刚刚毕业的时候，懵懵懂懂的就进入了这个行业。说实话那个时候目标是很模糊的。不过开始工作后，我就给自己确立了一个目标，成长为一个技术管理人员。可以说，从事工作到现在，我的所有工作都是围绕着两个目标进行的：技术、管理。幸运的是，我一直都在一个很好的团队里工作，各方面的人才都有，互相之间取长补短。而且从是的行业没有脱离过主线目标。在一个良好的发展氛围中，相信任何人都有属于自己的发展空间，都会实现自己的目标。
4.您认为做CTO需要什么样的素质？技术人员如何向CTO成长？
在上面的看法中我提到，CTO最基本的素质就是刻苦的钻研精神，加上优秀的潜质、前卫的决策能力及专注的发展眼光。当然，技术能力是成为CTO的一个前提。而前面所谈的四种素质就是如何使自己的技术能力迅速超越别人的强劲动力。有一流的技术水平，缺乏必要的管理能力，只能称为合格的技术总工。所以，管理执行能力是一个CTO和技术总工的根本区别。而这些管理能力的区别体现在技术的评估、规划及引导。
为什么CTO要执行技术的评估？首先，并不是越先进的技术越好、越符合公司的发展。有些技术领域，成熟稳定的技术可能生命周期远比新技术来的长。比如，美国的医疗行业电子交易发展很早，投资很大。但是现在在大规模的新技术应用的新技术的风气下，其几千亿美金的年交易额就是通过已经面世几十年的EDI（电子数据交换）进行核心数据交换的。可能有些新技术的热衷者会攻击这种行为保守、因循守旧，但是正是这种技术支撑着这个系统良好、稳定的运行。其次，技术的引进是有风险的。互联网泡沫时期，很多公司因为缺乏健全的技术评估管理，盲从进行信息化改造，导致破产的事例层出不穷。再者，技术的引进要和企业的发展目标相吻合。再好的技术，脱离了实用，脱离了市场，都不可避免要导致失败。我们所熟知的Java就是一个典型的例子。在SUN刚刚推出Java之后，其技术基础还不牢固，应用还不足与达到实用的程度。一些企业因为技术评估失策，将公司的前程作为赌注压在这个新事物的身上，结果可想而知。所以说，技术的评估是技术管理工作的一个重点。在这个工作中，涉及到许多方面的问题，如：市场发展、战略决策、风险管理、产品发展策略等。一个好的CTO，需要配合，协调整个公司的其它机构，一起完成这一项关系公司命运的事务。
技术的规划表现在为了满足战略发展策略，达到市场目标而对引进的技术进行全面的规划。在这个过程中，涉及到的技术有很多，怎样将这些技术有机的整合成为一个整体，并调动企业的技术资源去启动、管理整个项目，是整个市场目标能否实现的关键。技术评估正确了，但是规划失败，导致产品或者项目无法满足市场目标，也是很多项目失败的原因。在这过程中，企业投入到项目的资源是有限的，怎样达到资源的最大用率，即做到力所能及，又达到物尽其用，是规划的最高境界。其中，企业项目管理能力决定了项目的成败，而CTO作为这个环节的核心，是技术的发动机，资源的交换机，效率的催化剂。
技术引导是CTO领导才能的的一个重要体现。现在一般规模的软件从业企业，其项目组往往不只一个，产品线通常也较宽。不管多好的技术、管理人员，单枪匹马是无论如何也做不成事业的。以前的“软件独行侠”的时代已经不复存在。团队的成功协作才是软件成功的基本保障。而在一个综合众多领域人员的项目组或者企业中，怎样将技术人员的劲拧到一起，用在最需要用的地方；怎样在企业内部创造融洽、合作的技术文化，是技术引导的重要内容。其中，各种技术规范标准、规章制度固然是主要手段，良好的沟通表现能力一样也是很重要的途径。
技术人员，或者程序员，如果担任部分的管理工作，即使不是CTO，也需要在这几个素质上尽量提高自己。途径就是刻苦的学习、学习，再学习。