作者簡介
梁寧，大學進入計算機系，19歲在聯想做實習生，21歲一畢業就當上了部門經理，23歲升任集團副總裁，25歲結婚、離開聯想，參與倪光南的國產芯片項目，30歲創業，36歲將公司賣給騰訊，實現了財務自由，現在開始自己做投資人。她親歷了中國互聯網最蓬勃上升的20年，也歷經這個行業最劇烈的種種變動。這個持續上升的行業帶給她財富及地位，以及一種與之俱來的話語權。
她的朋友都是大佬啊，柳傳志、雷軍、王興、李學凌、蔡文勝、周鴻禕……她被雷軍讚美爲「中關村第一才女」，但宣傳她是「神一般的產品經理」的人，卻說不出她有什麼代表作品。如今的她不從屬於任何一家公司，卻會被邀請參加360高管才能出席的內部閉門會議，給京東的中高層做產品線的系統評估，谷歌負責全球業務的副總裁初到中國，還會專程拜訪她，詢問她，「爲什麼中國發展這麼快？」
內容簡介
摘抄語錄
- 產品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，並且獲得回報。
- 丘吉爾說：如果你到了地獄，那就繼續保持前行。
- 我希望幫助你擁有三個東西：
第一是一雙眼睛，是發現痛點、找到破局點的敏銳之眼；
第二是一雙手，是動手優化、着手改變的行動之手；
第三是一顆心，是洞察人性的同理心，懂得自己與用戶，懂得產品上每個細節給到人的滿足感、確認感和依賴感。 - 你的情緒，一定會被你最有感覺的那個點牽制住，所以就會有強烈的認知偏差和情緒偏差。
並且在你沒有強烈感受的那些地方，還會有大面積的認知盲點和思維遮蔽。 - 人和產品的五個層次：感知層、角色框架層、資源結構層、能力圈、存在感。
- 沒有任何一個人是完美適配另一個人的成熟產品，你需要看到的是一個人能夠持續讓自己變化的內在的動力。然後在漫長的不確定的未來裏，明確你們兩個人是不是能夠一起擁抱不確定，擁抱變化，在變化中變得成熟，彼此適配。
- 一種繃了很久的需求，突然間被滿足了，這種感覺叫“爽”。
- 爲什麼讓你照着PPT練習3次，你就會痛苦。而喬布斯爲了蘋果大會對着PPT練習100次，依然樂此不疲。你不厭其煩的地方，就是你的天分所在。
- 什麼東西持續滿足你，什麼東西永遠讓你不爽，這就是你的命運。
- “滿足”“愉悅”“不爽”，三個詞很普通，但是我希望你能夠發現很普通的詞的深意：1.你可以量度，一個產品到位不到位； 2.你可以量度，你和一個人的關係； 3.你還可以看到，自己的天分和命運。
- 憤怒，就是感覺到自己的邊界被侵犯。本質上，憤怒其實是一種恐懼。
- 焦慮也是恐懼。它來自對恐懼的想象。
- 羞恥感也是一種恐懼，它來自對社會評論的恐懼。
- 恐懼是邊界，恐懼是動力，恐懼是痛點。
- 5分鐘沒說動的事，就不再勸了。而是應該想想，捆住他手腳的是什麼。是什麼把他壓在那裏，讓他沒辦法往前走。
- 一個好產品經理，則是根本不讓用戶啓動防禦。一個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。
- 潛意識裏已經存在的東西，是什麼時候被放進我們的潛意識中去的呢？一種是在你童年的時候。另外一種情況，是一個聽上去很玄的詞——催眠。
- “催眠”這個詞其實是來源自一個德語詞彙，本意是“繞過防禦”。微笑、重複是非常重要的催眠。
- 如果要做一個擁有大用戶量的產品經理， 你會看到的是“人慾即天理”，要尊重人慾。 所謂的用戶調研，就是清空自己，接納別人的世界觀。
- 集體就是一堆角色。
- 被教育的過程，第一個，確定目標。第二個，建立恐懼的邊界。第三個，放入清晰的標的。第四個，給予紅利，然後讓它產生路徑依賴。第五個，不斷重複。
- 我當然認同，其實教育就是反人性的。如果一個人沒有被教育過，那他就是沒有羞恥心的，就是懶惰的。
- 母親其實只是一個角色。只有在很大的壓力下，人才會按照角色行事。
- 如果你是在給一個特定的集體做產品，那麼其實你應該充分研究這個集體的集體人格、共同記憶和核心觀念。
- 要放棄對人的理想化、角色化預期，去認識並接納那個在“寄居蟹的殼”下面真實的人。
- “左腦思維”邏輯推理能力強、時間觀念強，同時感受力差；沒那麼敏感和情緒化，整個人體現爲情緒穩定，甚至刻板； 更容易根據規則調適自己，更自律，更容易角色化。“右腦思維”感受力強； 能在別人已經有結論的地方，建立自己的新觀察，並且不太喜歡聽已有的邏輯； 難以控制自己的情緒，能激情地表達自己，具有人格魅力。
- 創造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。創造力要求對自我有極深的體察和釋放，但控制力是自律的體現，是社會化的產物，是對別人的體諒與遷就。
- 靠愉悅驅動的人，往往自我。靠恐懼驅動的人，往往自律。
- 2012年，堪稱中國移動互聯網爆發之年。PC互聯網的整體流量開始大幅下滑，用戶集體向移動互聯網遷移。
- 讀《孫子兵法》，最大的收穫是兩句話， 一句是“勝與不勝在於彼，敗與不敗在於己”。原話：“求之於勢，不責於人。”
- 如果你選擇做一個將軍，那你就要找到戰略制高點，帶大家爬上一座山，從山上推石頭下來砸敵人。這時你會發現，每個士兵的勇氣與戰鬥力都提升了3倍，因爲地理優勢爲團隊的每個人都賦了能。但是作爲將軍或管理者，不能抱怨士兵或員工不夠勇敢，這叫“責於人”。
- 每一個人，就只是一個當下的“點”，資源都很有限。一個“點”，你再抱怨，再壓榨，也就只是一個“點”的資源而已。反過來你要想，大家把自己最好的“點”都給了你。在一個時間週期之後，你會回報給大傢什麼樣的線性收益呢？
- 痛點是恐懼。
- 人在滿足時的狀態叫愉悅，人不被滿足就會難受，就會開始尋求。 如果這個人在尋求中，能立刻得到即時滿足，這種感覺就是爽。
- 自我實現其實是一條漫長而痛苦的路，人的本性是懶惰的。你看到一個人展現出了勤奮、規整、自律，其實這是被一系列的恐懼、集體人格、潛意識壓迫，纔會呈現出那個樣子。
- 癢點滿足的是人的虛擬自我。就是想象中那個理想的自己。
- 酣暢淋漓地喫一頓海底撈火鍋，大汗淋漓，感覺爆爽。這就抓住了爽點，這是好產品。 怕喫火鍋長胖，抓住這一點的恐懼，抓住痛點，也有產品空間可以做。 或者還可以做一個美美的網紅餐廳，像雕爺做的薛蟠烤串。用戶點一份乾冰爆米花，喫一把，兩個耳朵往外冒乾冰的白氣，人人都會拍張照然後發朋友圈，這是癢點。
- 做產品需要磨鍊自己的心力，讓你的心非常硬，不能自欺欺人，不要騙自己感覺良好。不要覺得萬一去推廣時會有其他的羊喜歡。不能這樣，你要從找到第一隻羊開始。
- 百度服務大明，你要什麼說清楚，我幫你找；淘寶服務笨笨，沒什麼事你就上來逛吧，有層出不窮的東西給你看；騰訊服務小閒，閒着沒事的時候，打開騰訊的任何一個產品打發時間。
- 傑奎琳穿衣服有多講究呢？她陪肯尼迪出國訪問的時候，她會提前要對方接機儀仗隊的着裝方案以及接機的場景，爲的是當她走下飛機的那一刻，她的着裝在整個場景中既無比和諧，又能非常好地突出自己。
- 要把場景拆開，場和景。“場”是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間裏停留和消費，如果一個人不能在某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。 “景”是什麼意思？景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裏，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並且裹挾用戶的意見，這就是場景。
- 你要規劃一個產品，需要問自己七個問題：
第一，我的產品解決了什麼問題？是痛點、癢點，還是爽點？
第二，我在爲誰解決這個問題？他得到即刻滿足了嗎？這是用戶畫像的問題。
第三，有多少人需要解決這個問題呢？這是市場規模的問題。
第四，目前人們是怎麼解決這個問題的呢？這是競爭分析的問題。
第五，我的競爭方案爲什麼能夠在市場競爭中勝出？你不要簡單地看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。
第六，用戶會在什麼樣的場景觸發情緒？需要馬上去解決問題，這是場景問題。
第七，當用戶遇到問題的時候，他會想到哪個名字呢？ - 基於這個服務本質我們需要有幾個流程：
第一步，首先需要有一個戰略判斷，戰略部門需要做出一個決策，爲什麼要提供這個服務？提供這個服務對於企業，對於用戶的價值是什麼？
第二步，運營部門要對每一臺ATM機有沒有實現戰略訴求來做價值評估。
第三步，在運營部門對每個點的戰略價值做完數據分析和價值評估之後，需要哪個點存在，我就要保證它的服務可用。
第四步，維護ATM機還要做很多其他事，比如說硬件管理。
第五步，要有客服管理。 比如機器突然吞卡了，出鈔有問題了，用戶要投訴，這得有人處理。 - 你要能夠保證服務，提供完整的系統能力需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。
- 持續地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵。
- 所以當你準備做一個產品的時候，你可以把ATM機這個最簡單的產品拿出來對照一下：
第一，你的產品在“點線面體”的什麼位置？
第二，你提供的是一個什麼樣的確定性？
第三，爲了保證確定性的穩定提供，你需要的系統能力都要包括哪些環節？你有足夠的資本和能力來支撐所有的環節嗎？ - 小米的三級火箭模式是：
一級火箭： 小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極其低。
二級火箭： 小米手機拉動的立體化零售渠道。
三級火箭： 未來MIUI、小米雲等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。 - CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能爲你的組織賦能。
- 企業的存在就是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。
- 判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。
- “在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網絡連接的入口。入口不是場景，能觸發情緒纔是。”
- 對於尋求某種滿足的人，陌陌能提供確定性滿足。
- 微信的迭代其實有兩個價值：
對外部，可以快速得到用戶的反饋，讓用戶反饋去驅動產品；
對內部，建立了開發團隊的節奏感和確定性，每週都有新版本。 - 我們都生活在某個圈層裏，而且圈層之間是彼此不瞭解，也很難破壁的。
- 我們自己的人生也是迭代的產物。 從一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。
- 生死線，這就是別人不敢玩、不敢拼的風險，就是壁壘。在生死線之外是安全區，安全區是沒有壁壘的。
- 面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，然後動員大家穿越生死。 一個人如果曾經有一次穿越生死，他做事的態度，他的篤定和膽魄，一定不同於常人。
- 只要你在創業，終有一天會面臨跨越生死。那個時候，副總裁、總監通通都幫不了你。這時能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，你內心的確認感和你真正的兄弟。
- 厚積薄發，“厚積”是系統能力，“薄發”是表面的呈現，就是用戶體驗。
- 《用戶體驗要素》這本書裏提到：“用戶體驗的要素，來自5個層次的層層選擇與疊加建設。”這五層分別是：
感知層；
角色框架層；
資源結構層；
能力圈範圍層；
戰略存在層。
最核心的戰略存在層， 就是着手做任何一個產品前，必須明確地定義這兩個問題，你需要把它們貼在牆上，保證項目組的每個人都清楚，都認同：- 我們要通過這個產品得到什麼？
- 我們的用戶要通過這個產品得到什麼，他們爲什麼會依賴我們？
- 你對自己的存在戰略設計是什麼？你能存在，不是因爲你厲害，而是別人需要你，別人能持續依賴你。 真正厲害的人，能清醒地認識到這一點。
- 戰略能力，講未來，更講現在；講長遠的願景，更講誰需要紅色政權，誰需要持續依賴紅色政權。有人需要纔是紅色政權的存在條件，也是它的發展基礎和戰略。
- 能力圈要確定：
我們要做到哪些事，具體要提供什麼樣的確定性。
我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。
能力圈是變化的。如果有清晰的戰略，能力圈就會朝着戰略的方向變化、拓展；如果沒有清晰的戰略，能力圈的變化就是偶發和隨機的。 - 百度框架的意義就是能讓用戶在第二個動作得到他要的信息，絕不讓用戶多點一層。
- 沒有完美的產品，也沒有完美的關係。
做一個產品，就是我要做一個東西，讓它成爲某些人生活中、工作中可以確定性依賴的存在。
看一個人，則是我知道對方想成爲一個什麼樣的存在，我是不是認同他想要的存在感。並且站在這個人的立場，接納這個人的瑕疵，幫助他，成就他。 - 用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用一種講故事的方式，從一個特定用戶的角度出發，記錄下他與產品或者服務進行接觸、進入、互動的完整過程。
- 怎麼畫用戶體驗地圖
- 一個畫像完整的人物角色： 需要對“第一隻羊”有完整地瞭解。
- 清晰描述用戶的目標和預期： 他爲什麼來到你的草地上？他要什麼？比如，用戶買鑽孔機，但是他的目標不是擁有鑽孔機，而是需要在牆上打個洞。比如喫飯，用戶目標是喫飽？還是想要營造氣氛？還是想獲得一次交流機會？搞清楚用戶的目標和預期到底是什麼。
- 服務觸點： 用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你在產品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務用戶。
- 用戶使用路徑： 使用路徑與服務觸點的關係是什麼？用戶在宜家逛的過程是使用路徑；在宜家裏向工作人員諮詢，到盒子前拿免費的資料是服務觸點。
- 用戶情緒曲線： 場景是要觸發情緒的。在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？
把這個用戶從接觸你的服務開始，到達成自己的目標爲止（或者放棄爲止），整個流程畫一個座標圖，橫軸是用戶的使用路徑與觸點；縱軸是用戶情緒。
- 爲什麼騰訊內部不講數據而要講用戶故事？因爲老闆要觀察是你對用戶的感覺有多強，你跟用戶的關係有多好。
說到關係，量子物理中有個定義很有趣，關係＝信息。
如何判斷你跟一個人關係好不好，無非就是你知道多少他的信息，以及他的最新動態信息會有多少跟你同步。你掌握的信息越多，說明你們的關係越好。 - 一個概念叫用戶體驗地圖和兩個核心觀點。
第一個觀點：故事比數據更重要。
第二個觀點：一個好產品，從一個好故事開始。 - 用戶體驗地圖是以用戶情緒爲中心的，而服務藍圖則是以服務流程爲中心的。
- 服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。
一眼是什麼？ 就是產品要第一時間讓用戶“一眼”看到自己的目標。比如，Keep會問用戶，你的目標是什麼？減脂、增肌還是塑形？健身本身不是目標。
一條路是什麼？ 就是產品要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達到或者接近自己的目標。用戶無法走下去，就是服務流程的崩潰點。
三個點是什麼？峯值，終值和忍耐底線。 - 但是企業的資源是有限的，你不可能在所有點都達到用戶預期。 所以，你需要做的是，在服務藍圖上配置你的資源來製造用戶體驗，使用戶擁有一個美好的峯值和令人回味的終值，並且全程不突破用戶的底線。
- 內在激勵與外在激勵，激勵系統的兩個要素是“受激勵點”和“被激勵能力”(定義獲得能力並努力降低門檻)。
- 一個人的內在激勵，不單是自己原生，還來自外部環境的激發、擠壓和認同。
- 首先，人會上癮，是對確定性滿足感的依賴。
其實，上癮機制的設計，就是對用戶激勵機制的設計。
激勵用戶，你需要考慮如何用外在激勵和內在激勵來交替地持續激勵他。設計你的激勵系統，設置一系列用戶的受激勵點給用戶成就感，定義他的獲得能力，並降低門檻。 - 雷軍說：“什麼是口碑？口碑就是把事情做過頭。”華與華創始人華杉說：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”因爲人們聽說的東西，會遠遠大於見過的東西。所以，口號、口碑、聽覺，成爲了傳達率的關鍵。
- 用戶體驗總結：
1.從甄別自己的感覺，理解他人感受開始。
2.我們學習價值判斷，用戶研究，建設系統能力。一個產品是一個系統能力的輸出結果。
3.用戶體驗的要素有五個層次，就你的存在戰略來規劃積累自己的能力圈、資源，通過角色框架完成用戶能夠感知的服務。
4.設計用戶體驗的峯值和終值，不斷傾聽，不斷優化，設置用戶激勵系統。
5.最後，給它一個名字，把它召喚出來，成爲這個世界的一部分，與這個世界建立連接。 - 用戶的替換成本包括什麼？品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。
- 那爲什麼BAT打創業企業極其容易呢？同維度競爭，體量大佔優，即使它後發。用戶替換爲BAT的成本幾乎爲零。
- 只有兩種方式能終結這種同維度亂戰：要麼有能降維攻擊的企業出現，要麼是資本意志強行合併。曾經的殺毒市場，千團大戰、打車大戰、外賣大戰，莫不如此。
- 小企業唯一的活路就是創新。小企業想改變宿命，飛躍龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場。
- 未來已來，只是分佈不均。創新重要的是面對痛苦，起心動念。
- 我們把互聯網商業簡單地抽象爲三個要素，產品、流量和轉化率。那麼，實體商業可以簡單地抽象成四個要素：產品、空間、流量和轉化率。
- 新產品一定要有新要素，否則沒有競爭力。
新要素有兩種：
第一種，在現有體驗的基礎上，運用最新科技等新要素，提升用戶體驗，或者改變成本結構。
第二種，用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素，變革內在的商業邏輯。也許用戶的前端體驗，依然是那個產品、那個服務，但公司背後的商業運作，已經成爲了完全不同的新物種。 - 亞朵酒店商業模式
要素一：找到實體空間的好位置
要素二：把“消費者”變成“投消者”
要素三：IP酒店
要素四：場景電商 - 三級火箭是什麼意思？
第一級，頭部流量。
第二級，沉澱某類用戶的商業場景。
第三級，完成商業閉環。 - 火箭是靠自己把自己推起來，這就跟咱們這些沒有靠山的創業者一樣。
- 但火箭的目的不是飛得越高越好，而是爲了放衛星，是爲了把一顆星星放到星空上。
- 馬克思說：人的本質在其現實性上是一切社會關係的總和。你不是一個孤立的個體，你是你一切社會關係的總和。
- 《創新者的窘境》裏有這樣一段話：
真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。 管理者只是扮演一個象徵性的角色。
企業真正的管理者，就是識別自己賴以生存的價值網。這個管理者應該建立一個組織，與這個價值網進行資源對接。
一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是爲了和某一個社會價值網的分支進行對接而設計的。
一個失敗的企業的組織結構，是管理者按照自己需求設置的。 - 價值網裏，至少有三個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。就是這三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業。
- 一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。
- 什麼是非連續？就是整個社會在發展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網。
傳統企業在它傳統的價值網裏依然可以生存，例如聯想依然是PC價值網的霸主，但它在新的價值網裏是邊緣企業。 - 創新模塊總結：
第一節課，我們談了用戶價值公式。用戶價值＝新體驗－舊體驗－用戶遷移成本，存量市場的打法就是拼體量，創業公司唯一的機會就是創新、去增量市場。
第二節課，我們談了未來已來，只是分佈得不均勻。根據小雞孵化器，可以做出人類嬰兒的恆溫箱。其實我們需要的很多解決方案，就在你旁邊已經出現了，需要的是你的思考和洞察。
第三節課，我們談了新要素、新物種。所有的新產品，都會有些新要素，有些是產品本身的升級，有些是把整個社會升級的新能力納入企業，使企業看上去在提供原來的服務，但它的內在商業運作機理已經非常不同，甚至已經變成了一個新物種。
第四節課，我們談了互聯網圈很愛使用的三級火箭模型。第一級火箭是頭部流量，第二級火箭是沉澱用戶的商業場景，第三級火箭是交易變現。
最後這節課，我們講創新模式的帝王術——顛覆式創新，開啓新的價值網。 - 練好套路，在大公司做到中層沒問題。要想自己爲結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感。 沒有微觀體感，靠套路判斷，就是自欺欺人。但打大仗，做頂級高手，其實宏觀能力也要強。
- 馬雲的組織觀：
三級組織是共同規則。一般的公司職員、學生、生產線的工人、軍人、犯人都是共同規則管理。
二級組織是共同利益。平時管士兵是共同規則；打仗要攻城了，誰先進城有賞，這算一種共同利益。老闆和員工之間，是共同規則；和股東之間是共同利益。
一級組織是共同信仰。共產黨早期的故事，就是有信仰的組織。
頂級組織呢？是至情至性。 - 紅桃K是“不確定性”，它是生活的一部分，是我們不能畏懼，需要勇敢擁抱的東西。黑桃K是“點線面體”，是宏觀格局的判斷，是你做人生選擇題時可以採用的思考框架。
而大王是確定性，小王是依賴。這就是我們最後確定的4張牌。 - 商業是以利潤爲中心，人生是以意義爲中心。做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。
- 我的好朋友李學凌曾經有個簽名檔，是 “make things，change things” 。簡單可以翻譯爲“做東西，改變東西”。
另外一個好朋友王興也曾經有個簽名檔， “create as god，work as slave” 可以翻譯爲“像奴隸一樣去工作，像上帝一樣去創造。” - 前一段我和雷軍、曾鳴都做了深度溝通，大家的共識是： 互聯網時代結束了。2018年以後，新公司應該是以互聯網爲基礎設施的科技公司，新品牌公司。
收穫感悟
滿滿的乾貨啊！感覺這堂課不僅適合公司內的產品經理，更適合於每一個對人生有所追求的人。我們自己就是一款產品，如何打造成優秀產品，這需要一生的時間去琢磨思考、設計行動。
主要從同理心、機會判斷、系統能力、用戶體驗和創新模式五大塊介紹。情緒是底層操作系統，點線面體的戰略視角，提供可依賴的確定性能力，打造用戶巔峯體驗，真正決定企業未來發展方向的是市場價值網…讀一遍真的很難吸收掌握到全部精華。