--作者：张骞
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除了维护，整个软件生命周期都是围绕项目来展开的，从立项到产品发布与实施，在这个过程当中，项目管理的范围主要集中在三个P上：人员（people）、问题（problem）、过程（process）。
以下是项目管理者，通常是项目经理，在整个软件生命周期中所要做的事：
一、项目立项
1、项目建议
根据招标书或合同、市场调研、项目组建议等提出《项目建议书》；
2、可行性分析
项目建议被采纳后，则可进行项目可行性分析，考虑项目需要解决的问题是什么、需要花费的时间、费用、人力物力等资源又是多少；
3、项目评审
项目可行性分析通过的话，则可提出立项申请，生成《立项申请表》，以进行立项评审；
4、立项公告
评审通过的话，则可发布《项目立项公告》，此时项目正式立项。
二、需求开发与管理
进入这个软件生命周期，项目管理者就与项目组的其他成员进入并行工作的阶段，项目组其他成员的工作内容，将在下一节《软件工程 – 3、项目开发》中介绍。
1、集成项目管理
收集项目特征信息，对本项目的软件生命周期进行裁剪，生成《项目定义过程说明》。项目通常可分为三类：开发类、维护类、实施类，不同类型的项目，所包含的软件生命周期也是不一样的，比如：实施类的项目就可以没有系统设计、编码、测试等生命周期；
2、项目策划
2.1、明确项目范围
根据《项目立项公告》、《项目定义过程说明》，确定项目最终交付物、及项目组织结构；
2.2、工作结构分解
将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础；
2.3、项目估算
对项目工期、工作量、资源、成本等进行估算（项目估算需要一定的理论基础、方法及规程作为指导，如果想深入了解项目估算，可查询相关的专业书籍）；
2.4、编制项目计划
根据项目估算，编制各子计划。如：《项目进度计划》（可使用表格如EXCEL或甘特图如PROJECT来描述）、项目评审计划、资源安排计划、沟通计划、风险识别计划、《测试总体计划》、《测量分析计划》、《质量保证计划》、《配置管理计划》等，最终生成《项目总体计划》，以上子计划由相关职能负责人编制；
2.5、项目计划评审
验证《项目总体计划》的各个方面是否合理，《项目总体计划》必须在需求开发完成前生成，因为在需求确认之后，就需要按此计划展开系统设计了；
2.6、计划执行和变更
如果在计划执行过程中，发现实际情况与项目计划产生偏差，应及时修改项目总体计划及其他相关计划（计划的变更应参照公司的计划变更流程），此时已经进入需求开发的后期，接下来进入系统设计生命周期，并一直持续到产品发布与实施。
三、从系统设计到产品发布与实施
1、项目监督与控制
1.1、项目跟踪
在项目计划的执行过程中，项目经理需要对照项目计划，周期性地跟踪项目计划的各种参数，如：工作量、进度、成本、资源、风险等，了解项目的实际进展情况。
主要有以下几种形式，可同时存在：
（1）、周跟踪
项目组成员提交《个人周报》；
项目经理汇总个人周报形成《项目周报》，汇报给项目管理部门；
项目经理根据《项目总体计划》举行例会，总结工作，同时让项目组成员了解工作进度及工作任务分解；
（2）、里程牌跟踪
所谓里程牌，也就是项目的一些任务分解的点，通常是一些阶段性的点。
项目经理根据收集的各方面的信息，形成《项目阶段报告》，以评估项目阶段工作成果、风险、以及资源、等问题的偏差情况，同时细化或调整下一阶段工作，最终提请项目管理部门进行里程牌评审；
（3）、不定期跟踪
项目经理召开不定期会议，并形成《会议纪要》；
1.2、问题管理
如果在以上跟踪过程中发现延期问题，项目经理应立即提交《计划变更申请表》，如果是其他可在项目周期内整改的问题，应立即进行原因分析，讨论并制定解决问题的方案，并形成《问题跟踪表》。
2、风险管理
通常是螺旋模型中使用风险管理比较多，由于本人在项目开展过程中接触风险管理较少，在此跳过。
3、项目结项
项目经理对项目进行总结，生成《项目结项报告》，并提出结项申请，申请通过的话，这时将维护工作移交出去，项目就算结项了。
项目管理这块的内容比较复杂，尤其是大型项目，涉及的点非常多，通常还是理论结合实际的经验比较重要。
个人理解，项目管理就好比从经度上织一张网，而项目开发是纬度。