學習ZARA模式要從老闆觀念轉變開始
國內的男裝需要引入零售管理理念，這個理念需要從設計到終端的一套系統的管理
在我們引入這個理念之前，絕大多數的品牌都會碰要這樣的障礙：
1、 人員的素質不支持
2、 終端狀況不支持
3、 系統無法修改
4、 資金不足
5、 衆多高層不理解意見不等
6、 產品設計跟不上
7、 加盟商不配合
8、 ………
9、 我們可以找到上萬種理由去抹煞一個新生事物……
我們一同來回顧一下當前大多數的男裝品牌的產品管理模式吧：
國內的男裝品牌負責產品研製的部門多數爲“開發部”，而引入的職員的崗位稱作設計師，衆多的開發人員與設計師所作的基本工作是在季前回顧一下上一季產品的 銷售狀況，感性的評估一翻“好賣與不好賣”之後開始出差到各類產品供應商的工廠，開始各類規模的選版，當然選好樣板後還會有一些娛樂的機會。
這樣大概經過兩個月作有的時間，開始會收到來自全國各地的產品樣衣，然後開始召集公司上下相關人等，對樣衣加以一番“經驗之談”的評論，最後開發人員按照某些“權威人士”的意見，將產品篩選幾遍，掛上吊牌，準備訂貨。
訂貨的過程中，有些經驗豐富的“設計師”還會“隆重推出”某些新元素，新概念，新的流行趨勢，對訂貨的人加以“指導”，最後在一片杯盤交錯中完成一大筆訂單。與其說是開發部，尚不如說這是一個採購部的職能：採者，選擇也，購者，買也。
衆多的品牌的競爭，當前從產品上已經找不到太多的差異點了，不如說是供應鏈競爭，誰有強大的供應網絡，誰就享受更多的優秀資源；
將來在終端，產品的是否具備系列感，產品是否具有品牌個性，產品概念是否真正符合品牌文化與定位，是否會遇到陳列障礙，銷售賣點的提煉與傳播，及時的促銷的決策等必要的環節的掌控都將在一團混亂中進行；
考慮的周密的會亡羊補牢，考慮不周密的索性事不關己，這樣的結果又是大家在季末的時候望着存貨“一聲嘆息”……
一、上述所描述的情形，或多或少會是當前男裝設計管理與營運管理狀態的一個縮影。
我們經常聽到很多老闆對這下屬大喊：“我們要快速反應”，“細節決定成敗”，“思路決定出路”，“決勝終端”…… 沒錯，我們都會認識到這樣的觀點是正確的，可是當全國服裝人士高唱如此激昂的口號的時候，爲什麼品牌的產品仍然不繫統？
爲什麼商品的實際的銷售狀況與計劃相差+/-200%以上，爲什麼在終端的店鋪裏面看到的產品“陳列”跟散貨批發沒有什麼差別？ 爲什麼捨得花錢卻被商場拒之門外或者掃地出門？爲什麼在別的公司工作的經營到了這家公司卻本的像個蠢蛋？
二、我並不像吹捧“執行力”這一“學說”，我只是認爲，這樣的狀況首先跟經營者本身的思維/性格/人格/有直接關係，然後的決定因素就是經營者認清目標的程度，然後就是對實現這個目標有多大的決心了。
三、開篇是所說的零售管理理念在男裝設計管理中的應用，是經過多個成功品牌多年實踐所驗證的。“zara”，Esprit，Jack&johns,eamt,G2000/U2,Tommy heilfiger CK，美特斯邦威……
四、前段時間有一位“王老師”到溫州宣導關於“zara”的買手型運作模式的理念，這樣的理念對溫州的服裝老闆提出了一個新的命題但經過激烈的討論之後，結論確很簡單和明瞭：嘿嘿，挺好，但是我們用不上！
五、早在2000年左右在溫州就聽說有關於“zara”神化的傳言，而且有不再少數的老闆堅定不移的宣稱“我們要做中國的ZARA
六、但是爲什麼至今爲止中國的ZARA還沒有出現呢？我們不是要嘲笑大家的失敗，我只是要強調的是有多麼遠大的目標只是成功的1%，後面的99%是要探索/實踐/策劃/毅力的。太多的案例告訴我，99%的人都會有遠大的目標，而開始邁出第一步的實踐者僅僅1%。
七、我想，在我跟大家交流零售理念或者買手理念或者什麼ZARA模式之前，還是應該從觀念上跟大家作個交流比較切合實際。
當我們說：“嗯，挺好，就是現在還不合適的時候” ，可否換一個角度想想“嗯，挺好，如果我改變這裏就能做到10%，在改變那裏，就有改變了20%”呢？
進步就在我們眼前，進步也會在眼前失之交臂。
國內的男裝需要引入零售管理理念，這個理念需要從設計到終端的一套系統的管理
在我們引入這個理念之前，絕大多數的品牌都會碰要這樣的障礙：
1、 人員的素質不支持
2、 終端狀況不支持
3、 系統無法修改
4、 資金不足
5、 衆多高層不理解意見不等
6、 產品設計跟不上
7、 加盟商不配合
8、 ………
9、 我們可以找到上萬種理由去抹煞一個新生事物……
我們一同來回顧一下當前大多數的男裝品牌的產品管理模式吧：
國內的男裝品牌負責產品研製的部門多數爲“開發部”，而引入的職員的崗位稱作設計師，衆多的開發人員與設計師所作的基本工作是在季前回顧一下上一季產品的 銷售狀況，感性的評估一翻“好賣與不好賣”之後開始出差到各類產品供應商的工廠，開始各類規模的選版，當然選好樣板後還會有一些娛樂的機會。
這樣大概經過兩個月作有的時間，開始會收到來自全國各地的產品樣衣，然後開始召集公司上下相關人等，對樣衣加以一番“經驗之談”的評論，最後開發人員按照某些“權威人士”的意見，將產品篩選幾遍，掛上吊牌，準備訂貨。
訂貨的過程中，有些經驗豐富的“設計師”還會“隆重推出”某些新元素，新概念，新的流行趨勢，對訂貨的人加以“指導”，最後在一片杯盤交錯中完成一大筆訂單。與其說是開發部，尚不如說這是一個採購部的職能：採者，選擇也，購者，買也。
衆多的品牌的競爭，當前從產品上已經找不到太多的差異點了，不如說是供應鏈競爭，誰有強大的供應網絡，誰就享受更多的優秀資源；
將來在終端，產品的是否具備系列感，產品是否具有品牌個性，產品概念是否真正符合品牌文化與定位，是否會遇到陳列障礙，銷售賣點的提煉與傳播，及時的促銷的決策等必要的環節的掌控都將在一團混亂中進行；
考慮的周密的會亡羊補牢，考慮不周密的索性事不關己，這樣的結果又是大家在季末的時候望着存貨“一聲嘆息”……
一、上述所描述的情形，或多或少會是當前男裝設計管理與營運管理狀態的一個縮影。
我們經常聽到很多老闆對這下屬大喊：“我們要快速反應”，“細節決定成敗”，“思路決定出路”，“決勝終端”…… 沒錯，我們都會認識到這樣的觀點是正確的，可是當全國服裝人士高唱如此激昂的口號的時候，爲什麼品牌的產品仍然不繫統？
爲什麼商品的實際的銷售狀況與計劃相差+/-200%以上，爲什麼在終端的店鋪裏面看到的產品“陳列”跟散貨批發沒有什麼差別？ 爲什麼捨得花錢卻被商場拒之門外或者掃地出門？爲什麼在別的公司工作的經營到了這家公司卻本的像個蠢蛋？
二、我並不像吹捧“執行力”這一“學說”，我只是認爲，這樣的狀況首先跟經營者本身的思維/性格/人格/有直接關係，然後的決定因素就是經營者認清目標的程度，然後就是對實現這個目標有多大的決心了。
三、開篇是所說的零售管理理念在男裝設計管理中的應用，是經過多個成功品牌多年實踐所驗證的。“zara”，Esprit，Jack&johns,eamt,G2000/U2,Tommy heilfiger CK，美特斯邦威……
四、前段時間有一位“王老師”到溫州宣導關於“zara”的買手型運作模式的理念，這樣的理念對溫州的服裝老闆提出了一個新的命題但經過激烈的討論之後，結論確很簡單和明瞭：嘿嘿，挺好，但是我們用不上！
五、早在2000年左右在溫州就聽說有關於“zara”神化的傳言，而且有不再少數的老闆堅定不移的宣稱“我們要做中國的ZARA
六、但是爲什麼至今爲止中國的ZARA還沒有出現呢？我們不是要嘲笑大家的失敗，我只是要強調的是有多麼遠大的目標只是成功的1%，後面的99%是要探索/實踐/策劃/毅力的。太多的案例告訴我，99%的人都會有遠大的目標，而開始邁出第一步的實踐者僅僅1%。
七、我想，在我跟大家交流零售理念或者買手理念或者什麼ZARA模式之前，還是應該從觀念上跟大家作個交流比較切合實際。
當我們說：“嗯，挺好，就是現在還不合適的時候” ，可否換一個角度想想“嗯，挺好，如果我改變這裏就能做到10%，在改變那裏，就有改變了20%”呢？
進步就在我們眼前，進步也會在眼前失之交臂。
學習ZARA模式要從老闆觀念轉變開始
國內的男裝需要引入零售管理理念，這個理念需要從設計到終端的一套系統的管理
在我們引入這個理念之前，絕大多數的品牌都會碰要這樣的障礙：
1、 人員的素質不支持
2、 終端狀況不支持
3、 系統無法修改
4、 資金不足
5、 衆多高層不理解意見不等
6、 產品設計跟不上
7、 加盟商不配合
8、 ………
9、 我們可以找到上萬種理由去抹煞一個新生事物……
我們一同來回顧一下當前大多數的男裝品牌的產品管理模式吧：
國內的男裝品牌負責產品研製的部門多數爲“開發部”，而引入的職員的崗位稱作設計師，衆多的開發人員與設計師所作的基本工作是在季前回顧一下上一季產品的 銷售狀況，感性的評估一翻“好賣與不好賣”之後開始出差到各類產品供應商的工廠，開始各類規模的選版，當然選好樣板後還會有一些娛樂的機會。
這樣大概經過兩個月作有的時間，開始會收到來自全國各地的產品樣衣，然後開始召集公司上下相關人等，對樣衣加以一番“經驗之談”的評論，最後開發人員按照某些“權威人士”的意見，將產品篩選幾遍，掛上吊牌，準備訂貨。
訂貨的過程中，有些經驗豐富的“設計師”還會“隆重推出”某些新元素，新概念，新的流行趨勢，對訂貨的人加以“指導”，最後在一片杯盤交錯中完成一大筆訂單。與其說是開發部，尚不如說這是一個採購部的職能：採者，選擇也，購者，買也。
衆多的品牌的競爭，當前從產品上已經找不到太多的差異點了，不如說是供應鏈競爭，誰有強大的供應網絡，誰就享受更多的優秀資源；
將來在終端，產品的是否具備系列感，產品是否具有品牌個性，產品概念是否真正符合品牌文化與定位，是否會遇到陳列障礙，銷售賣點的提煉與傳播，及時的促銷的決策等必要的環節的掌控都將在一團混亂中進行；
考慮的周密的會亡羊補牢，考慮不周密的索性事不關己，這樣的結果又是大家在季末的時候望着存貨“一聲嘆息”……
一、上述所描述的情形，或多或少會是當前男裝設計管理與營運管理狀態的一個縮影。
我們經常聽到很多老闆對這下屬大喊：“我們要快速反應”，“細節決定成敗”，“思路決定出路”，“決勝終端”…… 沒錯，我們都會認識到這樣的觀點是正確的，可是當全國服裝人士高唱如此激昂的口號的時候，爲什麼品牌的產品仍然不繫統？
爲什麼商品的實際的銷售狀況與計劃相差+/-200%以上，爲什麼在終端的店鋪裏面看到的產品“陳列”跟散貨批發沒有什麼差別？ 爲什麼捨得花錢卻被商場拒之門外或者掃地出門？爲什麼在別的公司工作的經營到了這家公司卻本的像個蠢蛋？
二、我並不像吹捧“執行力”這一“學說”，我只是認爲，這樣的狀況首先跟經營者本身的思維/性格/人格/有直接關係，然後的決定因素就是經營者認清目標的程度，然後就是對實現這個目標有多大的決心了。
三、開篇是所說的零售管理理念在男裝設計管理中的應用，是經過多個成功品牌多年實踐所驗證的。“zara”，Esprit，Jack&johns,eamt,G2000/U2,Tommy heilfiger CK，美特斯邦威……
四、前段時間有一位“王老師”到溫州宣導關於“zara”的買手型運作模式的理念，這樣的理念對溫州的服裝老闆提出了一個新的命題但經過激烈的討論之後，結論確很簡單和明瞭：嘿嘿，挺好，但是我們用不上！
五、早在2000年左右在溫州就聽說有關於“zara”神化的傳言，而且有不再少數的老闆堅定不移的宣稱“我們要做中國的ZARA
六、但是爲什麼至今爲止中國的ZARA還沒有出現呢？我們不是要嘲笑大家的失敗，我只是要強調的是有多麼遠大的目標只是成功的1%，後面的99%是要探索/實踐/策劃/毅力的。太多的案例告訴我，99%的人都會有遠大的目標，而開始邁出第一步的實踐者僅僅1%。
七、我想，在我跟大家交流零售理念或者買手理念或者什麼ZARA模式之前，還是應該從觀念上跟大家作個交流比較切合實際。
當我們說：“嗯，挺好，就是現在還不合適的時候” ，可否換一個角度想想“嗯，挺好，如果我改變這裏就能做到10%，在改變那裏，就有改變了20%”呢？
進步就在我們眼前，進步也會在眼前失之交臂。
國內的男裝需要引入零售管理理念，這個理念需要從設計到終端的一套系統的管理
在我們引入這個理念之前，絕大多數的品牌都會碰要這樣的障礙：
1、 人員的素質不支持
2、 終端狀況不支持
3、 系統無法修改
4、 資金不足
5、 衆多高層不理解意見不等
6、 產品設計跟不上
7、 加盟商不配合
8、 ………
9、 我們可以找到上萬種理由去抹煞一個新生事物……
我們一同來回顧一下當前大多數的男裝品牌的產品管理模式吧：
國內的男裝品牌負責產品研製的部門多數爲“開發部”，而引入的職員的崗位稱作設計師，衆多的開發人員與設計師所作的基本工作是在季前回顧一下上一季產品的 銷售狀況，感性的評估一翻“好賣與不好賣”之後開始出差到各類產品供應商的工廠，開始各類規模的選版，當然選好樣板後還會有一些娛樂的機會。
這樣大概經過兩個月作有的時間，開始會收到來自全國各地的產品樣衣，然後開始召集公司上下相關人等，對樣衣加以一番“經驗之談”的評論，最後開發人員按照某些“權威人士”的意見，將產品篩選幾遍，掛上吊牌，準備訂貨。
訂貨的過程中，有些經驗豐富的“設計師”還會“隆重推出”某些新元素，新概念，新的流行趨勢，對訂貨的人加以“指導”，最後在一片杯盤交錯中完成一大筆訂單。與其說是開發部，尚不如說這是一個採購部的職能：採者，選擇也，購者，買也。
衆多的品牌的競爭，當前從產品上已經找不到太多的差異點了，不如說是供應鏈競爭，誰有強大的供應網絡，誰就享受更多的優秀資源；
將來在終端，產品的是否具備系列感，產品是否具有品牌個性，產品概念是否真正符合品牌文化與定位，是否會遇到陳列障礙，銷售賣點的提煉與傳播，及時的促銷的決策等必要的環節的掌控都將在一團混亂中進行；
考慮的周密的會亡羊補牢，考慮不周密的索性事不關己，這樣的結果又是大家在季末的時候望着存貨“一聲嘆息”……
一、上述所描述的情形，或多或少會是當前男裝設計管理與營運管理狀態的一個縮影。
我們經常聽到很多老闆對這下屬大喊：“我們要快速反應”，“細節決定成敗”，“思路決定出路”，“決勝終端”…… 沒錯，我們都會認識到這樣的觀點是正確的，可是當全國服裝人士高唱如此激昂的口號的時候，爲什麼品牌的產品仍然不繫統？
爲什麼商品的實際的銷售狀況與計劃相差+/-200%以上，爲什麼在終端的店鋪裏面看到的產品“陳列”跟散貨批發沒有什麼差別？ 爲什麼捨得花錢卻被商場拒之門外或者掃地出門？爲什麼在別的公司工作的經營到了這家公司卻本的像個蠢蛋？
二、我並不像吹捧“執行力”這一“學說”，我只是認爲，這樣的狀況首先跟經營者本身的思維/性格/人格/有直接關係，然後的決定因素就是經營者認清目標的程度，然後就是對實現這個目標有多大的決心了。
三、開篇是所說的零售管理理念在男裝設計管理中的應用，是經過多個成功品牌多年實踐所驗證的。“zara”，Esprit，Jack&johns,eamt,G2000/U2,Tommy heilfiger CK，美特斯邦威……
四、前段時間有一位“王老師”到溫州宣導關於“zara”的買手型運作模式的理念，這樣的理念對溫州的服裝老闆提出了一個新的命題但經過激烈的討論之後，結論確很簡單和明瞭：嘿嘿，挺好，但是我們用不上！
五、早在2000年左右在溫州就聽說有關於“zara”神化的傳言，而且有不再少數的老闆堅定不移的宣稱“我們要做中國的ZARA
六、但是爲什麼至今爲止中國的ZARA還沒有出現呢？我們不是要嘲笑大家的失敗，我只是要強調的是有多麼遠大的目標只是成功的1%，後面的99%是要探索/實踐/策劃/毅力的。太多的案例告訴我，99%的人都會有遠大的目標，而開始邁出第一步的實踐者僅僅1%。
七、我想，在我跟大家交流零售理念或者買手理念或者什麼ZARA模式之前，還是應該從觀念上跟大家作個交流比較切合實際。
當我們說：“嗯，挺好，就是現在還不合適的時候” ，可否換一個角度想想“嗯，挺好，如果我改變這裏就能做到10%，在改變那裏，就有改變了20%”呢？
進步就在我們眼前，進步也會在眼前失之交臂。