不能從顧客那裏得到“買了也不錯”的肯定就成爲了關鍵。我們要努力找出一些使購物正當化的理由，如對過去的獎勵（例：這是對一直辛勤工作的自己的一份獎賞）、強調投資效果、顧客的讚揚（例如：強調“大家都買了”）、社會貢獻性、減稅效果、具有轉手的保值性、環保、對家人來說很有價值等等。這些努力會使猶豫中的顧客堅定自己的購物決心。   
    接下來，我們以上述的浴室暖氣爲例來想一想如何降低行動的阻力。   
    目前行動的阻力值很大。因爲在安裝浴室暖氣期間，很有可能導致家人無法洗澡。所以我們要強調工期之短，或是贈送贈品，如“免費贈送高級酒店的住宿券和餐券”，使不安變爲快樂。   
    至於如何讓浴室暖氣的購買正當化，就現在的狀況而言，爲家人着想而付出是一條相對而言容易正當化的理由。如果要強調這一點的話，可以採用這樣的說法如“這不是爲了你自己，想一想家人開心的笑顏”。   
    這樣，兩個方面的定位都得到了提升。   
   

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第7節 讓人感到不行動有害處的方法

    我們已經瞭解了使顧客感到行動有好處的方法，這一次，我們要思考一下如何讓顧客感到不行動的壞處的方法。一般來說在廣告中只強調好處，而對不行動的壞處卻幾乎沒有涉及到。   
    可是相比行動的好處而言，顧客往往是出於對不行動的壞處的強烈反應才進行購買的。比如說，在買名牌時，顧客不是出於“買下它我就擁有了它”的理由而購買的，而是因爲“現在不買下來會後悔的”纔要買下來的。   
    怎樣做才能讓顧客感到不行動的壞處呢？   
    關於這一點，我們根據下面二條座標軸來考慮一下。讓我們看圖8－5。   
    說到要讓顧客對疾病有認識，莫過於告知他：“你生病了”或是“現在存在着危險”。以剛纔的浴室暖氣爲例，在以舒適爲賣點時，顧客認識不到危險的迫切性。在這種情況下，無論你怎麼強調舒適性，也製造不出足夠的動機使顧客下定決心。所以我們就告知他關於“溫差休克”的事實。   
    換而言之，這就是在傳達“你已經得病了”或是“存在着昏倒的可能”的信息。大多數的人在意識到疾病之前，都不會有所行動，就像不被告知爲肺癌就不會戒菸一樣。   
    因此在銷售商品時，比起預防的觀點，站在治療立場上進行強調更有必要性。值得注意的是預防用的商品是很難賣出去的。   
    這是一樁發生在美國的故事。有一位推銷員怎麼也賣不掉用於防盜的警報器。因爲大家對他提出的“預防被盜”這一切入點都不感興趣。說到誰會買防盜的警報器，那就要算最近被小偷光顧過的家庭了。所以他就在星期五跑到高檔住宅區，散發一些“最近盜竊橫行”的傳單。星期六他在一些確定爲目標的家庭的庭院邊扔了好多菸頭。然後，到了星期日，他又把一些低價雜誌扔得到處都是。再後來，到了星期一。他就若無其事地前去拜訪：“最近這附近連續發生被盜案，你準備好防盜用的警報器了嗎？”   
    當然，你可以把這當作一個笑話，可這樣的事在日本也很常見。有些外牆裝飾的公司慣用的手段就是有意地找人對房子上的細小裂紋評頭論足，在給人留下印象後再來上門拜訪。這種方法就是使顧客認識到一直以來忽略的“病症”，進一步將這種危險性指出來，使之成爲顧客行動的動力。   
   

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第8節 單純的限量不能使顧客有所行動

    僅僅讓顧客感覺到現在危機迫在眉睫還不足以使顧客行動。   
    泰坦尼克號的乘客在觸礁之初還認爲事情總會過去，只有在得知沉船已成定局並且救生艇的數量不足後，纔開始了行動。其實這兩件事的道理是一樣的。當得知避開危機的工具只能是極其有限的人才能得到時，就會產生緊迫性，從而導致行動。   
    在這裏，“限量”的真實性是最重要的。單純的限量並不能讓顧客行動。能不能讓顧客真正相信“限量”成爲了重中之重。比如說，我附近的英語會話班掛出了廣告牌：“免會員費。截止到3月31日”。這塊廣告牌到了四月份就變成了“會員費0元。截止到4月30日”。到了五月份，又成了”現在會員費50日元“。這就像《伊索寓言》裏”狼來了“的故事，誰也不會去相信”限量“的真實性。由此可見，”限量“的理由是非常重要的。   
    在剛纔的浴室暖氣例子中，如何凸現“限量“的真實性的呢？   
    “現在是我們的新產品上市季節，所以舊機型以六折銷售。性能卻沒有絲毫改變。不過，庫存只剩下15臺。由於我們無法提供更多的商品，所以我們的介紹傳單並沒有發給所有顧客。我們只向352名60歲以上的顧客發放了介紹傳單。先到先得，馬上打電話吧。”   
    通過強調舊機型庫存有限，使“限量”具有真實性。其結果是不僅使顧客認識到了危險性，而且“限量”的真實性也得到了證實，於是不行動的壞處就非常明顯地凸現出來了。   
    其他的使人感覺到“限量”真實性的方法還有很多。我們還可以想到的理由有：產品原材料稀缺導致生產數量受限；勞動力供給數量有限；座位數量有限，只能接受一半的預約；在上次的銷售中，30分鐘內就搶購一空了等等。簡而言之，絕對無限量供應的商品是不存在的，不要因循守舊，誠實地說出“限量”的原因就可以了。   
    將打動顧客感情的座標軸逐一進行思考，並改善商品在圖表中的定位。這樣做之後，顧客的需求和欲求就會提高。   
    回頭再來看浴室暖氣的例子，最初的切入點如下所述。   
    “這是N社製造的浴室暖氣。在短時間內使寒冷的浴室溫暖如春。對孩子和老人特別體貼。”   
    而利用圖表對切入點進行思考之後，就可以構建出下面的表達。   
    注意！六十歲以上的中老年人！冬天的浴室很危險。   
    你一定知道“溫差休克”吧？從溫暖的房間突然來到低溫的地方，很多人血壓會在瞬間上升，引起腦溢血。特別是60歲以上的中老年人，其死亡率已經超過了交通事故，極具危險性。   
    導致癱瘓的最大原因就是來自浴室的“溫差休克”。在進入浴室的瞬間它向人襲來，患者頹然倒地。之後就是救護車……以往的生活在一瞬間變得黑暗，必須長年累月地照顧癱瘓病人。   
    “以後再說吧”“不想考慮它”。我們很理解您這種想法。可是在現實中，如果真的到了看護病人的時候，那些“以後再說吧”之類的念頭就會讓你一想起來就生自己的氣。浴室暖氣可以防止溫差休克。不光可以享受到舒適，而且雨天衣物不幹的煩惱也不見了。   
    現在是我們的新產品上市季節，所以舊機型以六折銷售。性能卻沒有絲毫改變。不過，庫存只剩下了15臺。由於我們無法提供更多的商品，所以我們的介紹傳單並沒有發給所有顧客。我們只向352名60歲以上的顧客發放了介紹傳單。   
    先到先得，馬上打電話吧。先到的十名顧客還可以免費地得到毛巾烘乾機。   
    這樣的表達並非以商品爲基礎進行創意，而是從提高顧客購物熱情的角度進行逆推理之後創作出來的。在過去，銷售切入點被認爲是直覺世界裏面的東西。所以在開會討論以什麼爲切入點才能熱賣時，衆人各執己見，根本沒有判斷的尺度。結果，誰的聲音最大，誰的意見就被通過，相應的廣告夾頁和產品目錄也被製作出來。只要這種作法不被廢除，就無法從成也糊塗、敗也糊塗的世界中脫身出來。   
    不過，如果按照本章所提示的那樣，逐一地研究影響顧客購買熱情的座標系，就能消除購買的阻力，讓顧客感到緊急性。這樣的話，在花費鉅額資金進行廣告宣傳之前，就可以在一定程度上構建起能預見到反饋效果的信息。   
   

第七篇 成爲害蟲，還是成爲天使？第9節 經營者的光明與黑暗

    我想大家已經知道了提高購買熱情是系統化的提升工程。正因爲在這裏敘述的技巧都非常見效，所以纔要求你自身一定要有很強的道德觀、倫理觀。有的商家雖然不是搞巫術的，可照樣將一個毫無價值的瓶子賣到數百萬日元。   
    當然，賣方必須做一個把新世界展示給顧客的指路人。如果做不到這一點的話，那商業就將進入一個毫無附加值可言的時代。可是，如果作爲指路人的經營者沒有倫理觀，如果提供的商品都是僞劣產品，那將會怎麼樣呢？   
    有一些不法經營被披露出來，如減肥產品出了人命；還有郵購公司通過廣告誘導消費者投資，然後捲款潛逃；一種能立刻治癒腰痛的腰帶也被揭發出來純屬欺詐。這些不是與你無關的事，而是你自身正在揹負的危險。正如在《星球大戰》中，達斯瓦德一開始也是正義的傑迪騎士一樣，隨着擁有的財富越來越多，邪惡的世界就會把你完全控制。   
    商業是變革社會、創造新時代的原動力。在現代社會中，如果正確的運用這種力量，就會產生大於政治、大於宗教的力量。可是如果創造商業的經營者的心靈一片荒蕪，那麼他們也將置世界於一片荒蕪之中。   
    你爲什麼要經商？爲了賺錢？爲了奉獻？爲了自己的私慾？還是爲了幫助他人？爲了看到顧客的笑顏？還是爲了讓世界仰視於你？   
    經常反省自己心中的光明與黑暗，以哲學的態度來審視商業，請允許我將這命名爲“良心”，這對擁有知識的人來說是最低限度的義務。

第八篇 系統化提升購買慾求的方法第1節 學習發現戰略的過程

    經過上述的六個步驟，我們學習瞭如何以顧客的感情爲中心，重新構築企業戰略的方法。這六個步驟以及相關的20個圖表並不是單純的參考清單。它將企業戰略這種看不見的理論變爲可視化的東西，是一種促使你在短時間內產生創想的規則。   
    正因爲利用了圖形進行思考，所以可以順利地得到創造性的想法。形象化地把握問題難點。而且因爲評價標準和遵循步驟都很明確，任何人都可以參加戰略的構築。由於它以淺顯的語言、通過恰當的提問將信息提煉出來，所以這套程序使你感覺好像在和一名優秀的企業顧問進行談話，並從談話中自己自覺地發現了答案。   
    在這樣多方位審視事業的過程中，應該可以發現許多一直以來沒有察覺到的問題點吧。這些問題點並不是彼此獨立的，它們在許多圖表中都是共通的。如果在研究每一個圖表時都會碰到同一個問題，我們就可以認爲這是業界的瓶頸。全體業界人士把它當作理所當然的問題，誰也不想去解決它。對於這種業界認爲不可能解決的問題，如果你能想出解決方案，你就能獲得具有壓倒性優勢的戰略，以至於使整個業界重新洗牌。   
    這種瓶頸問題的解決多數依賴於在某一個關鍵性的圖表中突發靈感，並以此爲契機，一鼓作氣找到答案。就像多米諾骨牌一樣，各個圖表的定位相繼改善，所有的問題都得到了解決，這就是戰略性的突破。說起爲什麼在星型戰略構築法中，極易產生這種戰略性突破，那是因爲在多角度觀察問題的過程中，產生了乘法效應，新想法層出不窮，從意想不到的地方得到了創意。   
    您現在一定忐忑不安，認爲“我明白您在說什麼，可事情真的這麼順利嗎？”也許您的固有觀念還根深蒂固，覺得“只用60分鐘就能戰勝其他公司的戰略真的存在嗎？”   
    可是我利用這個程序幫助許多家公司構築起它們的戰略，至今還沒有找不到解決方案的實例。雖然有時候我也會想：“這真是無計可施啊，我只能請求客戶的原諒了。”可是幾天後忽然之間我就得到了靈感。   
    您現在只讀了一遍這本書，所以每個圖之間都是彼此割裂的，不能有機的結合起來。在最後一章中，爲了讓您的公司也能夠構建出創造性的戰略，我先把使用圖表時希望您注意的事項說明一下。在此之後，讓我們一邊再現發現戰略的過程，一邊學習如何把一個一個的圖表作爲整體戰略有機的結合起來吧！   
   

第八篇 系統化提升購買慾求的方法第2節 短時間擁有靈感的圖表使用方法

    我再重申一次，星型戰略構築法的圖表不是參考清單，而是創意的工具。想要像教科書式的一個一個的解決問題，也是行不通的。乘法效應很重要，以類似於遊戲的感覺放鬆的去努力才能產生最好的效果。   
    接下來我要介紹圖表使用中有特殊效果的四個技巧。   
     如果你不知道你就把它放在左下角   
    正在閱讀本書的您請試着把公司(或是商品)的現狀在圖表中進行定位，這個時候如果定位讓您感覺到“我怎麼也想不出來”，那您就馬馬虎虎的標一下，“啊，大概是在這兒吧”。嚴謹行事的想法會讓您一籌莫展，所以馬馬虎虎就好了。還有，在您怎麼努力都無法確定的情況下，您就把它放在最靠近左下角的地方。原因是將位置從左向右推移的創意過程中蘊含着價值。   
     不花費過多時間   
    不要花費過多的時間是很重要的。因爲在短時間內思考大批問題並提取出大量信息的時候，理性分析的左腦是派不上用場的，而主要靠引發右腦的創想力來完成。   
    在現實中，如果你已經運用熟練的話，僅是在這20幅圖上進行定位只要三分鐘就足以完成了吧。而且在此過程中，你會有所發現，“啊，這個地方是瓶頸”或是“這是KFS（oi} jegª£¥ £j ©¨ggi©©:成功要素）”。   
     以混亂爲樂趣，製造問題   
    站在一個從未觀察過的角度上，短時間內進行多方位觀察，這樣頭腦一定會混亂。以混亂爲樂趣是很重要的事，因爲混亂是靈感的信號。   
    即使陷入混亂，也不必感到不安。當你感到已經走進死衚衕的時候，要冷靜地觀察問題出在什麼地方，你要不斷地提問從而尋求出問題的答案。然後，向大腦傳送指令：“很快我就會發現答案的。”隨着時間的推移，大腦中原有信息和新信息交匯在一起，很容易產生新的創意。   
     在由果及因逆向思考時想像右上方的世界   
    使用圖表的第一步就是將你持有的信息進行定位。其目的是爲了把握現狀。如果現狀並不那麼令人滿意，那麼最重要的就是要承認現狀。   
    在第二步中就要想像理想中的世界。這個時候你要像擁有無限多的資金和技術那樣，想像一個沒有任何限制的世界。因爲超越現狀可以讓你得到現階段無法捕捉到的創意。要儘可能地用五種感官將理想（圖表右上方）世界形象化。   
    第三步中，明確現實和理想的差距。爲了填平這種差距，有哪些人力、財力、技術上的資源是必需的？滿足這些條件後會是什麼樣的一種狀況？我們要以這種順序來提出問題。   
    這個過程叫做“由果及因逆向思考”。它不是那種分析原因以推導出答案的方法，而是先找出理想狀態，然後從理想狀態和現實狀態的差距中發現根本的解決方案。   
   

第八篇 系統化提升購買慾求的方法第3節 通過錄像再現的方法介紹實例

    接下來，爲了您能在公司中熟練運用星型戰略構築法，讓我們試着以錄像再現的形式來觀察現實中的戰略構築過程。我們選取的再現錄像的事例是在第一章中介紹過的裝修公司和啤酒公司。兩家幾乎毫無前途可言的公司在討論開始後不到20分鐘，就找到了戰略性的方向。   
    再現錄像1　　   
    以戰術以契機，重新發現戰略   
    提問來自於一家工程公司的社長。他在今年冬天的營銷活動中以便宜的價格購入了多種產品。他製作了整體廚房的銷售DM，想投送給老客戶。他來和我商談廣告文字是否妥當的問題。   
    賣不出去的最大原因在於讓人歡喜讓人憂的“商品選擇”。即使是松下幸之助，如果他生在現在的話靠賣燈泡也賺不了錢。同樣，無論有多了不起的天才，如果抽到了一支“滯銷商品”的下下籤，也只能束手無策。而且在大多數情況下，導致商品選擇錯誤的原因都是在熟人或以前的生意夥伴極力的兜售下，人們輕率地認爲“這東西也許好賣”，於是乎經營起來。   
    投送整體廚房銷售DM這一想法本身就不得不進行重新審視。在這種情況下，與其爭論，不如姑且本着星型戰略來思考一下。因爲沿着星型戰略構築法一個臺階一個臺階向上攀登時，可以站在顧客角度重新審視他自己所從事的活動。   
    首先第一步：商品的研討   
    整體廚房到底位於成長曲線的哪個位置上呢？   
    回答是不太清楚。即便是這樣，還是先憑着模糊的記憶想了想，好像那些大公司在90年代後半期發展得最快。也就是說由此可知，即使還沒有成熟，也已經超過了成長期向下的轉折點了。   
    當我詢問起購入的其他商品時，他列出的有：餐具清洗烘乾機、浴室裝修（整體浴室）等等。於是在相信自己直覺的前提下，試着在成長曲線上對他們進行了排列。我們判斷餐具清洗烘乾機在成長前半期而整體浴室處於投入期。   
    僅憑成長曲線上的定位，無法判斷這三種商品中哪個是最好的。只有把握現狀並且承認現狀了。不過每個商品的投入期都花費了很長時間，所以可以預測出它進入成長軌道後能夠持續很長時間。僅憑這個預測就足以讓我們安心了。   
    我們一邊懷着“好像還不是很明白”的心理，一邊只管向前推進。   
    進入到下一個圖表。   
    在需求與欲求分析圖表中試着定位，餐具清洗烘乾機處於最右上方的位置。浴室裝修和整體廚房幾乎沒有什麼不同。可想而知，如在銷售時不鎖定目標的話，需求和欲求都無法得到提升。   
    在商品內涵表現力分析圖表中，整體廚房無論從哪方面說都是右上方。可是餐具清洗烘乾機面臨着“還有安裝它的地方嗎？”的問題，而浴室裝修呢，“即使不花這麼多錢，現在的浴室不也能用嗎？”因爲有這些使用上的不信任感，所以他們都處於左下方。   
    考慮到商品展開力分析圖，它們的垂直展開力都很低。在水平展開力方面，整體廚房和餐具清洗烘乾機的位置比較有利。因爲主婦們會議論整體廚房和餐具清洗烘乾機，卻不會就浴室聊個沒完。   
    反思一下以上對商品的分析探討，整體廚房似乎不錯，不過哪種商品的定位都無法讓人覺得“非它莫屬”。所以我們開始不安起來：“如果經營它的話，結果會怎麼樣呢？”   
    不要把它放在心上，讓我們進入到第二步：對顧客的探討。   
    首先試着想出“不想和他打交道的顧客”，那當然是只對減價有反應的顧客了。然後討論就陷入了混亂中，有人說：“哼，本想用價格來吸引顧客的注意，結果這麼一來本末倒置了，吸引來了的顧客都是本不願要的。”有人卻說：“可是如果價格不便宜的話，以現在的狀況，連老客戶也不會做出反應呀。”雖然很混亂，但“不要在意”是我們的原則。   
    照樣前進。   
    試着分析顧客獲得成本。每個商品尋找潛在顧客的難易度都大致相同。考慮到經營成本，整體廚房中的個人偏好和種類比較多。再加上多是定製，也許要花費更多的時間和工夫。即使是在這個圖表中好像也找不出明確的答案。   
    到了最後也找不出答案的不安   
    到了這個地步,越來越混亂了。因爲已經看了那麼多幅圖了，卻還是什麼結論也沒有。   
    “這樣繼續下去，真的有意義嗎？”   
    望望參加討論的人的臉，所有的人都皺着眉頭。可見他們都開始打退堂鼓了。   
    可是想想看，這只是頭腦體操罷了。既然是遊戲，又何必認真呢？   
    在把這想做遊戲之後，大家都輕鬆起來了。並且感覺好像看到了業界的問題。“本來嘛，無論是哪種商品，也許低迷狀態本身就是問題。……這是整個業界的問題點。無論哪一個裝修公司都在經營同樣的商品，差別化無法進行。”   
    當氣氛陡然一變後，讓我們進入第三步：競爭的分析。   
    市場攻略性分析圖表、競爭優越性分析圖表、價格表現力分析圖表。和前面一樣，每個表都看過了，可還是沒有明確的答案。   
    向下一步推進。第四步：收益模擬。在這裏，如果是老客戶的話，反饋率就會高漲。而且，住宅裝修的毛利率較高。好像也沒有什麼問題了啊。   
    終於到了最後一步。可還是找不到答案。   
    能讓顧客展示什麼樣的切入點呢？   
    在問題焦點化/視覺化圖表、行動刺激分析圖表、行動阻力分析圖表、緊急性分析圖表上將它們進行定位。   
    於是，在做行動阻力分析圖表時，發現了值得關注的事。現在所探討的商品，無論哪一種安裝都很費時間，在金錢方面也花費不菲，所以行動起來有很大的阻力。而且它們都屬於可買可不買的東西，如果得不到“還是買了比較好”的肯定，顧客就很容易有亂花錢的犯罪感。   
    又想起來在分析商品時，因爲沒有“使用自如”的自信從而影響了它們的定位。也就是說，相同的問題反覆出現了。這就是瓶頸了吧。   
    那麼爲了消除瓶頸，該怎麼做呢？

第八篇 系統化提升購買慾求的方法第4節 討論忽然變得活躍

    “要想裝修浴室，先從扶手開始如何？”   
    有人出了這麼一個主意。的確，扶手可以毫無阻力地讓顧客接受。顧客目標當然是那些腿腳變得越來越不靈光的老年人，這對他們來說是很有必要的。   
    這個提議很有趣。於是我們就以在浴室中安裝扶手爲切入點，嘗試着從最初的步驟開始，重新進行圖表定位。   
    這時，又產生了下面的爭論。   
    “雖然對於扶手來說存在着需求，可是欲求值很低呀。”   
    “不。我不這麼認爲。實際上，我母親這幾年一直臥病在牀，最近纔有一點起色。起因就是她在浴室滑了一跤。唉，從那天起，生活就從天堂跌進了地獄。因爲做什麼事都要以看護的病人爲中心，必須重新安排生活。”   
    “真是悲慘啊。雖說存在着危險性，可是，大家不是還都沒有意識到嗎？也就是說如果強調這一點的話，就能讓大家產生緊迫感。……我們可以以扶手爲切入點，考慮一下保護性裝修嘛。”   
    “如果對保護性裝修進行定位的話，由人口曲線可以推斷出它處於成長曲線的成長前期。至於尋找潛在顧客嘛，因爲對居住區域內的年齡層、收入水平有大致的瞭解，所以按區域不同散發廣告夾頁就可以啦。還可以到市政府去，看一下當地敬老機構的名單，並和他們結成合作關係。”   
    “顧客之間容易互相介紹嗎？”   
    “我認爲終生價值會很高。人上了年紀後不可能返老還童的，不是嗎？就拿我母親來說吧，裝修一開始也是從衛生間的扶手開始的，不過接下來裝修的地方就多了。浴室啦，還有臺階啦——因爲輪椅過不去嘛。還有廚房和走廊也必須弄得更寬敞些。”   
    “它的口碑容易建立起來嗎？”   
    “這個呀，挺怪的，當時並沒有可信賴的人和我談起這些事。也不知道到哪裏能找到保護性的裝修。所以如果有值得信賴的人，一定會一傳十，十傳百的。”   
    “也就是說，在每個圖表中，它的位置都很靠上啦。它的內涵很直觀，很容易理解嘛。”   
    “這哪裏是什麼保護性裝修呀。無論從哪個角度看，這種裝修與其說是針對需要看護的老年人，不如說它是爲那些健康的、富裕的銀髮一族過上愜意生活而設的。”   
    “可不是，我感覺它有點像生活服務中心、福利住宅裝修中心或是市民住宅裝修中心什麼的。”   
    “對呀。像這種大衆化的、巧妙的命名就很好，很容易得到媒體的關注。顧客獲得成本會降低很多的。”   
    “那麼，總結以上情況，方向性應該是——”   
    所謂戰略就是有可能使業界重新洗牌的東西。   
    20分鐘的討論之後，我們漸漸看出這家公司的方向，如下所示：   
    以安裝扶手等簡單作業爲切入點，進行專門針對銀髮一族的專業裝修工程。對象是現在雖然很健康但是對以後的生活懷有不安的銀髮族。和當地的敬老機構建立合作關係，提供專業的解決方案，如一些讓銀髮族無障礙生活的理想化的計劃。   
    之後，提供地域密集型全方位服務，包括介紹食品住宅配送公司、養老機構等等。企業的職責就是實現一個臥病在牀老人爲零的社會。讓老人們都生活得健康矍鑠。   
    名字就叫做市民住宅裝修中心。吸引顧客的方法是廣告傳單。製作看護電話簿，無償贈送也行。   
    因爲是市民住宅裝修中心，在各個城市都可以設立分辦事處。也就是說一旦確立起了吸引顧客的模式，就要像“不動產21世紀”那樣，把發展成爲全國性機構納入議事日程。   
    你瞭解了這個能在一片混沌中引入光明的程序了嗎？   
    在中途一直毫無頭緒。不過以一個想法爲契機，討論開始活躍起來。然後一個接一個地解開纏在一起的線頭。這個程序就像是頭腦體操。開始很辛苦，也會想到要放棄。   
    可是以遊戲的態度繼續下去的話，就會忽然看到解決方案。就像拼圖一樣，東拼一塊、西拼一塊，一幅圖案就這樣完成了。   
    爲了加深理解，我們再展現另一個例子的錄像。

第八篇 系統化提升購買慾求的方法第5節 明知不可爲而爲之

    某個天才的女性經理人來參加討論會，說想要銷售從埃及進口的啤酒。我問她想要做到什麼程度，她說要賣得像嘉士伯那麼好。   
    這是一場進行得非常艱苦的討論。消費品屬於很難下手的商品。而且它的單價和毛利都很低，實屬一樁“喫錢大蟲型”的生意。越努力地去做，就會越快地陷入泥沼中。這是我的第一印象。   
    如果它是一家可以投入數十億廣告費的公司，那也一切OK。可是這個公司根本沒有預算。   
    “我想以低成本將它賣得像嘉士伯那麼好。”   
    聽到她這麼說，我的眼前一片漆黑。心裏嘀咕着：“這可真糟糕啊。”可是討論是必須繼續下去的。我重新端正了一下態度，試着站在顧客的角度上進行思考。只不過是頭腦體操罷了，高高興興地開始行動吧。   
    首先是成長曲線。和同類的進口啤酒類商品相比，埃及啤酒是世界上最古老的啤酒了。所以也就無所謂成長期和投入期了。從日本國內的市場份額來說，它也許永遠都處於投入期。於是我們就忽略成長曲線的分析，向前推進吧。   
    接下來，需求和欲求的分析。   
    不喝埃及啤酒就不行？好像沒有這個必要吧。而且對一般人來說也不存在想喝埃及啤酒的欲求。   
    那麼商品能直觀地被理解嗎？有信心讓人愛喝嗎？   
    嗯，它很好理解。作爲世界上最古老的啤酒，它很容易讓人記住。要想讓它更深入人心，可以以埃及豔后的名字——克婁巴特拉來進行命名。   
    那麼能不能讓人喝得慣呢？   
    女經理說它非常好喝，凡是喝過的人都會上癮的。   
    我問她爲什麼呢？得到的回答是：“這用語言可表達不出來。”   
    嗯，用語言表達不出來就意味着賣不出去。於是我就說“這是一個課題”。已經明確一個課題了，這也算是前進了一步了。   
    下面，我們來探討顧客目標。   
    有正在盼望埃及啤酒的人嗎？有參加討論的人回答道：“埃及人！”   
    於是我們有個想法：如果鎖定居住在日本的埃及人，那不是也能賣得很好嗎？   
    可是女老闆的發言讓我們再次陷入黑暗的谷底。   
    “埃及人都是伊斯蘭教徒，是不喝啤酒的。“   
    讀者們能想像得到吧？這下子，會場的氣氛像結了凍一般……   
    有人問“那爲什麼埃及有啤酒呢？“回答說是爲了賣給觀光客。   
    那就和旅行社建立聯繫，把啤酒賣給從埃及回來的觀光客。還有人提出了一個非常聰明的想法，說：“因爲存在着差異化需求，可以讓經營外國料理的餐廳替我們賣這種啤酒呀。”可是以這種程度，也遠遠趕不上嘉士伯呀。   
    收益模擬也很差。毛利少得可憐；在沒有貸款的情況下，僅憑公司自己進行廣告宣傳，根本無法提高銷售量。   
    我們已經開始考慮放棄了。   
    不管從哪方面考慮，我們都想不出連埃及人都不喝的埃及啤酒怎麼能和嘉士伯相抗衡。   
    像這種不可能的任務無論花多長時間都是白費。   
    所有的人都這麼想。   
    濱崎步來做廣告？   
    不過混亂是一個好徵兆。   
    到了最後，我們開始嘗試星型戰略構築法。反正是頭腦體操嘛。   
    有一點非常好,這就是商品的水平展開力，也就是說很容易在朋友之間互相介紹。因爲非常美味，所以一個人喝過埃及啤酒後就會告訴朋友們。另外洋餐廳的店員爲了使自己的餐廳和其他餐廳有所區別，也會盡力地向客人推薦。今後只需再想辦法加速介紹過程就行了。   
    時機又是怎樣呢？現在是夏天。如果進行市場運作的話，最好的時機就是夏天。   
    競爭處於什麼情況呢？從顧客的角度來看，商品並沒有什麼優越性可言。因爲如果不嘗的話，是不知道它好不好喝的。而且也沒有一句能將優越性體現出來的UPS。   
    然後再來探討信息。行動的優點、不行動的損失都非常微弱。所以需求和欲求也不高。   
    那可怎麼辦呢？大家都束手無策了。   
    最大的瓶頸就是毛利太低，無法進行積極的廣告宣傳。於是只剩下通過被媒體報道達到家喻戶曉的效果這一條路了。   
    當我們認識到除了媒體報道之外，別無他路的時候，有人發言了。   
    “最佳時機既然就在夏天，那麼在夏天的現場演唱會上讓濱崎步替我們宣傳一下不就行了嗎？讓她一邊喝埃及啤酒，一邊說‘真棒’不就行了。”   
    這個提示點醒了大家，討論開始變得活躍起來。   
    “這個很有趣呀。可是哪有那麼多錢做這個呢。沒有錢可是請不動濱崎步呀。”   
    “說到明星，他們不是經常開慈善演唱會嗎？如果以做善事的名義，好好運作一下說不定能談成呢！明星對這個都挺支持的啊。”   
    “到底做什麼善事好呢？”   
    “聽說最近埃及獅身人面像的臉損毀了，爲了修好它正在進行募捐。搞一個捐獻啤酒部分收益的活動，你看怎麼樣？”   
    “如果能得到埃及使館的支持的話……？”   
    那位女老闆插了一句：   
    “因爲一直從事這方面的生意，我和埃及使館的關係很好。我想得到支持應該沒問題。”   
    “就算沒有濱崎步，不是還有一個熟悉埃及古蹟的教授嗎？他叫什麼來着？他經常上電視。如果能請來幫助我們的話……”   
    “那位先生啊，其實我們馬上就要會面了。”   
    在位的人都像小孩子似的，眼睛開始閃閃發光。   
   

第八篇 系統化提升購買慾求的方法第6節 什麼樣的生意才能征服顧客？

    接下來，我們就嘗試着進行了定位。   
    修復獅身人面的NPO行動遵循着成長路線。   
    “拯救史帝芬孫”這個內涵很容易理解。人們會不會喜歡喝這種酒呢？沒關係，只要告訴他們加入萊檬後會好喝得多就行。   
    至於能不能很輕鬆的找到潛在顧客，雖說過去只能銷售給那些對埃及感興趣的人，可是現在的對象是那些對“拯救史帝芬孫”感興趣的人。也許那已經贏得了許多人的關注。   
    因爲是社會性活動，購買的正當化很容易實現。和那些強調自家啤酒好喝的公司之間有明顯的差異性。夏天也是最佳時機。在取得了使館的支援後，再加上旅行社的合作，舉辦免費贈送埃及遊的活動。這是一個很容易被媒體報道的切入點。   
    最初的切入點定位於銷售“埃及啤酒”上，和這一定位比較起來，現在的定位得到了極大的改善。所謂定位的改善就是指從顧客的角度來看，它已經變爲非常有魅力的商品了。   
    通過住宅裝修、進口啤酒這兩個例子，我想大家都瞭解了吧。開始時一片混亂，看不到解決問題的一絲線索。討論使這種混亂達到了極至。可是，當你擁有了一份將混亂當作樂趣的從容之後，你很快就會發現瓶頸之所在，突然之間你就會產生消除瓶頸的創意。   
    同行業的大多數公司也受到了幾乎完全相同的瓶頸的困擾。可是他們把這當作業界的常識接受了下來，認爲“這是沒有辦法的事呀”。這樣業界其他公司就形成了一個拒絕動腦、理性思考倦怠的羣體。而當你消除了瓶頸之後，就能構築起一個和以往完全不同的事業模式。   
    它能將“把便宜買進的商品賣出去的事業”轉型爲“通過裝修，將臥病在牀老人的人數減少到零，助您過上充實的壯年時代的事業”；能把“銷售進口啤酒的事業”昇華爲“保存人類古蹟，傳承後代子孫的事業”。   
    這本戰略書馬上要進入尾聲了，我想向您傳達的是：歸根到底，所謂戰略構築就是提出問題的一個程序。據說，有人曾對愛因斯坦說：“如果有人對你說：‘60分鐘內如果想不出下面將要提出的問題的答案，你就會沒命的。’那麼你會怎麼辦？”愛因斯坦回答道：“前55分鐘我會用來提恰當的問題。”也就是說，沒有什麼能比恰當的問題更能導出正確答案了。   
    可是在經營中如果要想發現戰略的話，沒有人會把恰當的提問給你準備好。所以不管什麼時候也無法找出正確的戰略。反過來，如果明白了恰當的提問和思考的順序，那麼即使是沒有MBA經營知識的人也能在快樂中發現絕妙的事業戰略。正因爲它是一套線性的步驟，所以才能讓所有的人都可以構築出戰略。   
    最初你會一直非常着急，直到你熟悉這套思考程序爲止。那就請把星型戰略的圖表貼在牆上吧。讓自己隨時都能看到它。當這套程序屬於公司每個員工的時候，大家就可以並肩作戰，最初混沌一片一團漆黑的地方就會被陽光所照耀。   
    熱中於參加這個培訓班、那個培訓班的朋友們，我希望你們一定要和同伴做一做這個“拼圖遊戲”。如果到了最後，你頭腦中湧現出了讓你的心臟狂跳不止的創意的話，那就請你實現它！這種讓人心跳的創意是把你引向成功的最佳短距離。   
    把圖表放在眼前，面對桌子坐好。接下來的60分鐘——如果在這段時間內你能集中精神的話——對你來說，它將成爲你投入最少回報最多的一段時間。   
    接下來快把門關上吧，讓我們全神貫注地利用這一段時間吧。   
   

後記後記

    你聽說過砌磚瓦的匠人的故事嗎？   
    有一個匠人一邊砌着好像永遠也砌不完的磚瓦，一邊發着牢騷：“真討厭。要是早點幹完工作該有多好呀。”   
    在他旁邊有一個男人正在快樂地勞動着。   
    “這麼無聊的工作，你爲什麼還幹得這麼開心呢？”   
    男人聽到這問話，眼睛裏閃着光，回答道：“你說這無聊？我正在建造一座名垂青史的神殿呢。這是一項實現人類希望和夢想的工作啊。我能參與到如此光榮的工作中，是多麼的幸福啊。”   
    這個戰略構築法歸根到底是爲了幫助您在商業中發現浪漫。我希望它能讓您想起一直以來被人遺忘的商業的本來意義，還有存在於你身體內的將之實現的力量。   
    商業並不是單純的賺錢手段。在現代，它是改變社會最強有力的工具。啤酒可以拯救人類遺產，扶手可以創造一個癱瘓老人的數目爲零的社會，就像這樣，你每天所做的工作正在對人類產生着極大的影響。這纔是真正的商業。   
    正因爲所產生的影響舉足輕重，所以商業有義務爲哲學和思想保留一片天空。   
    不知從何時起，我們已經忘記了在商業中哲學存在的必要性。   
    如果能讓齒輪互相齧合起來，那麼無論是誰都能建立起暢銷機制。這並不是很難的工作。可是這些齒輪既能毀滅人類，也能把一個足以自豪的世界留給後代。   
    現在，社會需要很多擁有明確倫理觀和思想、並致力於商業的人。只有這樣，社會變革才能加速。   
    那麼，誰才能掀起這場變革呢？答案很明確。   
    如果你正站在鏡子前面，就會知道答案了。   
    鏡子裏映出了一個人影。正是這個人才是社會變革的原動力。   
    這本書不是爲那些計較得失、打着算盤過日子的人而準備的。   
    那些想躊躇滿志地對着孩子誇耀“爸爸的事業可了不起哦”的人，那些想讓後世記住自己的人，那些不想砌磚瓦而是想建造神殿的人。我的書正是爲他們而寫的。   
    本書將成爲富有浪漫精神的商業崛起的基礎。   
    只有你才能完成這件事。所以，你才生在這個時代。我想把這本書獻給您這樣的人。   
    這個戰略程序說起來並不是我一個人想出來的。我只是站在了那些偉大的前人的肩膀上。這個戰略創意的深層思想是直接銷售理念。所謂直銷銷售的理念並不是由賣方精心炮製廣告語並進行極力的推銷。它是一種讓感興趣的顧客主動伸出手來的方法。它是一種富有激情的營銷手法，我在這個領域裏非常自我的實踐着，並從理論上將其進行了系統化。在美國，有許多相關的書籍出版，可惜的是，在日本相關譯作卻很少。我將推薦的參考書目附在書的末尾，希望熱愛學習的朋友們一定要讀一讀。   
    我曾聆聽過Me¥ªm¡ Cli¡e¥h先生的講座，他在美國Ah¶e¡gih B¨©m¡i©© Sª¥eªik}公司任企業顧問。我從他那裏得到了不少啓發，都體現在這本書中。借這次機會，我向他表示敬意。   
    對於這一套可讓創意更加豐富的思考程序而言，它受到了起源於美國的“照相式閱讀法”的深刻影響。所謂照相式閱讀法是指，均衡地使用理性分析的左腦和富有創造性的右腦進行文字處理的方法。我現在讀書的速度是過去的好幾倍。在寫這本書時，我買了包括日本書和外文書在內的59本與戰略有關的書籍。三天之內，我在寫書的同時讀完了這些書籍，完成了信息收集工作。這種本領我以前想都不敢想。我要深深地感謝照相式閱讀法的創始人Pe¨ Sliii先生和我的導師L}i¡iªªi A}¥i©女士。   
    至於提取信息從而自主發現談話程序這一節，我從橫濱國立大學堀之內高久助教授那裏得到了無法估量的極有價值的指導。在堀之內教授的幫助下，我才明確地認識到：要想公司有所發展，深入研究經營者和員工的心理是不可欠缺的。老師的心理臨牀知識和經營知識密切結合，產生了全新的管理理論。關於這種經營中的重大轉向，我想我們會有機會另行介紹。   
    和我共同工作的搭檔、諮詢顧問先生們舉辦了多次討論會，從那裏我得到了最新的實戰事例。他們是岡本吏郎先生、佐藤昌弘先生、澤田多津先生、園幸朔先生、野元泰秀先生、平秀信先生。他們並不偏重於理論，事實上，他們都是獨自創業的成功的實踐派企業顧問。雖然我書中的內容是毫無保留的，可是我還是建議：那些想盡快實踐並使星型理論在公司內滲透的朋友們，思考一下來聽一聽他們的討論。聯絡方法參見我的個人主頁。（lªª¤://§§§.ežeg.g£ž/）。   
    我曾不止一次的說過，如果沒有弊社的會員組織——顧客獲得實踐會的會員們的實踐經驗，就不會有這本書的產生。我從心底裏表示感謝。今後，那些會員會在自己的公司裏大放異彩，而且這樣的公司會越來越多。這也是我的夢想。   
    實踐創業者：神田昌典   
    2002年11月   
    參考文獻：   
    The Course on…Advanced Direct Marketing, Martin Chenard, Advanced Marketing Strategie, .inc.   
    《“sカーブ”が不確実を克服する――物理學で解く2000年の経営》セオドア・モディス著、寒河龍太郎訳、東急エージエンシー   
    Creative Destruction :Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market-And How to Successfully Transform Them,Richard Foster &Sarah Kaplan, Doubleday/Currency   
    Barbarians to Bureaucrats Corporate Life Cycle Strategies, Laurence M.Miller, Fawcett Columbine   
    The Innovator’ Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Clayton M. Cchristensen, Harper Business   
    Mission Possible :Becoming a World-Class Organization While There’s Still Time, Ken Blanchard&Terry Waghorn, Mcgraw-Hill   
    《経営計畫――経営戦略中心　仕組み作り中心》竹田陽一製作　ランチェスター経営株式會社   
    《小倉昌男　経営學》小倉昌男著、日経ＢＰ社   
    《競爭優位の戦略――以下に高業績を持続させるか》Ｍ・E・ポーター著、土岐坤、中遷萬治、小野寺武夫訳ダイヤモンド社   
    《競爭戦略論Ⅰ》》》》》Ｍ・E・ポーター著,竹中弘高訳、ダイヤモンド社   
    《企業參謀――戦略的思考とは何か》》》》》大前研一　プレジデント社   
    《ネクスト・ソサエティ――歴史が見た事のない未來が始まる》ＰＦドラッカー著、上田淳生訳ダイヤモンド社   
    《戦略的ブランドマネジメント》ヶブン・レーン・ケラー著　恩倉直人･竜井昭宏訳東急エージエンシー   
    《エモーショナルブランディング――心に響くクブランド戦略》マーク・ゴーべ著福山健一監訳、宣伝會議   
    《シンプリシティ･マーケティング――顧客ストレスを解消する単純化戦略》スティーブン･Ｍ・クリストル、ピーター･シーレイ著　藤波俊彥訳、ダイヤモンド社   
    The Myth of Excellence, Why Great Companies Never Try To Be The Best At Everything, Fred Crawford&Ryan Mathews, Crown   
    Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Free Press, Doubleday/Currence (藤嘉則監訳　東洋経済新報社)   
    Innovation: The Attacker’s Advantage, Richard Foster, Summit Books   
    The Solutions Focus: The S.I.M.P.L.E Way to Positive Change, Paul Z. Jackson & Mark Mckergow, Nicholas Brealey   
    《あなたも今までの十倍速く本が読める》ポール･シーリィ書　　神田昌典訳　フォレスト出版   
    《あなたの會社が９０日で儲かる！》》》》》神田昌典著　フォレスト出版   
    《口コミ伝染病――お顧客がお顧客を連れてくる実踐プログラム》神田昌典著　フォレスト出版   
    Tested Advertising Methods, John Caples & Fred E. Hahn, Prentice神田昌典訳　フォレスト出版   
    Magic Words That Bring You Riches, Ted Nicholas, Nicholas Direct Inc.   
    Advertising Secrets of the Written Word: The Ultimate Resource on How to Write Powerful Advertising Copy from One of America’s Top Copywriters and ma, Joseph Sugarman, Delstar   
    《ロバート･アレンの実踐！億萬長者入門-----生涯続く“無限の富”を得る方法》ロバート･Ｇ･アレン著、今泉敦子訳　　神田昌典監修フォレスト出版   
    きょうのおはなしなあに《ありときりぎりす》文・中村美佐子、ひかりのくに