失控的東風汽車,你還剩什麼？--：《環球企業家》出自：2004年10月 總第103期

        有着35年曆史的“東風”，因爲徹底的一女多嫁式生存道路，已基本蛻變爲一家獲取汽車投資收益的財務公司。合資完成就是分裂開始？主導權喪失的深層原因又是什麼？

　　2004年9月28日，一場大型演出在距離武漢500公里之遠的湖北十堰舉行。這是東風汽車公司(簡稱東風)爲慶祝其創立35週年而在其發家地精心策劃的重要活動。爲了追求場面的隆重熱烈，東風曾經希望“心連心”藝術團前來捧場，未獲中央高層首肯，最終規格稍低的“同一首歌”演出團來到了大山之中的車城。

　　作爲東風歷史上第五任領導人，49歲的苗圩該以怎樣的心情面對在他治下的第六個企業生日呢？自2003年7月1日，東風與日產整體合資的東風汽車有限公司(簡稱東風有限)正式運營後，苗圩的手中除了一把合資公司外，已經沒有一塊獨立像樣的汽車製造產業。當年的中國第二汽車製造廠已基本蛻變爲一家獲取汽車投資收益的財務公司。

　　去年的此時，在各種場合頻繁露面的苗圩顯得信心十足。今年上半年東風的整體業績突然滑坡，主要指標均沒有完成預訂目標，特別是神龍汽車再次疲軟，而NISSAN轎車在日本人治下開始出現積壓。更爲尷尬的是，長安汽車和北京汽車今年1至7月的銷售量接連超過東風汽車。而作爲中國的老牌汽車集團，東風的第三位置曾經被視爲牢不可破。7月底，苗圩將各合資公司的領導叫到武漢，專門召開了總經理辦公會擴大會議，研討上半年經營形勢。

　　或許該反思中國汽車業一女多嫁的道路了。中國汽車一女多嫁並不鮮見，但是沒有一個如東風那樣多情那樣徹底。大衆汽車董事長皮耶希曾說過：“一個人很難做到與他人共享夥伴，這是人之常情。”事實上，跨國汽車挺進中國並非不需要中國夥伴的本土化支持，但是面對主體都是合資公司且夥伴衆多的東風，他們指望能夠獲得什麼樣的幫助呢？

　　一個人的精力是有限的，一個公司的精力也是有限的，東風自己又如何能夠玩如此之多的跨國汽車公司於手中？今日之東風已非昨日之東風，苗圩對東風旗下各合資板塊的具體運作已無太多實際的干預能力，儘管東風汽車公司總部的有關人士一再對《環球企業家》富有深意地表示，如果苗圩董事長要找外方總經理談話，對方還是非常緊張的。

　　9月中旬，東風排除合資公司尤其是效益良好的合資公司的阻撓，向香港證券交易所遞交了將旗下所有合資公司打包上市的申請。爲了上市成功，苗圩將集資額減少四成，低於10億美元。整體上市是這位東風掌舵人再造東風的最後一個環節，也有着加強自己控制力的企圖。據稱，神龍公司爲了扭轉上半年的虧損局面，準備出售其在漢陽的樣板汽車銷售站，同時出讓其在物流企業友德公司中的股份。

　　或許現在來評價東風汽車公司變化的功過是非還爲時尚早，但是這不能成爲東風當下困頓局面的搪塞之詞。汽車業內的一個重要判斷是，東風因爲把未來全部寄託在一女多嫁的合資化模式上，將難以看到自己獨立存在做強做大的希望。

　　尷尬的失語

　　9月19日，東風汽車有限公司新的總部基地奠基，與一年前已經動工建設的東風總部同處在位於漢陽的武漢經濟開發區。此時掐指算來，東風汽車有限公司合資已經一年有餘。

　　這家公司的創立是苗圩任職東風汽車公司最爲得意也是最爲重要的作品。某種程度上，它是東風的全部命脈所在。東風把60%的資產(有一種說法是80%)，也就是說包括自己核心的卡車在內的全部核心的商用車製造資產，摺合成83.5億元人民幣放進了合資公司——此東風有限被外界稱爲新東風。

　　這樁中國汽車史上從未有過的整體合資案讓苗圩在2003年大出風頭，他甚至被稱爲走在時代前面的商業精英。但是如同我們在許多合資公司中見到的情景一樣，中方在東風有限中的話語權已經日漸流失，苗圩引以爲豪的合資公司派駐員制度亦沒有起到他所設想的作用。

　　所謂派駐員制度，就是合資公司核心層由雙方母公司對等派出的人員組成，雙方各出30人，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與母公司簽訂勞動合同，接受母公司考覈。此舉的目的是爲了讓他們能夠在利益衝突時候敢於保護合資公司的利益，而不會擔心被降職、開除，畢竟合資雙方在文化、利益等方面難免會發生衝突。

　　苗圩認爲這是東風多年來對外合作總結的經驗。然而雙方談判達成的崗位設計使東風的派駐員空有其表。根據合資合同，東風有限董事長由苗圩擔任，日產的中村克己擔任總裁，另有7名副總裁，其中3名來自日產，4名來自東風。事實上，東風有限的核心位置幾乎全部被日方掌管，縱然東風的派駐員能夠大膽直言也無濟於事。

　　比如公司至關重要的預算部門和規劃部門，其話語權完全在日產方面。東風有限的經營規劃部部長是中方派駐，但是在經營規劃部之上還有一個經營規劃總部，下轄除了經營規劃部外還有經營管理部，其總部長是日方派駐；財務會計總部部長倒是中方派駐，他確實可以管到下屬由日產掌握的預算部，但是東風有限卻設了一個日產副總裁專門負責計劃財務，也就是專門主管中方的計劃財務總部總部長。

　　東風有限一重要部門的正職領導由中方派駐，但是日方卻同時派駐了兩位副職進入這個部門。這兩位副職直接向日方總裁彙報，有事出差甚至連向正職打聲招呼的禮貌都沒有。面對“兩個夾一個”的工作局面，這位中方人士面對《環球企業家》，只能苦笑不語。
很多東風派駐員清晰地記得這樣一幕。2003年7月24日下午，東風汽車公司30名高級管理人員被派駐到東風有限。行前，作爲東風有限董事長的苗圩要求他們在與日產的合作中，要“將東風的情況、做法毫無保留地介紹給合作方，要多站在合作伙伴的角度進行換位思考。”

　　而苗圩自己也身體力行地予以貫徹。每次到十堰，苗圩幾乎從不邁進他作爲董事長的東風有限的辦公樓。 “他來幹什麼呢？”東風有限的一位老資格中方員工反問。而東風總部對《環球企業家》的解釋是，苗圩通過董事會來對東風有限發生作用。

　　“與其說東風是和日產合資，不如說是被對方併購。”有汽車界人士因此將苗圩比喻爲解除了兵權的將軍，“或者像英國皇室一樣，榮譽還在，但是對國家喪失了管理權。”
第三條道路

　　苗圩的“一女多嫁”思路根源於以下判斷：他曾經多次對媒體表示，將來能夠獨立生存的全球汽車公司只有五六家，這是國際上的主流觀點。 “如果把這五六家都引進來合作，那麼競爭的壓力就會變成合作的動力，這是一種雙贏的策略。” 　　這實際是中國汽車工業所走的第三條道路。走在這條道路上，就是基本上把自己全部的家當都綁在能夠活得很好的跨國公司戰車上，與他們共享收穫。而另外的兩條道路則是要麼完全以我爲主培育研發能力，獨立自主地進行汽車製造，比如奇瑞，比如吉利；要麼儘管與外方合資，但同時還保留自己獨立造車的空間，比如一汽，比如上汽。

　　不能否認，東風還保留有未被東風有限收去的雲南汽車和四平汽車，但這都是屬於虧損嚴重外方不要的資產，而東風越野車以及電動車項目，都屬於體量太小的點綴。歸根結底，“東風將商用車放到合資公司，就等於放棄了本我的存在，等於是最徹底地放棄了發展自己的汽車工業”，一位不願意具名的汽車分析師說，“現在東風有東風雪鐵龍，東風標緻，東風本田，東風悅達起亞，東風這個，東風那個，但都是有其名無其實。即使在東風有限，這個商用車上掛上你東風的標識，但是你又有多少話語權呢？”

　　無庸置疑，苗圩實際上選擇了一條最省勁的道路。“合資以後，你就能夠光想着獲得剩餘索取權了，什麼研發、什麼找市場之類，統統是人家考慮的問題，”東風有限的一位技術人員告訴《環球企業家》。因此，2001年7月，當東風技術中心十幾位在富康轎車基礎上設計出愛麗舍的研發工程師跳槽到奇瑞的時候，東風既沒有挽留阻止，也沒有表示過心疼。

　　東風的開山鼻祖是中國汽車界的老前輩饒斌，他從1969年起開創了二汽在秦巴山區艱難的建設事業。因爲歷史的原因，建設10年尚未成功。1980年初，國家有關部門通知二汽緩建，這實際意味着工廠的下馬。接任廠長黃正夏努力爭取，最終以“不要投資，只要政策”的方案獲得了當時李先念副總理“自籌資金、續建二汽”的批准。黃不僅帶領二汽走出難關，而且試圖上輕型卡車項目，但是因爲與國家要求二汽往重型車方向發展的政策違背而未獲批准。隨後的陳清泰讓二汽度過一段平穩日子。

　　1992年，二汽更名爲東風。繼任者馬躍面臨嚴峻形勢。與法國雪鐵龍合資生產富康轎車遭遇巨大虧損，馬躍開始四處借錢在襄樊重起符合當時市場需求的輕卡項目，同時與本田在南方謀求合作。積極努力未及收穫，1999年初便宣告下臺。已經當了2年東風書記的苗圩接任。當年，***視察困難中的二汽，給了2萬輛總價爲16億元人民幣的軍車訂單，並且先付錢後交車，使苗圩度過難關，並在當年實現利潤0.17億元。隨後國家經濟的發展使東風過去中重型載貨汽車爲主的產品結構由劣勢變爲優勢，公司發展突飛猛進，到2002年時盈利高達58.5億元，2003年繼續提高到61億元。

　　從此苗圩有了福將名聲。這位福將隨即發現：“依我們現有的實力，還不足以跟跨國公司直面競爭，這是一個明擺着的現實，從研發能力到生產規模，再到品牌價值，各個方面我們都有差距。”爲了東風能夠繼續生存下去，全面合資是他最爲看重的東西，或者是他所說的“現階段我們可以採取的一種辦法”。之後東風的路徑完全是順着苗圩的設計：與悅達起亞合作，與日產合作，與本田合作，以及正在進行中的與雷諾合作。如果加上先前與PSA標緻雪鐵龍集團的合作，東風的整車合作伙伴可列中國汽車公司之最，這還不算與美國康明斯的發動機合資項目。

　　不過，在東風與日產整體合資後，苗圩立即組織人馬專門召開“東風模式研討會”，並着意強調合資公司的商號仍然是東風，以及東風商用車仍然沿用東風雙飛燕品牌。最近，苗圩也開始鼓吹自主研發乘用車的可能，並如竺延風一樣定下了時間表，大約是10到20年。但是東風內部的一位技術人員毫不客氣地對《環球企業家》表示，20年以後，黃花菜都涼了。
致命的賭博

　　不知道若干年後，苗圩會不會爲當初選擇日產而後悔。

　　日產當初準備與東風合資原本就是想同所有其他的跨國汽車公司一樣，建立進入中國的乘用車合資生產基地，根本沒有動過東風商用車的腦筋。但是當時的國家經貿委否決了這一簡單的合資方案，日產退而求其次才選擇了後來中方提供的整體合資計劃。國資委主任李榮融認爲來自法國雷諾的日產ceo卡洛斯.戈恩在這件事情上起了決定性的作用，“如果沒有這個人，這件事情絕對幹不成。”

　　政府的一個重要用意是藉此契機對大山深處的國有企業——東風進行徹底的包括主輔業分離在內的業務、債務，資產等諸多改革與重組。而之所以敢把東風整體交給日產重組，也是因爲政府有關高層看中了戈恩振興日產的重組經驗。東風部分達到了這個目的。通過合資，其輔業被不動聲色地剝離出來，它們或者劃歸東風十堰和襄樊的兩個管理部，或者乾脆已經直接交給了地方。

　　儘管有東風原高層告訴《環球企業家》，就是不進行這樣的合資，類似的主輔業分離也完全能夠做到。但是無疑整體合資提供了最爲理想的契機，更何況，由於東風有限的註冊地在武漢，苗圩以管理方便爲由也乘機將東風的總部從十堰搬到了武漢，這是他的前任一直所想但卻沒有能力做到的。

　　東風真正需要擔心的是日產可能並無意用心發展東風的商用車事業。有不願透露姓名的內部人士告訴《環球企業家》，合資一年來，日產對東風商用車並無實質性的貢獻，相反還砍掉了不少類似項目。“做預算的，做規劃的，都被他們控制了，凡是事關乘用車的，他們都放行，事關商用車的，則處處設防。長此以往，東風商用車豈不是要萎縮？”

　　或許這並非日產不願意壯大東風商用車，衆所周知，在此領域，這家汽車公司實力一般，日產柴油車的優勢也就在輕卡上面，其它未見突出之處。然而輕型卡車的黃金時代在中國已經過去，東風有限商用車重要的就是現在和未來符合市場需求的中、重型卡車，在這方面中村克己稱只是側重於導入日產的基礎技術。

　　東風商用車如果說有所依靠的話，那就是未來東風有限下屬的柳州汽車廠與雷諾卡車的合資。控制日產44%之多的雷諾汽車現在只佔有雷諾卡車20%的股份，絕大部分股權在沃爾沃卡車手中。雷諾沃爾沃與柳州汽車的合作項目正在舉行緊張的洽談，未來，柳汽與雷諾卡車的合資將重點發展15噸以上的重型卡車項目。中村克己已經透露過，其產品，可能既打東風品牌又打雷諾品牌，某種程度上，這是對所謂的東風有限的商用車打東風品牌的一種顛覆。

　　合資一年來，日產對東風商用車所能見到的動作，最多的還是細節管理，比如大力推行QCD(重視質量、成本和交貨期)管理，要求每一個員工都制定精細到每一天的年計劃。2003年11月24日，東風汽車有限公司公佈中期事業的2的3次方計劃：到2007年，銷售量和銷售收入增長2倍(銷售量62萬輛，銷售收入800億元人民幣)；2位數的利潤率(營業利潤率達到10%)；2個合作伙伴-東風與日產的融合與和諧。商用車躋身全球前三位；乘用車成爲中國最佳品牌之一。

　　細察東風有限未來預計銷售的62萬輛車的具體分配是，商用車將從2003年的22.6萬輛年產銷量增長到2007年的32萬輛，乘用車則從7.4萬輛增長到30萬輛。很顯然，日產是將重頭放到了乘用車身上。當初談合資的時候，雙方約定乘用車不再建新工廠，不增加新的生產能力，只是利用現有的存量資產。事實卻是廣州花都今年6月初增加了一座年產15萬輛乘用車的新工廠。

　　但是日產在中國的乘用車事業也難言樂觀。與東風合資之前，日產的藍鳥以風神藍鳥的名義在臺灣裕隆與東風的合資公司手中如魚得水，但是日產接手之後，銷量每況愈下。東風有限合資後推出的Sunny轎車市場反映可謂糟糕。在今年上半年的國內轎車產銷量排名中，去年排名第九的東風風神汽車(現東風日產乘用車)被擠出前十名，替代它的是一汽豐田。而整個東風有限今年上半年的銷量低於行業水平，一共只有15萬輛。

　　對於這種窘境，苗圩對東風的老同志坦言，日產作爲合資夥伴實力並非很強，但它是一心一意同東風一起謀發展。東風幾乎把未來押在了日產身上，但是中村克己或者其背後的戈恩能夠承擔這樣的重任嗎？
漂離的板塊

　　問題在於，東風能爲它的合作伙伴特別是日產提供多少有價值的幫助。任何一家跨國汽車公司要在中國成功，不單單取決於其本身已經擁有的實力，還依賴於其本土化的決心、力度和速度，因爲大多數跨國公司對中國人和中國市場並不瞭解，無論是汽車的適應性改進還是銷售策略的制定，不能離開中方的支援。做不到這一點，那麼不管你在世界上的名氣多大，品牌的影響力多大，或者有多少核心技術，在中國同樣陷入泥淖。

　　在中國已經不乏這樣的例子，福特、戴克、標緻都曾犯過類似錯誤。因此，跨國公司的合資夥伴非常重要，跨國公司需要合資夥伴幫助它重新積累知識，凝聚合資企業。然而東風似乎放棄了這樣的責任，這一方面可能因爲中方對日方牢牢控制了東風有限的不滿使其價值不能發揮，另一方面東風也許根本就沒有這樣的意識和能力。“已經傍上大款了，就一切聽大款的吧”，東風最不喜歡的老資格汽車分析師賈新光對《環球企業家》笑言。

　　這個時候我們就不難理解爲什麼去年底突然傳出戈恩在東京車展上聲稱東風對合資公司的貢獻等於零的判斷了。儘管後來無論是戈恩還是苗圩都在不同場合否認這樣的說法，但這顯然不是空穴來風。中村克己在總結今年上半年的不利情景時也影射了這一現象。他說：“公司的一部分具體實施部門和一部分員工，總在等待上面的指示，並總寄希望於上面的指示來解決面臨的實際問題，工作主動性不夠強，主動提出解決問題的方案少。”

　　“戈恩爲什麼敢說那中方作用等於零，不是對某些中方員工價值的看低，是對合作方價值的看低，看到你沒有戰略，沒有思路，你在企業積累的經驗不發揮。”一位獨立的汽車分析師指出，“外國人進來中國後，和中方合作不是皮帶和輪子之間的被動關係，而是齒輪和齒輪之間的咬合關係。”

　　苗圩當然是有戰略的。2001年的時候，他確立了“在融入中發展、做強做大、優先做強”的新世紀發展戰略。但是隨後他已經把戰略更換爲“融入發展，競爭合作”，絕口不再提先做強再做大的口號。 賈新光認爲，這種戰略的直接危害就是讓所有這些夥伴都感覺到你的不牢靠，而東風自己也鮮有能力爲這些企業提供智慧，不要說東風做強，這些合資企業做強也成問題。

　　其實早在2001年11月15日，東風公司與PSA標緻雪鐵龍簽署了“面向21世紀、參與國際大循環”的技術共享平臺意向書，雙方的合作層次已經提升到了與PSA集團的合作。而且據瞭解，在神龍公司，東風獲得了較大的控制權，於是國有企業的老毛病充斥這家合資公司。東風看起來沒有着意整頓神龍，結果神龍公司無論是產品還是營銷都不被市場看好，其業績除了在市場形勢向好的時候水漲船高以外，便是陷入低谷，今年上半年表面虧損達1.47億元之多。

　　東風悅達起亞和東風本田應該是能讓苗圩寬心的“好孩子”。前者的發展始終高於行業平均水平，它由苗圩的原祕書李春榮主導，苗圩爲此自豪地說：“我們只派過去6個人，就完全掌握了主導權。”而後者去年7月成立，它是在原來武漢萬通的基礎上生產本田CRV，如廣州本田一樣實行滾動發展。但是僅靠這兩家企業是很難擔綱東風整體發展大業的。與起亞的合作，東風不過佔了25%的股份，而本田最大的合作伙伴還是廣州汽車。作爲東風衆多合資公司的競爭者，一汽豐田的某位高層對《環球企業家》直言：“在我的眼裏，只看到上海通用、廣州本田、還有南北大衆。”

　　衆多的合資汽車板塊在支撐着東風作爲一個名義上的汽車公司的存在。當這些合資公司形勢優越的時候，東風當然能夠過上好日子，不好時候則其外方母公司或許會另覓他枝，如同美國通用汽車藉助上汽集團和上海通用收下金盃通用一樣。事實上，東風的這些合資板塊互相之間也在博弈，當五六隻手打在一起的時候，局勢就很難控制。根據東風目前的現狀，賈新光認爲組成東風的這些汽車板塊會逐步漂離東風，“如果沒有一個強有力的統一樞紐，四分五裂不可避免”，他說，“即使整體上市也無濟於事。”