- 作者：混沌大學
- 來源：混沌大學（ID：hundun-university）
在知乎上，“如何管理90後員工”是一個長盛不衰的話題。一個備受關注的問題是這樣的：
最近公司錄用了一批90後的新員工，基本上全都離職了，最短的半天，最長的也就工作了一週，迫切地想知道90後員工的求職觀，什麼樣的工作是90後想要的？什麼樣的老闆是90後願意合作的？
90後的管理難題，遠遠不只是“錢少事多”。
生鮮傳奇的創始人王衛，講了他在創業時經歷的一個趣事。生鮮傳奇高薪招了一批90後管培生，在他們剛入職的時候，公司組織了一次外出學習的機會，高層選拔了20名新入職的同學。
但沒想到立馬有二十多個管培生提出離職，王衛非常生氣，跑去和公司商學院的領導聊天。聊了之後才發現，90後離職的原因，是因爲上層選拔讓他們感到不爽。之後，生鮮傳奇將高層選定的方式，改爲90後管培生自主競選，讓他們自己證明自己。這樣一來，皆大歡喜。
生鮮傳奇所遭遇的管培生突發離職問題，與其他管理難題相比，或許只能算小巫見大巫。下面的問題，你或許也遇到過：
你是一個剛入職的新人，進到了一家不錯的公司，拿着不錯的薪水，幹了半年卻要辭職。人力問你爲什麼，你說，工作內容單調，我都不認識其他部門的同事，爲什麼不搞一些活動？
你是一個年輕的銷售主管，急着讓一個客戶簽單，但是法務部卻給了你一份極其苛刻的合同以至於客戶無法接受。公說公有理，婆說婆有理，兩方僵持不下，見到法務你都沒法不黑着臉，該怎麼辦？
你是公司的業務領導，與90後下屬相處態度非常和善，但還沒一個月，他就提了離職。你找他訪談問爲什麼，他也說不上來，就是覺得工作沒意思，世界這麼大，他要去看看。但實際上，他轉頭就跟獵頭講：我上個領導能力還沒我行，太慫了，扛不下事。
以上這些問題，都令人糟心。
51獵頭聯合創始人朱聚鵬認爲，現在中國職場上同時存在着三代人，80後之前的X世代、80-94年的Y世代和95後的Z世代。
X世代責任感強，務實高效，目標導向；Y世代喜歡社交，世界觀開放；Z世代關心自我需求，在乎個人價值勝於金錢價值。當一個企業裏面X世代同時領導Y世代和Z世代，代際之間的衝突會顯得格外激烈。
但是，面對複雜的領導力難題，也有很多企業的表現讓人羨慕，朱聚鵬舉例說：
西貝在疫情期間堂食業務受到極大衝擊，不得不開拓半成品業務，90後在企業難關積極開拓新業務。
滴滴的員工身兼二職，有些人同時領着海外一個國家的運營，但公司就給了他一份薪水，他卻乾的不亦樂乎，每天加班到很晚。
深圳一家收音機廠商，貓王公司的程序員和產品經理，不滿意於他們單調的辦公室工作，一些人想離職，但在公司帶領一些員工參觀了工廠，參與到部分供應鏈工作後，他們不離職了。
爲什麼企業會失敗？很多案例都會將源頭引導至領導力。爲什麼企業的領導力會失敗？這是因爲領導者呆在原地。
大部分傳統中國公司的領導，是命令加控制型的。他們認爲，只要有合適的刺激，就能讓別人幹活兒。對於這一類型的領導來說，他們最關心的問題是：我要如何獎懲才能把結果最優化？我要怎麼做才能既引起他們的慾望，又讓他們有所畏懼？
但是，領導力和正式權威沒有任何關係，它完全和道德權威緊密相連。人們的心和意，是買不到也不能強迫的，只能給予那些值得信任的領導者。這不僅適用於組織機構，也適用於人類活動的許多領域。
一個偉大的領導者，無論他們在機構中處於哪個位置，都會問自己以下問題：我怎麼做，才能讓我自己的生活，和我周圍人的生活變得真正有意義？我怎麼做，才能激勵我的團隊和我的部門，完成偉大、持久和驚人的工作？
也就是說，一個好的領導，從來都是把人看成“人”，而不是看成受機械運動驅使的“分子”與機器。
如果人能夠像分子一樣排布，機械的管理動作就可以勝任，單向的領導動作就可以控制，但人不是。
見過了許多企業在用人上的得失，基於對衆多職場新生代人士的觀察和總結，朱聚鵬認爲，中國企業已經應該進入一個“雙向溝通”的時代。
領導者必須學會賦能，讓他們的員工感到意義和價值，而不僅是物質激勵，才能走得更遠。無論是創辦去哪兒的莊臣超，還是創辦字節跳動的張一鳴，這些新生代商業領導者，都在公司內部建立了高效的雙向溝通機制。
爲什麼像字節跳動這樣的公司效率如此之高？
那是因爲張一鳴並沒有在試圖“管”。高效率的大公司，每個團隊都是一個自組織，並且合作無間。高明的商業領導者，他們給90後員工們一個目標，就能讓他們完成自驅動和成長的閉環。
有感於90後難管、不服管的問題，最近閱讀了一本叫《意義革命》的著作，頗受啓發。這本書的作者是前領英副總裁，也是陸奇的老師弗雷德·考夫曼，多年來爲微軟、谷歌等科技公司培訓領導力。
這是一個人人都在尋求意義的年代。最近，從教31年的深圳高級教師熊芳芳離職了，在辭職信中，她寫道：爲教育事業奉獻了31個春秋，據說還有7年才能光榮退休。我想將這7年賞賜給自己，按照自己的想法活一次。
熊芳芳的辭職信無疑是令人震撼的。如果你不能用“意義”實現員工的價值，連60後、70後都留不住了。
個人價值與團隊利益之間的衝突，就像守門員與足球隊之間的關係。在一次研討會上，弗雷德·考夫曼將團隊比作一隻足球隊，他首先請大家思考了一個問題：守門員的職責是什麼？
有人可能要回答：守住那個門，不要讓進球。
但作爲球隊的一員，守門員的職責，不是“讓球隊贏球”麼？
如果現在球隊局勢不妙，守門員能進攻麼？如果他進了球，團隊會嘉獎他麼？如果他因爲進攻導致己方出現了疏漏，誰應該爲此負責？
這一系列問題，就是當代公司所面臨的問題：公司的分工越來越細，大家各有職司，公司把一個人招進來，並沒有讓他負責整個公司的成功。於是，在瑣細的日常工作中，每個人都只能看到他腳下的一塊地，爲了保證本職工作不出錯，一個部門成爲了另一個部門的仇人。
但本該如此麼？不應該。在一個彼此懷有敵意的環境中，公司實際上是無法成功的。
弗雷德·考夫曼用了一本書，來回答上面的問題。
在弗雷德·考夫曼看來，領導者不是在尋找員工，而是在尋找他所代表的“意義”的投資者。如果你記住了這一點，就不用管理了，也不存在所謂的90後管理難題。因爲當有人因爲你和公司的“意義”來投資你，他們會自發成長。
“硬問題”：
真正的領導者都跑哪裏了？
硬問題1：爲什麼員工上班形同行屍走肉？
最近30多年來，蓋洛普公司對美國數百家公司的2500多萬名員工，進行了深入的行爲經濟學研究。這家調查公司發現，從2000年以後的每一年，只有不到30%的員工感覺自己“積極投入工作”。而“自由散漫、消極怠工”的員工佔了50%。剩下的20%，則是“主動撤離”型員工。
三類不同敬業度的員工，其經濟效應天差地別。蓋洛普公司發現，最敬業的那25%員工，比最不敬業的25%，利潤率和生產率要高出約20%，流動率要低25%。
不僅如此，調查中墊底的20%的“主動撤離”型員工，會成爲公司的“誹謗者”，到處傳播負能量，最終導致的花銷高達5000億美元左右，這相當於GDP的2.5%。
爲什麼消極怠工現象如此普遍？
是因爲太多人聽到了太多的空頭承諾，經歷了太多名爲提升積極性的項目，最終卻毫無效果。
消極怠工的員工，就像吳哥窟旁被拴在木樁上的大象。他們之所以不會主動努力走出那種不利的環境，是因爲過去的經歷已經告訴他，這麼做是徒勞無功的。
這種心態和抑鬱症關聯很深。美國心理學家馬丁·塞利格曼，早在1967年研究抑鬱症時，就創造出“習得性無助”這個術語。
塞利格曼和其他一些研究人員發現，習得性無助和臨牀抑鬱症之間有着很強的聯繫。其實，習得性無助和消極怠工之間也有着同樣強大的聯繫。這就是很多人都不再努力讓事情變得更好的原因。
而習得性無助歸根結底，來源於管理者領導無方。
很多領導者只是得到管理技術層面的培訓，而在人的層面上，他們並沒有得到很好的培訓。一個經濟學家曾說到，這些領導者實踐的不是科學，而是“科學主義”。
他們忽略了人類本性中一個最根本的事實，即忽略人的自由意志，就等同於曲解現實中的事實，因此“科學主義”的方法完全是非科學的。他們所採用的以任務爲導向、命令加控制的管理方法，只是在逃避更深層、更內省的領導力工作。
對此，領導者應該採用一個基於“它”、“我們”、“我”的三維視角，來看待自己所在的商業組織。“它”這一維度是客觀的，主要關注任務、體系和過程。“我們”這個維度，主要着眼於讓不同部門的員工朝着目標協同工作。“我”這個維度，主要關注員工在完成任務時的情感、意義感和幸福感。
長遠來看，一個組織內部，“它”“我們”“我”這三方面的運作必須協調一致。一個組織在短期內有可能取得良好的收益，但如果組織內部有不滿的員工、冷漠的人際關係，和浪費的生產過程，這樣的公司經營不會長久。如果沒有親密的人際關係，沒有積極的個人投入，強勁的利潤是不可持續的。
硬問題2：組織中的“癌細胞”
那些成功之後死亡的組織叫作“無組織”，它們的死因是得了類似癌症的病。
這些組織內部有像腫瘤一樣活動的存在體。這些存在體費盡心思地吸收更多的能量、資源和力量，目的就是使這個系統的其他部件損壞。這些惡毒的東西會變成寄生蟲，最後殺死宿主。
誰是這些腫瘤？
你的員工、同事、上司、上司的同事，都有可能是。
爲什麼會存在這種現象？大家明明服務於同一家公司，卻相殺不已。
拿一個足球隊舉例，你會迅速明白這個問題。在一隻足球隊裏，對於防守隊員來說，他們有一個完全不同的激勵機制。對他們來說，進球並不重要。因爲他們的KPI，是被對方射多少次門，所以他們自己一方進了多少球，反而不重要了，那隻會對進攻隊員有好處。
假設每次被對方射進一個球算作-1，那麼防守隊員的預期回報是1/2（0）+1/2（-1）= -1/2。所以對於防守隊員來說，進攻是隻有風險、沒有任何回報的行動。
但是這樣做，對麼？不對。不管是防守隊員，還是進攻隊員，球隊全員的目標都應該是讓全隊取得成功。同理，公司全部員工的目標，應該是幫助公司贏得勝利。
那麼，我們把對個人的激勵轉向集體，事情是否會變得好一些呢？
不會。尤其是對於銷售工作來說，不管成交是誰做的，每個人都願意讓其他人去努力。每個人都有讓別人做工作的動機，因爲那個人會承擔成本，每個人都會從對方的努力中獲益。這就是所謂的“道德風險”的問題，這類問題可能會導致創業公司最終死於逆向選擇。
所以，無組織不是一種可以用藥物就能解決的問題。你無法解決激勵機制的問題，只能去管理它。
這種治療需要領導者在行爲上做出改變。你需要養成健康的習慣，比如有共同的目標、清晰的戰略、牢固的人際關係和良好的員工積極性。如果你和其他領導者隨着時間的推移做出始終如一的健康選擇，你們就會降低風險，更好在第一時間就識別腫瘤出現的跡象。
硬問題3：殺死你的是你知道的東西
殺死你的不是你不知道的東西，而是那些你自以爲確信、但實際並不對的東西。決策制定者經常關注自己處境中可見的冒險與機遇，反而忽略了系統內其他部分的關鍵信息。
我們可以把一個組織想象成一頭大象，把每個員工想象成摸到大象某一部分的一個盲人。每個人都相信，在當前的環境中，他們比別人都更瞭解正在發生的事情；他所經歷的足以讓他描述這個整體；總之，他們都對。
如果每個人都認爲自己是對的，別人是錯的，衝突就會升級，最終不可避免地導致整個組織分崩離析。我把這個問題稱爲“虛假信息”。
“虛假信息”問題會導致個人去追求各自的KPI，而不是共同目標。人們總是不顧前途，被自己的KPI牽着鼻子走，而且總是優先考慮個人業績報告。
而對於公司管理層來說，“虛假信息”問題帶來的後果，會更加嚴重。
儘管很多大公司是私人所有並在市場經濟下運營，但其CEO和最高管理團隊發現，他們在努力利用極不可信的信息做出決定。想象一下在沒有市場價格、沒有利潤表，也沒有資產負債表的情況下努力經營一家公司的情形，這是非常糟糕的。
硬問題4：領導者消失的幻滅
托爾金《指環王》中講了一個故事，至尊魔戒不僅能給人權力，而且任何戴上它的人都會成爲它的奴隸。
當弗羅多給甘道夫魔戒時，甘道夫喊道：不！要是有這種權力，我的權力就太大太可怕了。別誘惑我，因爲我不想讓自己成爲黑暗魔王那種人！然而戒指誘惑我的方式是通過實現我心裏的理想，用它去做好事。
托爾金的寓言並不離譜。
有研究表明，有權的感覺最終會導致人體的多巴胺水平上升，操縱大腦的獎賞系統，給人一種短期快感，但是這會導致長期上癮。換句話說，權力實際上會讓我們衝昏頭腦。權力讓人上癮，如果你屈從於權力，它就會毀了你的一生。
美國心理學家達徹爾·凱爾特納打了一個非常形象的比方。他說，權力的體驗就好比讓人掀開你的頭蓋骨，把你大腦裏對共情和社會適當行爲至關重要的那一部分拿出去。
如此，權力似乎會導致自我迷戀，擁有權力會讓人的行爲更加反社會。研究發現，20%的商界和政界領導者有自戀和精神錯亂傾向，這個比例和監獄服刑人員的比例大致相同，而在普通人中，這個比例大概是1%。
不得不說，權力是最佳的反諷。你贏得了員工的信任和承諾，獲得了巨大的力量，但是最後，這種權力讓你變得不值得信任。這就是“權力悖論”。
一旦這種權力悖論在領導者身上上演，領導者的言行不一，會引發人們的不信任和抱怨。最後，理想幻滅的追隨者，或變成缺乏行動力的“行屍走肉”，或懷疑領導者背叛了他們，進而對領導者和公司實施瘋狂報復。
“軟方案”：讓你的員工有意義
軟方案1：每個人都想有意義地活着
金錢激勵對員工重要麼？重要，也不重要。
沃頓商學院組織理論學家拉塞爾·阿剋夫，有一次訪問麻省理工學院，他說了一句話：
金錢對於一家公司就像氧氣對於一個人一樣。如果你沒有足夠的氧氣，就會有嚴重的問題。但如果你認爲生活就是呼吸，那你就錯了。沒有人只想呼吸，沒有人只想爲工作而活，也沒有人只想爲生活而工作。
在我們的內心深處，每個人都想真正活着，想爲這個世界貢獻一些有價值的東西，想體驗有目的地活着所帶來的巨大滿足感。
一項研究支持了拉塞爾教授的這個結論。根據2014年一項對美國300家公司做的研究，94%的千禧一代，也就是絕大部分美國的80後和90後，想要用他們的技能讓世界變得更好。高於50%的人說，他們寧願少掙錢，也要找到和自己的價值觀相匹配的工作。也就是說，新生代更願意“有意義”的工作。
在這樣的情況下，純粹基於經濟因素考量的獎懲制度，不太可能起作用。
行爲經濟學家尤里·格尼茨做了一項研究，爲了驗證獎懲制度的有效性，他觀察了以色列一家託兒所的微型實驗。由於父母們接孩子總是遲到，託兒所的領導決定，遲到的家長必須交罰款，也就是說，遲到不僅是沒有信守承諾，還有經濟成本。
出人意料的是，決定公佈之後，遲到的家長更多了。在執行罰款制度之前，大約有25%的家長遲到；執行罰款制度幾周以後，大約有40%的家長會遲到。
格尼茨發現，家長並沒有把罰款作爲一種處罰，反而認爲它是延長託兒所服務的費用。因爲這筆罰款數目很小，所以他們很樂意支付。當家長們可以通過付費延長孩子在託兒所的時間時，需求就會增加，於是接孩子遲到對於家長而言變得更加便利，道德上的顧慮也就煙消雲散了。
這一個行爲經濟學實驗，對於商業公司來說是一個重要的啓發。一個領導者越依賴經濟激勵，就越不可能激發員工的積極性。這位領導者越得不到員工的積極性，就越會依賴經濟激勵。
所以，工作意義的激勵，對於員工來說勝於金錢。物質獎勵具有排他性，只有這麼多錢可以分。意義、目標和歸屬感等，則沒有排他性。如果你被公司的大目標激勵，不會從激勵裏拿走任何東西。非物質獎勵會讓餡餅越來越大，而不是越來越小。
當公司把目的設置爲意義，而非經濟激勵後，往往不需要複雜的規則進行高難度的管理。簡單、明確的目標和原則會導致複雜、智能的行爲，複雜的規章制度會導致簡單、愚蠢的行爲。
偉大的公司往往有非常簡單的原則來驅動員工。奈飛公司把它的規則簡化到了零。公司是這麼宣稱的：我們討厭規則。規則抑制了創造力和創業精神，導致創新的缺乏。我們的解決方案不是隨着業務的增長而增加規則，而是以比增加業務複雜性更快的速度，增加人才密度。偉大的人做出偉大的判斷而且犯很少的錯誤，儘管有時也顯得模棱兩可。我們相信的是自由和責任，而不是規則。
當員工能夠依據非常簡單的核心原則行事的時候，商業公司就開始了對一座新的金礦的挖掘：員工自主權。
2005年，美國幾位管理顧問提出了一個名爲“只問結果的工作環境”（ROWE，Results-Only Work Environment）的想法。
該想法的基礎是，員工對自己在哪裏工作、如何工作以及何時工作擁有完全的自主權。衡量員工的標準，僅僅是他們產生的結果，而不是他們在辦公桌旁花的時間，或者他們參加會議的次數等。
隨後，美國零售公司百思買，在自己旗下零售商店的10萬名僱員中推廣了ROWE計劃。ROWE計劃允許百思買所有參加該計劃的員工有機會在任何地點、任何時間完成他們的工作。他們可以早上打上兩個小時的網球，下午在湖上玩風帆衝浪，甚至一週消失兩天。
ROWE計劃的效果令人驚訝。
在實施了該計劃後，百思買6-9個月內的生產力上升了35％，自發流動性指標（可以簡單理解爲離職率）下降了52％-90％。而對ROWE計劃參與者的調研顯示，ROWE計劃讓員工覺得工作更加快樂，更有歸屬感和主人翁精神，更加明確自己的工作能爲公司帶來什麼。
軟方案2：展示你的文化
爲什麼文化很重要？
因爲，有效的文化，解決了消極怠工、無組織和虛假信息等難以解決的組織問題。它讓員工圍繞一個崇高的目標、道德價值觀和有意義的目的工作。
文化應該是以人爲中心的操作系統，是一套指導組織成員行爲的基本指令。如果文化建設不充分，戰略就不會被完全執行。如果戰略沒有執行，CEO和公司就是個失敗。
像西南航空、諾德斯特龍、美捷步等這些業內著稱的公司，它們的戰略對每個人來說都是顯而易見的。然而，沒人能夠複製它們，因爲它們的文化在一代代員工中發展壯大。這些公司證明，文化是競爭優勢的最終來源，因爲任何競爭對手想要複製它都需要花很多年的時間。
文化標準的要求和授權，能讓標準快速傳播。
軟方案3：你不是受害者，要變成參與者
反應-能力是一個人對一種情況、選擇做出什麼反應的能力。它所關注的是你能影響的現實的很多方面，而不是被你不能影響的環境傷害。
很多人混淆了選擇反應的能力和選擇結果的能力。反應-能力並不意味着成功，不能保證你和團隊的行動一定會產生你們想要的結果。唯一能保證的是，你們能夠對環境做出反應，追求你們所追求的目標，並與你們的價值觀保持一致。
舉個例子。你不必爲貧窮負責，它不是你創造出來的。貧窮不是你做什麼事的問題。貧窮是一個殘酷的事實，你可以瞭解它，可以學習如何改善它，可以爲合適的事業和組織捐贈你的間和金錢。
大多數人把自由定義爲隨心所欲的能力。真正的自由，是你通過運用你的意識，來應對一種情況的能力。
根據不同人的不同反應-能力模式，可以分爲受害者和參與者。
受害者只關注他無法影響的因素，認爲自己在被動地承受外部環境的後果。受害者希望避免指責，不承認自己是問題出現的原因。
對受害者來說，生活是一場運動，而他則是一名觀衆。當團隊輸了，他不會受到責怪。而他可能會責怪球員、教練、裁判、對手、天氣等。
既然不是問題的一部分，就不能成爲解決方案的一部分。受害者心態在日常生活中很常見，其實這是爲了掩蓋我們的失敗，讓我們看起來比實際更有能力。
參與者就不一樣了。參與者關注自己能夠控制的因素。他不否認有很多事情自己沒有權力去處理，但是他選擇不去關注這些事情，恰恰是因爲他無法控制它們，他不會感到被外部環境壓垮。
軟方案4：將合作升級，而不是對抗
組織內各個部門之間的互撕，是非常正常卻又頭疼的問題。在一個組織中，每個人都爲了實現自己的KPI而工作，所以他們會不顧整體，只優化他們的子系統。當人們因爲部門利益相互對抗時，真正的協作消失了，因爲沒有人願意考慮幫助團隊獲勝的最佳方式。
當雙方無法達成一致的時候，每一方都會訴諸一種被我稱爲“單方面升級”的遊說。就像兄弟姐妹跑去向爸爸媽媽“告狀”一樣，他們的共同目標是爭取管理者的幫助，最終以優勢壓倒對手。這將使衝突升級，並進一步惡化雙方的關係。
對此，先進行一次整合性的談判。如果雙方仍不能達成共識，那麼按照逐步擴大合作的規則，邀請一位資深人士作爲調解人蔘與討論。資深人士的作用，就是將雙方的信息置於大背景中，以更寬的系統視角，在必要時做出判斷。這就是不斷“升級”的合作。
加強合作應該遵循7個步驟：
1. 以合作的方式把問題提出來。
2. 在與他人對話時，以及在管理者缺席的情況下，每個人都要陳述自己的觀點，另一個人則欣賞性的傾聽。爲了明確自己的觀點，每位發言者要回答對方提出的5個問題：
- 你想要什麼？
- 你打算用它實現什麼？
- 它將如何推動組織的使命？
- 什麼讓你這樣想的（事實和邏輯）？
- 你打算讓我們做什麼？
3. 每個人都不僅試圖理解彼此的觀點，還試圖理解讓某個觀點有意義的大背景。他們尊重對方的事實和邏輯，澄清假設、信念和推論。
4. 雙方努力找到一種方法，在尊重資源有限的給定情況下，雙方都能得到他們需要的東西。
5. 如果雙方都不能找到以上方法，那麼尋求雙方都能接受的妥協。
6. 如果雙方各不妥協，那麼參與者接着探究如何放寬一些條件，以化解衝突，或者幫助他們達成妥協。
7. 在妥協依舊無法達成的情況下，雙方共同將衝突升級到下一個管理級別。他們一起與管理者見面，請求他幫助做出選擇。
不斷升級的合作模仿了法院系統：高層管理人員類似於上訴法官，高級領導團隊就像最高法院。雙方進行了最初的談判，但是沒有達成雙方都滿意的解決方案，這種情況下雙方帶着共同的敘述和目標到管理者面前。
任何人，都不能因爲他的建議會影響個人或者團隊的表現，而爲他的建議辯護，這種論點將被斥爲不合法。目標不是爲他的小團隊贏得一分，而是作爲組織的一部分贏得整個比賽。
在這個升級合作的過程中，保證對方理解自己的立場非常重要。如果你想讓同事或者員工更容易理解你，你需要從個人角度來表達你的觀點。下面是建議：
1. 向對方解釋你不想爭辯你是對的。相反，你想向他展示你認爲值得考慮的觀點。
2. 以第一人稱表達你的觀點。避免使用第二人稱說話，因爲這會引火燒身。“你錯了”、“你應該”、“你不知道”這類表達方式，肯定會讓談話偏離軌道。
3. 解釋你爲什麼會這樣想，把你得出結論的證據和推理分享給他人。用例子和具體故事來說明你的論點，告訴對方或者團隊成員，你認爲你的推理行爲的含義是什麼，你希望看到發生什麼，包括你對下一步的建議。
4. 對方如有什麼問題，及時澄清，讓他們更好理解你。
軟方案5：你這個人，就是你說的話
在雙方合作達成決定後，必須做出承諾。決定如果不變成承諾就毫無價值。如何做出承諾呢？以下是建議：
1. 只承諾你相信你能做到的。承諾是關於未來的，所以總是有你無法兌現的風險。
2. 制訂計劃。要評估你的交付能力，制訂一個可靠的計劃。
3. 制定跟蹤機制。你必須隨時評估這個計劃是否在正確的軌道上。
4. 制定溝通機制。這樣，你就可以及時將任何問題通知被承諾人。
5. 只承諾你真正想要交付的東西。小心那些想要體現“友善”和取悅他人的誘惑，尤其是那些有權威的人。
領導者如何變得卓越？
要領導他人，就要激勵他人爲完成使命付出最大的努力。這種“最大的努力”來自《心流》一書中所說的“靈魂”。而這些靈魂是至高無上的，不會屈服於別人的權威。沒有人能控制別人的靈魂，靈魂不是你能通過任何外在的手段來提取的東西。
你可以將追隨者視爲投資者。領導者是企業家，第一批追隨者是天使投資和A 輪投資者，接下來的是B 輪和C 輪，如果有必要，可以一直到公司上市。一批接一批，人們“僱用”公司的領導來管理他們的個人資本和生命能量，並將其投入服務組織的使命。
要管理好這些追隨者，領導者首先需要做到“無我”。
卓越領袖之道1：走出“自我”陷阱
你或許經常會有這種感覺：當你發現自己不是這個房間裏最聰明的人的時候，你會感到難受。爲了讓自己的聰明才智受人欽佩，我們往往投入了太多的自尊。
人們這種強烈的自我意識，從生下來就已經決定好了。爲了處理自我價值的焦慮，我們很早就建立了自動防禦機制。
我們不斷重複這些防禦機制，因爲它們爲我們提供了心理學家所說的“次要收穫”。儘管這些防禦機制會傷害我們內心深處的渴望，切斷我們與他人的真實聯繫，但它們能撫慰我們的自尊心。
如果在任何時候，你知道自己應該做什麼，但是又不想強迫自己去做，這就是一個信號，表明你的自我正在努力保護自己。如果你感覺，自己是不受控制的環境或者他人的受害者，那就是你的自我在掌控一切。
領導者太有自我是一件危險的事情。自我具有競爭性，這種競爭性同時是具有破壞性的。我們的自我，可能會驅使我們傾向對立，傾向批判他人。你的自我太多，你就會變得尖酸刻薄、輕蔑不屑或者居高臨下。
卓越領袖之道2：體驗“死亡”
死亡如何影響人們的工作行爲？
一位學者發現，當人們對死亡提醒的反應是“熱”反應（也就是焦慮和恐懼）時，他們往往會退縮到自己的信仰中，變得更加傲慢、武斷和偏執。但是，當死亡提醒產生“冷”反應時，人們更有可能思考生活的意義，並思考他們可以做出的貢獻。
如果人們感覺工作有意義，當他們平靜地思考死亡時，他們更具生產力。而且，在工作中“受到感召”的人更有動力留下有意義的貢獻，更有動力精心設計自己的工作。
卓越的領導者給員工提供了參與一項不朽工程的機會。這些卓越的領導者，理解所有人都爲他們自己的渺小而感到困擾。爲了幫助他們克服這種恐懼，這些領導者爲追隨者提供了機會，以換取他們對使命的熱情承諾。
一位卓越的領導者會問：“你是誰？”（作爲一個有意識的存在）。這一問題不能客觀公平地擺在人們面前，這就是爲什麼有必要向死亡尋求建議。
藉助於人們對於死亡的焦慮與恐懼，卓越的領導者能激發出人們對集體崇高目標的激情承諾，這是管理消極怠工、無組織、虛假信息等問題的唯一途徑。
卓越領袖之道3：自覺
你應該經常聽到類似如下的批評：商人都不可信，他們是利用員工和客戶的剝削者。如果更近一步，這種批評會擴大到市場經濟體系。
這種批評是片面的。食品製造商、服裝製造商和建築公司，爲人們提供生存所需的商品。生命在任何方面都得不到大自然的保障，只有死亡是確定的。是我們的社會經濟制度，爲維持和改善我們的生活提供了條件。
那麼，問題究竟出在哪？人們爲什麼會對商業公司和市場經濟體系失望？
根源在於“不自覺”。具體到經濟系統中，這種不自覺是任人唯親的政治經濟制度。在這種制度下，政府由企業控制，並以企業的強制權力對市場進行干預。
有裙帶關係的公司無畏地承擔着過度的風險，它們知道，如果它們贏了，它們的收入將被私有化。但是如果它們輸了，它們的損失將通過緊急援助和特別援助計劃得到彌補。有裙帶關係的企業賺錢，不是通過其增值服務在市場中獲利，而是通過破壞價值，在政治市場中牟取暴利。
自由的市場經濟不是這樣運作的。在法治的自由市場中，企業不會因爲冷漠無情、操縱慾強和貪得無厭而獲利，儘管這樣做可能會給它們帶來短期優勢。從長遠來看，企業真正的利潤來自移情（理解客戶、員工和其他利益相關者）、同情（爲他們服務）和平等（對他們公平）。
移情、同情和平等，歸根結底要去領導者靈魂上的“自覺”去找。
如果人們自覺，市場經濟會運作的更好。當一個領導者帶着承諾走進市場，他要減輕衆生的痛苦，支持衆生的繁榮。在無意識向意識轉化的早期，服務是一種成功的手段，爲了從利益相關者那裏獲得價值，爲他們提供價值是必要的。
當這些領導者成功之後，他們應該更加強化這種自覺意識，並將其作爲核心價值觀所在，如此，市場經濟體系會健全的多，而不是令人失望的漏洞百出的狀態。