看板與組織重組 （一）
今天，我想把最近一段時間，我所屬的小組的變化情況回顧一下。在這個過程中，有不少的變化，並非如大家設想的那樣。
先描述一下涉及到的組織吧。
A部分：沒有經歷過敏捷開發
B部分：經歷過敏捷方法，可以歸於SCRUM
C部分：沒有經歷過，陸續加入
組織是變化的，也會經歷新生、成長、變化、解散的過程。現代的公司中，完全新成立一個部門的機會不是很多，更多的變化形式是重組。
也說說，重組的原因啊，這個和組織的變化，有直接的關係。說的直白點，就是成績，也就是KPI完成的情況。記得有次聽一個講座，說到，開會的時候，業績不好的，就只能坐在門口，有時候，可能連座位都沒有。
回頭，我們看看這三部分。很顯然，有一部分，在新的一年裏，沒有“拉到”項目，這樣一來，這部分人力，就必然會重新分配到人力不足的項目中。這也爲以後各部分的發展埋下了伏筆。
我們可以想想一下，在各部分之間的互動過程中，各方有什麼期待，以及會採取什麼策略。
第一個大家能想到的，應該是需求的問題。這個好理解，客戶至上啊，原來A部分已經和需求，建立了緊密的聯繫，他們最需要的是人力，而不是架構師或者需求分析人員。B部分，尤其B部分以前的負責人，更希望參與需求。
這樣，很自然的，B部分希望A部分加入敏捷，更希望A部分加入到已有的敏捷過程中來。A部分，則希望按照原來的流程，繼續下去。
這點，可以說明，敏捷有一個非常強大的作用：共享信息，加快溝通頻度。
這個效應，來自每日站會。站會上，每個人，都對自己的工作，做出說明，也接受其他人提問。客戶上起到了Review 和 Check 的作用。
這個時候，有人可能說，我只聽，我不說，我只接受別人的信息。
隨着敏捷過程的深入，大家會發現，影響力朝着信息頻繁流動和互動的地方移動。也就是說，交流越深入的幾個人，他們對彼此的工作更熟悉，也更能獲得話語權。
在實際的運作過程中，這部分，耗費大量的時間和精力。各方，都需要調整，不能着急。博弈的結果，是互相融和，開展敏捷這一項，獲得了大家的贊同，但是SCRUM方法，沒有被採用，而是採用了看板方法。
第二個重要的問題，就是，誰主導項目的問題。在這點上，充滿了“政治鬥爭”。無論是誰負責和客戶溝通，誰做計劃，誰制訂文檔，以及採用什麼樣的部件結構，都充滿了博弈。
但是，這裏要把握一個原則，那就是需求和客戶。
就第二個問題，涉及到SCRUM 和 Kanban 更適合什麼樣的項目的問題。
後續再談。