最近讀完一口氣讀完了《混亂的猴子》這本硅谷奇書，作者安東尼奧•加西亞是物理學博士出身，起初在高盛銀行做量化建模。
在2007年底加入硅谷創業公司Adchemy，做定向廣告業務。工作一段時間後他拉上公司裏的兩個工程師，組成團隊開始廣告科技公司AdGrok的創業之旅，並收到了創業孵化器Y Combinator的支持。
10個月後公司被Twitter收購，作者自己則加入了Facebook。
作爲產品經理爲FB工作兩年，主導了FBX實時競價系統的設計，由於項目不受上級的支持，最後離開了Facebook，成爲了廣告商公司的產品經理和Twitter的廣告系統顧問。
母親病故後，作者離開了硅谷，駕駛一艘自己的小船獨自環遊世界，並把硅谷的這段經歷寫了下來。
整個故事不僅充滿了硅谷科技生活的八卦、創業公司從啓動到被收購的歷程、Facebook上市前後內部的故事，還有對廣告系統較爲深入的理解。
創業
Y Combinator && PG
Y Combinator是硅谷最著名的創業公司孵化器。YC會挑選有潛力的初創公司進行投資，並且經常會有“演示日”，在“演示日”上，創業公司的團隊輪番登臺演示自己產品的進度，臺下的投資者們則給出自己的看法，以及決定是否要加大支持力度。以下是作者對於Y Combinator的評價：
”PG（Paul Graham，YC教父）作爲創業佈道師，在創業者的心目中有着十分崇高的地位。他大概是除了馬克·安德森以外，唯一擁有優美文風的科技界人士。他清晰易懂的文章不帶任何自我色彩或裝腔作勢，可以作爲科技愛好者的創業指南。他有哲學和形式邏輯方面的背景，其結構縝密的專題寫作常令人想起經典的直言三段論，這些文字讀起來就像蘇格拉底語錄一般。他能輕鬆拆解多輪融資、僱用人才、現金流、產品開發等話題，遊刃有餘。“
”山姆·奧爾特曼是目前YC的實際領導者。他贏得了PG的信任，並把他一手建立的YC打理成了一個充滿生命力的可持續擴張的機構。我的隊友們參加了第一次的談話後，就再也沒來過。我覺得他們可能有點怕他，而且也應該怕。PG有篇文章寫的是優秀的創始人身上應該具備的特徵，他是這樣描述山姆的：如果你把他扔到食人族的島上，5年以後再看，你會發現他成了那裏的國王。
山姆正是那種散佈於硅谷各地，連接所有人的核心節點。只要認識他，你和任何重要人士之間就只剩下不到兩個人的距離了。”
創業團隊
在作者看來，創業團隊的組成對創業公司的成敗比創業的點子更重要。硅谷創業並不需要每個人都是代碼高手：
”我的隊友對於寫代碼讓電腦做困難的事很在行。我的特長在於用語言讓別人做困難的事以及找到值得我們下注的地方。“
”史蒂夫·喬布斯具有波濤暗湧的野心、對權力堅定不移的嚮往以及一般人所不能及的自戀。從和他工作過的人的各種證言裏看，他不過是一個品位還不錯的平庸的工程師罷了，但他懂得如何發現別人身上他沒有的才華，如何收攬他們爲他拼命工作，同時他也知道怎樣對抗競爭對手。“
”和所有最精明的早期投資人一樣，YC更看重我們組成了一個什麼樣的團隊，而非我們可能想出來的那些不着邊際的點子。後者其實只是用來評估前者質量的，其本身並沒什麼價值。“
”這個世界如此辜負這些善良、勤奮、天真的工程師，真是不可思議。那些油腔滑調的企業家誘騙他們加入創業公司，又在不需要時把他們一腳踢開。每一位喬布斯背後都有一位沃茲尼亞克。“
創業更容易了
創業加速器的推動，雲服務的快速發展，使創業的門檻進一步降低：
”與此同時，YC這種創業加速器的普及和人們對創業者這一職業的普遍接受，意味着許多技能過人的工程師和產品人員選擇略過去大公司歷練這一步，直接開始創造激動人心的新產品。亞馬遜雲服務這種按需選購、即刻可用的計算資源，以及Ruby on Rails這種開箱即用的Web開發框架，意味着新創意比以往任何時候都更容易被實踐。“
關於投資人
”現實是，硅谷的資本主義規則其實很簡單：
投資人是錢比時間更多的人，員工是時間比錢更多的人，創業者只不過是把二者連接起來的中間人。創業就是用別人的錢來做實驗。
市場營銷就像性愛，只有失敗者纔會爲其買單。
企業文化就是不明說的行動。這世上沒有真正的規矩，只有律法。
成功意味着一切罪惡都能洗脫。
向你泄密的人，也泄露你的祕密。
精英主義是我們用來裝點門面的宣傳。
貪婪和虛榮是中產階級社會的兩大原動力。大部分管理者都是無能的，純靠不作爲和玩弄公司政治來維持自己的工作
大部分管理者都是無能的，純靠不作爲和玩弄公司政治來維持自己的工作。訴訟不過是企業實體在照本宣科的衝突敘事中做出的昂貴的假動作。資本主義是一出道德喪盡的鬧劇。這齣戲中的每一個演員——投資人、僱員、企業家、消費者——都是同謀。“
”這也終於引出我最後想說的話：在風險投資人的日常工作裏，最重要的不是錢，而是交易流。能不能在前排考察Uber或Airbnb的未來，是一流風險投資人和普通風險投資人之間的最大區別。YC在吸引最優秀的創業者方面驚人的成功履歷令它幾乎壟斷了硅谷最好的投融資交易流。正如干旱農業地區的水資源供應，誰控制了水源最上游的閘門，誰就控制了一切——YC演示日就是這個水閘。因此，所有想來圍觀YC演示日活動的有權有勢的風險投資人，都必須給一個穿拖鞋的高個子男人跪下。這個男人憎惡廢話，筆耕不輟，名叫PG，毫無疑問，他是人類歷史上最精明的科技投資人。在那段令人絕望的日子裏，PG是我們在生死存亡問題裏掙扎時求助的第一人。“
創業小貼士
作者對創業者提出了自己寶貴的建議：
”另一條關於創業的小貼士：每當你遇到壓力大、費時間、風險高的挑戰時，請把公司裏的其他人從混亂裏隔離開來。他們很可能不僅幫不上什麼忙，反而還會被不確定的未來所影響，在你最需要生產力的時候無心工作。不管外面的世界多麼血雨腥風——被人起訴、缺錢，甚至“殭屍”來襲，都不要干擾公司裏的人，免得這些破事總是佔據內部議事日程的頂部。“
”創業最需要什麼素質？
答案顯然不是高智商。我在加州大學伯克利分校的物理博士班裏屬於拖後腿的那1/3。我的博士資格考試考了三次才過。我認識的大部分創業者當然都是足夠狡猾而機敏的，但和那些我在學術界遇到的被認證過的天才比起來，他們應該沒什麼機會贏得菲爾茲獎或者諾貝爾獎。
技術方面的技能顯然也不是最重要的。我的編程技能十分拙劣，能照着成熟產品搗鼓出一個粗糙的原型就算不錯了。一些創業者在編程方面技藝超羣，但我懷疑他們中的大多數也並非當年計算機科學專業最優秀的學生（如果他們真接受過這方面的科班訓練的話）。
獨特的產品和市場眼光也不是最重要的。任何一個體驗過Google廣告購買工具超過5分鐘且意識到這破玩意兒每年居然可以創造700億美元財富的人，都能發現AdGrok這種產品的價值。某些創業點子確實具有前瞻性，比如Airbnb，但很多其他的成功產品，比如Dropbox，不過是把已有技術運用到極致罷了。
以我有限的經驗來看，以下兩大特點可以把各等級的成功創業者與普通創業者區分開來，包括從AdGrok這樣毫無存在感的小公司到SpaceX這樣的劃時代的變革者。
第一，不惜放棄一切，全力以赴做一件事且僅做這一件事的能力。創業期間，我的生活起居都是圍繞AdGrok展開的。因爲專心打造AdGrok，我是在山景城的狗窩裏從Skype（一款即時通信軟件）視頻窗口裏看着我女兒長大的。除了技術圈喝酒聊天的活動以外，我沒有其他社交生活。在這些活動裏，我只會穿着AdGrok公司的T恤和一堆我不關心的人瞎扯一堆沒用的技術話題。我沒有任何業餘愛好或者戶外活動，除了偶爾去一下健身房。那艘我花了兩年的週末時間和大量金錢改造的帆船，在加州的陽光下慢慢凋敝。除了科技相關內容，我不再閱讀任何其他東西。電影完全不在考慮範圍之內。女人？雖然說名義上我依然和英國交易員相處，但我的男根在解剖學上已經和我的尾椎骨無異：一塊從遠古時代退化來的軟骨殘留。
第二，承受和忍耐無限量破事的能力。在我的成長過程中，我始終有一個年長我10歲的“施虐狂”姐姐毫無保留地給予我無休止的關愛——以奚落和虐待的方式。我的父親不管在任何方面都有極強的控制慾。我在一所天主教男校裏度過了多年，那裏充斥着粗暴的霸凌者和冷漠的牧師。我在一座物價高昂的城市裏做了6年身無分文的窮學生。接下來的3年我又在華爾街競爭最爲激烈的交易大廳裏，親眼看見了有史以來最大型的金融市場災難。總而言之，在白領苦力可以想象的範圍內，沒有什麼是我無法長期忍受的。
也許你要問我爲什麼要給創業潑冷水。創業公司裏總還是有些好玩的事情的吧？
那是自然，創業者的生活裏總有那麼幾個瞬間讓你覺得自己已經站上世界之巔。比如你剛和一位受人尊敬的投資人談妥了一筆你此生見過的最大金額的交易，然後“轟”的一聲，這筆鉅款結結實實地落在你原本空空如也的銀行賬戶裏。比如你發佈的新產品或者寫的博客文章一下子“火”了，你成爲科技圈人人談論的對象。但這樣的時刻發生的概率實在遠遠少於那無數次揪心的自我懷疑、令人噁心的焦慮不安和無盡的辛苦勞作。
順便提醒一下，敵人對你來說也是很有用的。雖然愛是一種很美好的情感，但更多帝國的建立、典籍的書寫、正義的伸張、戰鬥的勝利、野心的實現，來自你面對敵人時產生的生死存亡的憂慮，或者來自復仇的慾望——那種想要證明別人錯得離譜的衝動。愛很偉大，但恐懼更持久。“
”下面我再對創業新人提一點小建議：不要在律師費上省錢。籤大合同或者進行併購談判時的一點小失誤，就可能給你造成好幾百萬美元的損失。“
創業的本質
用現在流行的話來說，你需要找到所謂的“產品–市場融合點”，說白了就是你得做一些人們願意付費的東西。做好這件事實際上還挺困難的，因爲在要求別人付費以前，你是不知道他們願不願意付費的。如果你做的事情真的很創新，那你也沒有任何歷史數據可以參考。幸運的是，軟件行業的迭代非常快（不像實體工廠，我們不需要更新機器設備），只要你的起點大概對了，最終產品就不會差到哪裏去，這有點像是靠連續猜答案解一個方程式。迭代越快，我們就能越快地接近那個神祕的完美融合點。如此每一步都伴隨着薪水的支付、服務器的開銷和時間的流逝。當你銀行賬戶的餘額變成零時，這個遊戲就結束了。我們輸了。不過，如果我們與那個完美的“產品–市場融合點”足夠接近，吸引到了足夠多的用戶付費，可以維持產品運轉和迭代（以及獲取新用戶）的開銷，我們至少在財務上不至於崩潰。還記得那個過氣的說法嗎？創業就像跳下懸崖的同時造一架飛機？保持所謂的“營收運轉率”爲一個正值，就像終於給飛機裝上機翼，點燃了引擎，看着這架新奇的裝置在空中保持飛行高度（也不管它的做工有多麼糟糕）。
結果到最後，AdGrok對我來說不過是一場漫長的、壓力巨大的Facebook工作面試（同樣，對我的隊友們來說它就是Twitter工作的面試）。我們都宣稱我們“賣掉”了AdGrok，現實情況卻是，AdGrok不過是一個幫我們獲得工作機會的跳板，是最後在大公司的工作纔給了我們財務上的回報。如果沒有創辦AdGrok，直接去面試的話，我們要麼通不過，要麼拿不到同等級的薪水。
關於面試
不管你是從誰那裏拿到的面試邀請，一定記得面試前一天找他要一份面試官名字的列表。這樣你就能像一位圖書館管理員乖巧的小兒子一樣，做足功課，跟蹤每一位面試官的線上足跡。
爲什麼要做這些？因爲不管是哪種面試，特別困難的技術或工程上的面試也好，胡扯的產品經理職位的面試也好，真正的挑戰很簡單：要麼你完全無能，在被問到問題的時候連一個可能的正確答案也想不出，要麼你還不至於這麼弱，兩三種解法還是能想到的，其中的任何一個解法都可能是正確的，而這由面試官定奪。這世上只有在數學推論和物理實驗裏纔有真理，在其他地方就全看人們的主觀想法了。一旦某種意見成爲主流，就會被冠以言過其實的大寫的“真理”二字。所以，你需要斟酌你身處的環境裏公認的真理是什麼。你可以通過閱讀肢體語言，研究你的對手長期浸淫於何種智力染缸（如果有的話），來做到這一點。有了這些信息以後，你再從你想到的兩三個答案裏選一個他們最可能喜歡的。
Facebook面試
我的第一位面試官是阿隆·阿米特（Alon Amit）。他是以色列人（從名字就能看出來），在耶路撒冷拿到數學博士學位後加入Google，最終來到Facebook。和所有三十來歲的以色列男性一樣，他矮小敦實、禿頂，表情冷峻如硬木膠合板。不過，就像每一位出生在以色列的猶太人一樣，隨着我用回答逐漸證明了我不是一個蠢貨，他也變得溫柔起來。他提議我們去室外繼續，於是我們一左一右挨着坐在一張長凳上，迷離地望着Facebook後院的一個似乎永遠無人使用的孤單的排球場，完成了後面的聊天。
下一位是羅希特·達萬（Rohit Dhawan），也來自Google。他講話時思維清晰，身上充滿自信，明顯讓人感覺他很確信自己對本領域知識的掌握（他是從常春藤名校賓夕法尼亞大學畢業的，所以這也難怪）。他考察的角度是我的分析能力，問了我那個赫赫有名的物理學家費米（Enrico Fermi）提出的關於芝加哥有多少鋼琴調音師的智力題。他的版本是如何估算任意時刻天空中的飛機數量。回答這個問題需要大致估計一下機場的數量和每天的航班數，然後做一點維度分析，得到一個和現實接近的量級數字。這個問題我們不到10分鐘就聊完了。
讓我發表一點關於量化科學的看法：現實中的大部分人都可以把自己餵飽、讓自己穿暖、娛樂好自己，卻很少有人能說出經得起仔細推敲的合理論點，從三段論推導出結論，或者理解一個數學推理。在任何領域進行量化研究，感覺都像是在全世界的人都呆坐在電視機前機械地一邊換臺一邊喫着奧利奧餅乾時，你卻在海軍新兵訓練營裏受訓。你其實不用害怕這裏的俯臥撐測試。儘管智力測驗已成爲國際性科技公司拿來作爲篩選人才進入精英階層的手段，但只要你理解了問題空間，就沒什麼好擔心的。所以，各位，如果你立志成爲物理學家或者數學家，請不要擔心，當你從長長的學術隧道里走出來時，你依然會比大部分人優秀很多。
接下來的半個小時，我們舒服地坐在會議室裏的兩張椅子上聊了聊寶馬汽車：3系與5系各有什麼優點，升級到M系是否值得（我的觀點——值得）。
再然後是賈裏德·摩根斯頓（Jared Morgenstern）。這是我第一次與一位真正的Facebook資深員工交鋒。正如Facebook初創團隊的許多成員一樣，他也是哈佛大學的畢業生，因爲受夠了收購他創辦的社交網站的大公司裏的無聊生活，他在2006年加入了Facebook。扎克伯格慫恿他成了Facebook設計團隊最早期的成員之一。他四肢修長強健，進門來一句廢話也沒有，立馬讓我爲Facebook設計一款音樂應用。儘管我在設計方面的直覺僅限於每天早上找到兩隻差不多能配成一對的襪子，這個問題還是被我糊弄過去了。
然後作爲一個檢測我智力的隨機測試，他讓我解釋一下“搖一搖配對”的原理。爲什麼用戶只需同時搖一搖，兩個手機就能互相通信？他看到了我簡歷上的物理學相關經歷，所以想試探一下我的智力水平。毫不例外地，你怎樣兜售自己，就會怎樣被人挑選。這個問題對我來說很簡單，和與羅希特的面試一樣，這一場也很快結束了。
下一位盤問我的人是賈斯汀·謝弗（Justin Shaffer）。他比我還高，大概有1米95的樣子，有一頭濃密的大波浪捲髮和看起來像是三天沒有刮的鬍子茬兒。他和我握了握手，屁股還沒沾到椅子就開始問我關於AdGrok的問題。你們有多少用戶？營收如何？未來打算怎麼優化？下一步是什麼？等等。我感覺自己像是又一次接受了投資人一對一的拷問，並且我得求他買下我們整個公司似的（某種意義上來說這也確實是我的目的）。
現在回想起來，我意識到他當時應該是在嗅探硅谷文化裏最常被濫用、肯定也是最有罪的概念之一：文化契合度。
在現實情況裏，文化契合度通常是這樣來評估的：
一個可能毀了每週歡樂暢飲時光的女性候選人？文化不契合。
一個講話小聲的印度或中國工程師，可以安靜寫代碼，但身上沒有美國人天然自帶的像藍色牛仔褲一樣普遍的自我中心主義？文化不契合。
自學成才，畢業於一個你從來沒有聽說過的學校？沒有哈佛大學或者斯坦福大學畢業生毫不費力的傲勁兒？文化不契合。
類似的理由還有很多。
“如果我們僱用了你，你在Facebook廣告第一個想要改變的地方是什麼？”
戈庫爾在講開場白方面的深厚造詣，大概和一位外交官差不多。
“我會搭建一個轉化率跟蹤系統，很難相信你們居然還沒有這樣的系統。”
後來我瞭解到，我的情況其實並不特殊，雖然也不會常有人對這種情況進行討論。那些有能力收購和消化其他公司的企業只會對他們想要的東西下注。你帶着一個團隊過來，他們掃一眼，然後告訴你：“我們只要A和B兩個人，C我不要，你們的技術什麼的我們也不需要。”他們給你開出一個一次性付款的價格，你要麼選擇再找別人買剩下的東西，要麼自己出錢買斷合夥人股份，要麼狠心拋棄那個沒人要的C，然後完成交易。收購方——比如Facebook和Google就經常這樣幹，他們關心的只是每個工程師（或產品經理）的單價，而不是最後的總價。
關於喬布斯
史蒂夫·喬布斯具有波濤暗湧的野心、對權力堅定不移的嚮往以及一般人所不能及的自戀。從和他工作過的人的各種證言裏看，他不過是一個品位還不錯的平庸的工程師罷了，但他懂得如何發現別人身上他沒有的才華，如何收攬他們爲他拼命工作，同時他也知道怎樣對抗競爭對手。
這個世界如此辜負這些善良、勤奮、天真的工程師，真是不可思議。那些油腔滑調的企業家誘騙他們加入創業公司，又在不需要時把他們一腳踢開。每一位喬布斯背後都有一位沃茲尼亞克。
關於企業
一家公司該做什麼樣的產品（產品部高級副總裁），怎麼做這些產品（工程部高級副總裁），產品做好後怎麼運營（COO），以及收購哪些其他公司（企業發展）：這些都是一家大型科技公司最核心的職能部門。
關於硅谷文化
總體而言，硅谷的態度就是一種被自私高度強化的大膽的反社會狀態，這裏的人們表面上在追求某種所謂的“爲了公益”的進步主義原則，或者集體推進改善人類生活的科技，但真相其實是，大家都只是在資本主義的棱鏡裏追求持續的自我發展罷了：一羣拿着資產配置表和期權協議的嬉皮士。
然而，這就是在硅谷收穫成功的法則：你實驗10個點子，大部分時候這些點子基於隨機猜想、一點點關鍵產品研究以及你的文化所尊崇的某種特別的迷思。其中7個點子都慘烈地失敗了，你停止繼續在上面投入，迅速把它們掃進歷史的垃圾堆。有兩個點子表現還不錯，原因或多或少和你想的一樣，但它們並沒有爲你帶來爆炸性的成功。只有一個點子，因爲一些你事先沒想到的原因，創造了足以改變一切的巨大成功。健忘的科技媒體只知道按照套路編織虛僞的成功故事，假裝那種彈無虛發的完美故事真的存在：產品點子一開始就經過了深思熟慮，後來的技術執行更是完美無瑕且毫無猶疑。本來是瞎了一隻眼睛的將死之人被餡餅砸中，在他們筆下，故事就變成了充滿自信的預言家施行了一次無人可擋的計謀。世界賜予你一個天才的稱號，你也開始表現得像一個天才一樣。當下一次用戶數或者收入的危機襲來，你重複那個實驗，在硅谷的大賭桌上扔下代表你產品的那套骰子。然後有一天，你找不到可以解決危機的辦法，莊家拿走了你剩下的籌碼，於是你完蛋了。公司倒閉，公司的標誌進入博物館，提醒大家企業的生命也是有限的。然後所有人都開始好奇這樣一個公認的天才怎麼可能會失敗呢，不禁感慨起才華的易逝。
Facebook的這樣一天也總會到來的。從某種程度上說，它已經來了，只是Facebook用錢解決了它。
2012年，一個叫作Instagram的照片分享軟件讓扎克伯格看到了一個他從來沒有見過的東西——一條指數式上升的用戶增長曲線，它讓人想起Facebook早期的增長曲線。在經歷了一整個週末的談判之後，Facebook斥資10億美元，從Twitter CEO傑克·多爾西的手上搶下了這個應用。據報道，傑克已經花了好幾個月時間試圖打動Instagram的CEO凱文·希斯特羅姆（KevinSystrom）。
2013年，另一個應用也擁有類似的令人害怕的增長曲線。它的用戶數甚至比Instagram的還要多。WhatsApp（瓦次艾普），這個在美國沒什麼知名度的應用在海外市場上卻幾乎是短信和即時通信的同義詞。它靠一個相對來說很小的團隊和一個功能非常基本的應用，建立起國際性的通信帝國。其獨特的賣點是你的手機號就是你的用戶身份。[插圖]和對待Instagram的方法一樣，扎克伯格以個人魅力說服了WhatsApp的創始人兼CEO簡·庫姆（Jan Koum），以驚人的190億美元在2014年10月收購了這家公司。[插圖]這兩個應用——一個是嬉皮士風格，以彩色濾鏡和照片分享爲賣點；一個功能簡單呆板，針對的是對價格敏感且短信價格高昂的市場，代表了經常被那些大公司忽視的全新市場方向。WhatsApp和Instagram都被賣給了Facebook，但總有一天，會有下一個新的應用席捲全球，帶來人類通過電波溝通的全新範式。而它的創始人，可能擁有和扎克伯格本人一樣的固執和驕傲。這次，Facebook將無法靠金錢擺平一切，它必須給自己找一條出路，一條要危險得多的路。 — tic tok來襲
關於產品經理
所以Facebook招我做什麼來着？我的正式頭銜是“產品經理”，下文簡稱PM。
雖然PM這個角色普遍存在於各種規模的科技公司裏，但它實際上和名義上的職責在不同公司差別很大。PM做什麼事情可以從多個角度說明一家公司是怎樣研發產品的。有些公司會設置不同的職位，比如在微軟，PM叫“項目經理”。在Palantir，即億萬富翁彼得·蒂爾（Peter Thiel）創辦的神祕國防情報軟件公司，他們管PM叫“產品領航員”，這聽起來有點過分浪漫了。
不管叫什麼吧，這個PM，到底是做什麼的呢？
MBA風格的職位簡介裏會把它說成是“產品CEO”，因爲商學院的那些傢伙最喜歡縮略詞組成的職位名稱了。很多公司也是這樣定義這個職位的，所以不能說這個說法完全錯誤，但它多少有點誇大了這項工作的光鮮亮麗。
對這項工作的一個更符合實際的描述是“大便傘”。你可以想象一下上帝發起《聖經》裏描寫的那種復仇，讓源源不斷的腹瀉物從天上傾盆而下，這就是你作爲一個PM，在不管是創業公司還是在Facebook這種備受矚目的、複雜的大型組織裏，需要應付的場景。你，我親愛的PM，是你團隊裏工程師們公用的僕人，你要爲伏案瘋狂敲擊鍵盤的他們撐起一把巨大而沉重的“大便傘”。
依據這個職位的定義，你的任務是完成除了在鍵盤上敲代碼以外的所有事。這既包括在和隱私與法務團隊無休無止的會議上，字斟句酌地解釋你的產品，並證明這個產品符合那些過時的法律要求；也包括向一屋子笑嘻嘻的無腦銷售人員推介你的產品，告訴他們怎麼去拉客戶，爲你的寶貝產品拉來肯付真金白銀的買家；還包括和其他PM百般討價還價，讓他們答應某個產品變更或者勻一個工程師資源給你。這也意味着在高層次會議上向高管推介產品，像玩最高等級的俄羅斯方塊一樣，把迅速下落的產品方塊嵌入他們心裏還未定型的企業發展藍圖裏。它同時還意味着保衛你的團隊不被其他來求你幫忙的PM掠奪，這些PM有時還可能爲了自己的產品請求你降低你們產品的規劃裏某些元素的優先級。
作爲一名PM，如果你能說服工程師完全照你的想法打造產品，那你就是千金難買的人才。如果做不到，那你就成了一位失去兵權的獨裁者。
對內，這是一個有失尊嚴的、讓人不得不卑躬屈膝的工作。
對外，這就完全是另一回事了。
作爲一名Facebook的PM，你就像一個阿富汗軍閥或者海盜船船長：外人都敬你三分，你對於他們整個公司和行業來說都是禍害；其實，你幾乎無法控制手下那一小隊工程師，他們離叛變總是隻有一步之遙。
Facebook的廣告產品經理，在戈庫爾的安排下，每週有一個PM溝通會。當時，每次開會大概能來6到8人，會上大家主要是回顧每週各自都做了什麼事情。這是帶一點炫耀和競爭性質的，多少有點像YC的晚餐會。
以下這些任務纔是PM日常工作的價值所在：在多種實現方式中平衡技術難度和開發速度，爲工程師的任務制定優先級，揣摩變化莫測的用戶感受，滿足新產品的營銷需求。流媒體和非技術行業的普通人總是隻關注風光無限的旗艦新品。滿臉驕傲的喬布斯在舞臺上宣佈全新iPhone的那一刻，所有人都興奮得如同豬玀聽到泔水桶哐當作響。然而奏響硅谷前進的節奏、帶來科技進步的律動的，是生產會議室裏的PM或工程團隊，他們就像每部偉大的戰爭電影裏帶領隊伍戰鬥的排長一樣，探索應該造什麼產品，如何造以及造成之後怎麼出售。成千上萬這樣的小團隊遍佈硅谷的各個角落，是他們推動了技術的真正發展。
我成功上線了一個市場上似乎有需求的新產品，調動了一個尊重我做出的產品決策的工程師隊伍，我們有明確的迭代優化方案，有明確的指標來衡量產品效果。簡單來說，這就是Facebook對一位合格的PM的要求。
作爲PM的你，和投資經理類似，在面對一個又一個新點子時，往往要對一組點子下注，而能否成爲贏家，就要看你的直覺準不準了。
未來的PM們，請聽好，這是一個深刻的教訓：你需要懂技術的最主要原因，不是讓你去參與一個系統的技術決策；如果你參與了，那你的工作方向就找錯了。事實上，你學技術是爲了能看出來工程師有沒有在忽悠你。這種事可是經常發生。有時候這只是溝通不暢、記性不好或者想當然（工程師和普通人一樣有這種傾向）造成的意外情況（比如嚴榮這次），有時候工程師則有更隱祕的動機，要麼是因爲不同意產品方向而默默地抗拒（“那會擠爆我們的服務器”），要麼僅僅是因爲懶（“這東西根本不可能做出來”）。PM需要對這些試圖殺死一個產品的斷言有基本的判斷力。
關於Facebook
我打開了最上層的總圖表。後來我瞭解到，Facebook在所有業務領域都有一個宏觀報表，不管是廣告、用戶增長或者其他什麼東西。體現成功與否的關鍵指標數據總是以黃色大字顯示在屏幕左上角。每月活躍用戶數（Facebook最重要的指標）、每日營收、移動用戶數——所有那些體現你參與的Facebook業務的健康指標——就在那兒，不允許你反對或質疑。
我加入時，Facebook廣告部的人事安排是這樣的：30多位工程師外加1位設計師負責十幾個產品，這些產品按照幾個大的領域分組，由6位PM照看，我是其中之一。 — 30:6:1
Facebook的廣告產品經理，在戈庫爾的安排下，每週有一個PM溝通會。當時，每次開會大概能來6到8人，會上大家主要是回顧每週各自都做了什麼事情。這是帶一點炫耀和競爭性質的，多少有點像YC的晚餐會。
Google Plus是Google終於注意到Facebook後與後者產生的正面對抗——招攬人才用的攻心計和技術會議上的相互挖苦已經不管用了。它的出現令Facebook內部炸開了鍋。扎克伯格把它看作事關Facebook生死存亡的威脅，可以和1961年的古巴導彈危機相提並論。這是敵人在向我們控制的領地發起攻擊，這令扎克伯格感到前所未有的不安。他宣佈Facebook全員進入“禁閉狀態”（Lockdown），這是我在Facebook期間的第一次，也是最後一次禁閉。新員工都聽到了必要的解釋：所謂禁閉是Facebook很早以來就有的應對危機的傳統——在危機解除以前，所有人都不能離開辦公室。不管這是競爭對手帶來的危機，還是技術上的挑戰。
Facebook辦公室的牆上四處貼着的海報也在不停高喊：不求完美，只求完成。很少有公司是因爲太快發佈產品而死掉的；最壞的情況也不過是你經歷了一場一次性的尷尬情景（比如iPhone的第一版自帶的地圖應用）。然而，因爲錯過發佈時機而死掉的公司數不勝數。他們沒有膽量發佈半成品，被困在懷疑、猶豫和優柔寡斷中不得翻身。生活是這樣，做生意也應該如此：做點什麼總比什麼都不做好。
我成功上線了一個市場上似乎有需求的新產品，調動了一個尊重我做出的產品決策的工程師隊伍，我們有明確的迭代優化方案，有明確的指標來衡量產品效果。簡單來說，這就是Facebook對一位合格的PM的要求。
你意識到在剛過去的幾個小時裏，你活在與大部分人不同的世界裏，現在你回到了這個運轉速度比樹懶還慢的世界裏。這就是從創業公司加入大公司的感覺。
早在剛加入Facebook的幾個月後，我就感覺到了自己不斷增長的無聊感和失落感（儀表盤上顯示的速度一直未超過中位數）。廣告部的產品開發進度緩慢。
有一張很受歡迎的Facebook海報曾說過，在這裏每過一天都像是過了一個星期。這是實話。Facebook的工作氛圍是如此熱烈，當你（每天）晚上10點終於下班時，你會覺得自己好像熬過了5個工作日。每過一個月就像是過了一年。那過了一年呢？你可以自己想象。
增長團隊
廣告團隊把用戶轉換成錢。增長團隊把錢轉換成用戶。
總之他們找到了一個向用戶發送Facebook站內活動（比如有人@你，或者你朋友發了新帖子）提醒郵件的最優頻次，以獲得最優的迴應。
關於廣告
移動、桌面和線下：每一位營銷人員都在追逐關於用戶的這三個不完整的虛幻畫像，就像是已經被打暈的拳擊手看到三重影子，於是奮力地向每個方向擊出重拳。但是，在這一切背後，是一個個真實的人：一個充滿了需求、渴望和焦慮的個體。
採用外部廣告世界刻薄的說法，多年以來，Facebook和外面的數據源一直沒有絲毫聯繫，沒有任何追蹤或者歸因去了解廣告表現的能力。現在，我們提議，利用現有這些線上數據，讓1/4的互聯網流量可以被定向廣告觸及。你看過或者買過的所有產品，你的在線閱讀或者瀏覽習慣產生的所有記錄，都將變成你以後的Facebook體驗的一部分。
有兩種方法可以達成這個目標。
第一種方法最終被定名爲“自定義受衆”（Custom Audiences，簡稱CA），它是對現有廣告系統的一次升級。和前面說過的“數據打通”類似，這個功能幫助廣告主把名字、地址和電子郵件之類的線下數據和Facebook賬號對應起來。它最初只做了這一件事，但很快就承擔起比原計劃多得多的任務。
第二種就更有趣了。Facebook交易所（Facebook Exchange），或者簡稱爲FBX[插圖]，寫下了我們一步步贏得數字媒體世界的最終篇章：建立一個實時的交易所，一個用戶一個用戶地，一次展示一次展示地，連接起全世界的廣告數據和人們在Facebook上的體驗。
這種情況被我們廣告界禮貌性地稱爲“原生廣告格式”。這幾艘船包括Google搜索、Facebook和Twitter。要麼因爲它們自誕生之初就一鳴驚人，可以只關注用戶不關注贏利（Facebook和Twitter）；要麼因爲它們就是想反抗標準，因爲它們有那個資本（Google搜索）。總而言之，標準廣告在這裏無用武之地。 — 即不適用標準通用格式的廣告
移動端廣告與PC端的區別
桌面上的瀏覽器和它的cookie池（那個連數據中介和Facebook這樣的第三方也能讀取和寫入數據的地方）意味着很多人都在窺探着網頁瀏覽器裏的數據。全世界的數據中介和運作定向廣告的人都知道你在二手車網站上掛了一輛二手車，或者在購票軟件裏搜索了一部電影。
在移動設備上的瀏覽器通常不接受第三方cookie，也就是說，除了《紐約時報》，沒有人能讀取或者記錄你在NYTimes.com上都看了哪些文章。這和桌面瀏覽器裏的混亂局面大不相同。而且，移動瀏覽器通常沒有對唯一設備ID的訪問權限，而我們接下來會看到，這個設備ID纔是移動廣告世界裏真正可靠的用戶身份。
第二大原因，原生應用作爲核心移動體驗的巨大勝利。
這樣想：從數據角度（而不是技術角度）來看，移動應用就像是一家公司給自己開發的專用瀏覽器，好讓你在移動設備上也體驗他們的網站。你的手機上可能有好幾百個這樣的專用瀏覽器，你用它們來看書、買菜或者享受其他服務。然而，在桌面端，你用Chrome和Safari（或者其他幾個有限的瀏覽器選擇）瀏覽成千上萬個網站。你在同一個瀏覽器cookie池裏留下的數據將被千萬人取得，並以數不清的方式被轉賣掉。在移動應用裏，這樣的數據沼澤並不存在，所有數據都被隔離在產生數據的應用裏。
在桌面端，當Facebook舉着點贊數出現時，一個成熟的大部分人都認可的數據市場已經存在了；而在移動端，定向數據非常稀缺，就算有，質量也不高。就連基本的年齡和性別信息也能讓一直在摸着石頭過河的移動營銷人員高興得跳起來。
其他
芬威克韋斯特留存了一份我們代碼倉庫的拷貝。我們發給這些律師的是一個他們可能都不知道怎樣在其Windows電腦上打開的壓縮包。如果他們有心檢查一下的話，說不定會發現10 GB（吉字節）的色情視頻。爲了更好玩兒，我們甚至加密了文件內容。不會真的有人去讀這些正式存檔的AdGrok代碼的。
穆爾蒂將理所當然地被衆人遺忘。在硅谷歷史裏他唯一能留名的章節就是這一段，這段我爲他書寫的故事。 — 過於毒辣
亞當斯正在樹立自己作爲社交媒體美麗新時代的馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）的威望。他已經發表了一部著作，名爲《小圈子·大社交》。和格拉德威爾一樣，他從社會科學的研究裏用心挑選了一些半新半舊的與關係網絡有關的結論，然後編織出一整套全面覆蓋未來世界的傳媒與消費主義的理論，再切成點心一樣的小塊，以適應廣告媒體買家們的腦容量。書中的主要結論是：新觀點和新產品通過不斷變化的社會影響網絡來傳播，發現這些網絡，利用好友對彼此的影響，就能讓你的聲音被人聽到，讓你的產品被人注意到。