失控的东风汽车,你还剩什么？--：《环球企业家》出自：2004年10月 总第103期

        有着35年历史的“东风”，因为彻底的一女多嫁式生存道路，已基本蜕变为一家获取汽车投资收益的财务公司。合资完成就是分裂开始？主导权丧失的深层原因又是什么？

　　2004年9月28日，一场大型演出在距离武汉500公里之远的湖北十堰举行。这是东风汽车公司(简称东风)为庆祝其创立35周年而在其发家地精心策划的重要活动。为了追求场面的隆重热烈，东风曾经希望“心连心”艺术团前来捧场，未获中央高层首肯，最终规格稍低的“同一首歌”演出团来到了大山之中的车城。

　　作为东风历史上第五任领导人，49岁的苗圩该以怎样的心情面对在他治下的第六个企业生日呢？自2003年7月1日，东风与日产整体合资的东风汽车有限公司(简称东风有限)正式运营后，苗圩的手中除了一把合资公司外，已经没有一块独立像样的汽车制造产业。当年的中国第二汽车制造厂已基本蜕变为一家获取汽车投资收益的财务公司。

　　去年的此时，在各种场合频繁露面的苗圩显得信心十足。今年上半年东风的整体业绩突然滑坡，主要指标均没有完成预订目标，特别是神龙汽车再次疲软，而NISSAN轿车在日本人治下开始出现积压。更为尴尬的是，长安汽车和北京汽车今年1至7月的销售量接连超过东风汽车。而作为中国的老牌汽车集团，东风的第三位置曾经被视为牢不可破。7月底，苗圩将各合资公司的领导叫到武汉，专门召开了总经理办公会扩大会议，研讨上半年经营形势。

　　或许该反思中国汽车业一女多嫁的道路了。中国汽车一女多嫁并不鲜见，但是没有一个如东风那样多情那样彻底。大众汽车董事长皮耶希曾说过：“一个人很难做到与他人共享伙伴，这是人之常情。”事实上，跨国汽车挺进中国并非不需要中国伙伴的本土化支持，但是面对主体都是合资公司且伙伴众多的东风，他们指望能够获得什么样的帮助呢？

　　一个人的精力是有限的，一个公司的精力也是有限的，东风自己又如何能够玩如此之多的跨国汽车公司于手中？今日之东风已非昨日之东风，苗圩对东风旗下各合资板块的具体运作已无太多实际的干预能力，尽管东风汽车公司总部的有关人士一再对《环球企业家》富有深意地表示，如果苗圩董事长要找外方总经理谈话，对方还是非常紧张的。

　　9月中旬，东风排除合资公司尤其是效益良好的合资公司的阻挠，向香港证券交易所递交了将旗下所有合资公司打包上市的申请。为了上市成功，苗圩将集资额减少四成，低于10亿美元。整体上市是这位东风掌舵人再造东风的最后一个环节，也有着加强自己控制力的企图。据称，神龙公司为了扭转上半年的亏损局面，准备出售其在汉阳的样板汽车销售站，同时出让其在物流企业友德公司中的股份。

　　或许现在来评价东风汽车公司变化的功过是非还为时尚早，但是这不能成为东风当下困顿局面的搪塞之词。汽车业内的一个重要判断是，东风因为把未来全部寄托在一女多嫁的合资化模式上，将难以看到自己独立存在做强做大的希望。

　　尴尬的失语

　　9月19日，东风汽车有限公司新的总部基地奠基，与一年前已经动工建设的东风总部同处在位于汉阳的武汉经济开发区。此时掐指算来，东风汽车有限公司合资已经一年有余。

　　这家公司的创立是苗圩任职东风汽车公司最为得意也是最为重要的作品。某种程度上，它是东风的全部命脉所在。东风把60%的资产(有一种说法是80%)，也就是说包括自己核心的卡车在内的全部核心的商用车制造资产，折合成83.5亿元人民币放进了合资公司——此东风有限被外界称为新东风。

　　这桩中国汽车史上从未有过的整体合资案让苗圩在2003年大出风头，他甚至被称为走在时代前面的商业精英。但是如同我们在许多合资公司中见到的情景一样，中方在东风有限中的话语权已经日渐流失，苗圩引以为豪的合资公司派驻员制度亦没有起到他所设想的作用。

　　所谓派驻员制度，就是合资公司核心层由双方母公司对等派出的人员组成，双方各出30人，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。此举的目的是为了让他们能够在利益冲突时候敢于保护合资公司的利益，而不会担心被降职、开除，毕竟合资双方在文化、利益等方面难免会发生冲突。

　　苗圩认为这是东风多年来对外合作总结的经验。然而双方谈判达成的岗位设计使东风的派驻员空有其表。根据合资合同，东风有限董事长由苗圩担任，日产的中村克己担任总裁，另有7名副总裁，其中3名来自日产，4名来自东风。事实上，东风有限的核心位置几乎全部被日方掌管，纵然东风的派驻员能够大胆直言也无济于事。

　　比如公司至关重要的预算部门和规划部门，其话语权完全在日产方面。东风有限的经营规划部部长是中方派驻，但是在经营规划部之上还有一个经营规划总部，下辖除了经营规划部外还有经营管理部，其总部长是日方派驻；财务会计总部部长倒是中方派驻，他确实可以管到下属由日产掌握的预算部，但是东风有限却设了一个日产副总裁专门负责计划财务，也就是专门主管中方的计划财务总部总部长。

　　东风有限一重要部门的正职领导由中方派驻，但是日方却同时派驻了两位副职进入这个部门。这两位副职直接向日方总裁汇报，有事出差甚至连向正职打声招呼的礼貌都没有。面对“两个夹一个”的工作局面，这位中方人士面对《环球企业家》，只能苦笑不语。
很多东风派驻员清晰地记得这样一幕。2003年7月24日下午，东风汽车公司30名高级管理人员被派驻到东风有限。行前，作为东风有限董事长的苗圩要求他们在与日产的合作中，要“将东风的情况、做法毫无保留地介绍给合作方，要多站在合作伙伴的角度进行换位思考。”

　　而苗圩自己也身体力行地予以贯彻。每次到十堰，苗圩几乎从不迈进他作为董事长的东风有限的办公楼。 “他来干什么呢？”东风有限的一位老资格中方员工反问。而东风总部对《环球企业家》的解释是，苗圩通过董事会来对东风有限发生作用。

　　“与其说东风是和日产合资，不如说是被对方并购。”有汽车界人士因此将苗圩比喻为解除了兵权的将军，“或者像英国皇室一样，荣誉还在，但是对国家丧失了管理权。”
第三条道路

　　苗圩的“一女多嫁”思路根源于以下判断：他曾经多次对媒体表示，将来能够独立生存的全球汽车公司只有五六家，这是国际上的主流观点。 “如果把这五六家都引进来合作，那么竞争的压力就会变成合作的动力，这是一种双赢的策略。” 　　这实际是中国汽车工业所走的第三条道路。走在这条道路上，就是基本上把自己全部的家当都绑在能够活得很好的跨国公司战车上，与他们共享收获。而另外的两条道路则是要么完全以我为主培育研发能力，独立自主地进行汽车制造，比如奇瑞，比如吉利；要么尽管与外方合资，但同时还保留自己独立造车的空间，比如一汽，比如上汽。

　　不能否认，东风还保留有未被东风有限收去的云南汽车和四平汽车，但这都是属于亏损严重外方不要的资产，而东风越野车以及电动车项目，都属于体量太小的点缀。归根结底，“东风将商用车放到合资公司，就等于放弃了本我的存在，等于是最彻底地放弃了发展自己的汽车工业”，一位不愿意具名的汽车分析师说，“现在东风有东风雪铁龙，东风标致，东风本田，东风悦达起亚，东风这个，东风那个，但都是有其名无其实。即使在东风有限，这个商用车上挂上你东风的标识，但是你又有多少话语权呢？”

　　无庸置疑，苗圩实际上选择了一条最省劲的道路。“合资以后，你就能够光想着获得剩余索取权了，什么研发、什么找市场之类，统统是人家考虑的问题，”东风有限的一位技术人员告诉《环球企业家》。因此，2001年7月，当东风技术中心十几位在富康轿车基础上设计出爱丽舍的研发工程师跳槽到奇瑞的时候，东风既没有挽留阻止，也没有表示过心疼。

　　东风的开山鼻祖是中国汽车界的老前辈饶斌，他从1969年起开创了二汽在秦巴山区艰难的建设事业。因为历史的原因，建设10年尚未成功。1980年初，国家有关部门通知二汽缓建，这实际意味着工厂的下马。接任厂长黄正夏努力争取，最终以“不要投资，只要政策”的方案获得了当时李先念副总理“自筹资金、续建二汽”的批准。黄不仅带领二汽走出难关，而且试图上轻型卡车项目，但是因为与国家要求二汽往重型车方向发展的政策违背而未获批准。随后的陈清泰让二汽度过一段平稳日子。

　　1992年，二汽更名为东风。继任者马跃面临严峻形势。与法国雪铁龙合资生产富康轿车遭遇巨大亏损，马跃开始四处借钱在襄樊重起符合当时市场需求的轻卡项目，同时与本田在南方谋求合作。积极努力未及收获，1999年初便宣告下台。已经当了2年东风书记的苗圩接任。当年，***视察困难中的二汽，给了2万辆总价为16亿元人民币的军车订单，并且先付钱后交车，使苗圩度过难关，并在当年实现利润0.17亿元。随后国家经济的发展使东风过去中重型载货汽车为主的产品结构由劣势变为优势，公司发展突飞猛进，到2002年时盈利高达58.5亿元，2003年继续提高到61亿元。

　　从此苗圩有了福将名声。这位福将随即发现：“依我们现有的实力，还不足以跟跨国公司直面竞争，这是一个明摆着的现实，从研发能力到生产规模，再到品牌价值，各个方面我们都有差距。”为了东风能够继续生存下去，全面合资是他最为看重的东西，或者是他所说的“现阶段我们可以采取的一种办法”。之后东风的路径完全是顺着苗圩的设计：与悦达起亚合作，与日产合作，与本田合作，以及正在进行中的与雷诺合作。如果加上先前与PSA标致雪铁龙集团的合作，东风的整车合作伙伴可列中国汽车公司之最，这还不算与美国康明斯的发动机合资项目。

　　不过，在东风与日产整体合资后，苗圩立即组织人马专门召开“东风模式研讨会”，并着意强调合资公司的商号仍然是东风，以及东风商用车仍然沿用东风双飞燕品牌。最近，苗圩也开始鼓吹自主研发乘用车的可能，并如竺延风一样定下了时间表，大约是10到20年。但是东风内部的一位技术人员毫不客气地对《环球企业家》表示，20年以后，黄花菜都凉了。
致命的赌博

　　不知道若干年后，苗圩会不会为当初选择日产而后悔。

　　日产当初准备与东风合资原本就是想同所有其他的跨国汽车公司一样，建立进入中国的乘用车合资生产基地，根本没有动过东风商用车的脑筋。但是当时的国家经贸委否决了这一简单的合资方案，日产退而求其次才选择了后来中方提供的整体合资计划。国资委主任李荣融认为来自法国雷诺的日产ceo卡洛斯.戈恩在这件事情上起了决定性的作用，“如果没有这个人，这件事情绝对干不成。”

　　政府的一个重要用意是借此契机对大山深处的国有企业——东风进行彻底的包括主辅业分离在内的业务、债务，资产等诸多改革与重组。而之所以敢把东风整体交给日产重组，也是因为政府有关高层看中了戈恩振兴日产的重组经验。东风部分达到了这个目的。通过合资，其辅业被不动声色地剥离出来，它们或者划归东风十堰和襄樊的两个管理部，或者干脆已经直接交给了地方。

　　尽管有东风原高层告诉《环球企业家》，就是不进行这样的合资，类似的主辅业分离也完全能够做到。但是无疑整体合资提供了最为理想的契机，更何况，由于东风有限的注册地在武汉，苗圩以管理方便为由也乘机将东风的总部从十堰搬到了武汉，这是他的前任一直所想但却没有能力做到的。

　　东风真正需要担心的是日产可能并无意用心发展东风的商用车事业。有不愿透露姓名的内部人士告诉《环球企业家》，合资一年来，日产对东风商用车并无实质性的贡献，相反还砍掉了不少类似项目。“做预算的，做规划的，都被他们控制了，凡是事关乘用车的，他们都放行，事关商用车的，则处处设防。长此以往，东风商用车岂不是要萎缩？”

　　或许这并非日产不愿意壮大东风商用车，众所周知，在此领域，这家汽车公司实力一般，日产柴油车的优势也就在轻卡上面，其它未见突出之处。然而轻型卡车的黄金时代在中国已经过去，东风有限商用车重要的就是现在和未来符合市场需求的中、重型卡车，在这方面中村克己称只是侧重于导入日产的基础技术。

　　东风商用车如果说有所依靠的话，那就是未来东风有限下属的柳州汽车厂与雷诺卡车的合资。控制日产44%之多的雷诺汽车现在只占有雷诺卡车20%的股份，绝大部分股权在沃尔沃卡车手中。雷诺沃尔沃与柳州汽车的合作项目正在举行紧张的洽谈，未来，柳汽与雷诺卡车的合资将重点发展15吨以上的重型卡车项目。中村克己已经透露过，其产品，可能既打东风品牌又打雷诺品牌，某种程度上，这是对所谓的东风有限的商用车打东风品牌的一种颠覆。

　　合资一年来，日产对东风商用车所能见到的动作，最多的还是细节管理，比如大力推行QCD(重视质量、成本和交货期)管理，要求每一个员工都制定精细到每一天的年计划。2003年11月24日，东风汽车有限公司公布中期事业的2的3次方计划：到2007年，销售量和销售收入增长2倍(销售量62万辆，销售收入800亿元人民币)；2位数的利润率(营业利润率达到10%)；2个合作伙伴-东风与日产的融合与和谐。商用车跻身全球前三位；乘用车成为中国最佳品牌之一。

　　细察东风有限未来预计销售的62万辆车的具体分配是，商用车将从2003年的22.6万辆年产销量增长到2007年的32万辆，乘用车则从7.4万辆增长到30万辆。很显然，日产是将重头放到了乘用车身上。当初谈合资的时候，双方约定乘用车不再建新工厂，不增加新的生产能力，只是利用现有的存量资产。事实却是广州花都今年6月初增加了一座年产15万辆乘用车的新工厂。

　　但是日产在中国的乘用车事业也难言乐观。与东风合资之前，日产的蓝鸟以风神蓝鸟的名义在台湾裕隆与东风的合资公司手中如鱼得水，但是日产接手之后，销量每况愈下。东风有限合资后推出的Sunny轿车市场反映可谓糟糕。在今年上半年的国内轿车产销量排名中，去年排名第九的东风风神汽车(现东风日产乘用车)被挤出前十名，替代它的是一汽丰田。而整个东风有限今年上半年的销量低于行业水平，一共只有15万辆。

　　对于这种窘境，苗圩对东风的老同志坦言，日产作为合资伙伴实力并非很强，但它是一心一意同东风一起谋发展。东风几乎把未来押在了日产身上，但是中村克己或者其背后的戈恩能够承担这样的重任吗？
漂离的板块

　　问题在于，东风能为它的合作伙伴特别是日产提供多少有价值的帮助。任何一家跨国汽车公司要在中国成功，不单单取决于其本身已经拥有的实力，还依赖于其本土化的决心、力度和速度，因为大多数跨国公司对中国人和中国市场并不了解，无论是汽车的适应性改进还是销售策略的制定，不能离开中方的支援。做不到这一点，那么不管你在世界上的名气多大，品牌的影响力多大，或者有多少核心技术，在中国同样陷入泥淖。

　　在中国已经不乏这样的例子，福特、戴克、标致都曾犯过类似错误。因此，跨国公司的合资伙伴非常重要，跨国公司需要合资伙伴帮助它重新积累知识，凝聚合资企业。然而东风似乎放弃了这样的责任，这一方面可能因为中方对日方牢牢控制了东风有限的不满使其价值不能发挥，另一方面东风也许根本就没有这样的意识和能力。“已经傍上大款了，就一切听大款的吧”，东风最不喜欢的老资格汽车分析师贾新光对《环球企业家》笑言。

　　这个时候我们就不难理解为什么去年底突然传出戈恩在东京车展上声称东风对合资公司的贡献等于零的判断了。尽管后来无论是戈恩还是苗圩都在不同场合否认这样的说法，但这显然不是空穴来风。中村克己在总结今年上半年的不利情景时也影射了这一现象。他说：“公司的一部分具体实施部门和一部分员工，总在等待上面的指示，并总寄希望于上面的指示来解决面临的实际问题，工作主动性不够强，主动提出解决问题的方案少。”

　　“戈恩为什么敢说那中方作用等于零，不是对某些中方员工价值的看低，是对合作方价值的看低，看到你没有战略，没有思路，你在企业积累的经验不发挥。”一位独立的汽车分析师指出，“外国人进来中国后，和中方合作不是皮带和轮子之间的被动关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。”

　　苗圩当然是有战略的。2001年的时候，他确立了“在融入中发展、做强做大、优先做强”的新世纪发展战略。但是随后他已经把战略更换为“融入发展，竞争合作”，绝口不再提先做强再做大的口号。 贾新光认为，这种战略的直接危害就是让所有这些伙伴都感觉到你的不牢靠，而东风自己也鲜有能力为这些企业提供智慧，不要说东风做强，这些合资企业做强也成问题。

　　其实早在2001年11月15日，东风公司与PSA标致雪铁龙签署了“面向21世纪、参与国际大循环”的技术共享平台意向书，双方的合作层次已经提升到了与PSA集团的合作。而且据了解，在神龙公司，东风获得了较大的控制权，于是国有企业的老毛病充斥这家合资公司。东风看起来没有着意整顿神龙，结果神龙公司无论是产品还是营销都不被市场看好，其业绩除了在市场形势向好的时候水涨船高以外，便是陷入低谷，今年上半年表面亏损达1.47亿元之多。

　　东风悦达起亚和东风本田应该是能让苗圩宽心的“好孩子”。前者的发展始终高于行业平均水平，它由苗圩的原秘书李春荣主导，苗圩为此自豪地说：“我们只派过去6个人，就完全掌握了主导权。”而后者去年7月成立，它是在原来武汉万通的基础上生产本田CRV，如广州本田一样实行滚动发展。但是仅靠这两家企业是很难担纲东风整体发展大业的。与起亚的合作，东风不过占了25%的股份，而本田最大的合作伙伴还是广州汽车。作为东风众多合资公司的竞争者，一汽丰田的某位高层对《环球企业家》直言：“在我的眼里，只看到上海通用、广州本田、还有南北大众。”

　　众多的合资汽车板块在支撑着东风作为一个名义上的汽车公司的存在。当这些合资公司形势优越的时候，东风当然能够过上好日子，不好时候则其外方母公司或许会另觅他枝，如同美国通用汽车借助上汽集团和上海通用收下金杯通用一样。事实上，东风的这些合资板块互相之间也在博弈，当五六只手打在一起的时候，局势就很难控制。根据东风目前的现状，贾新光认为组成东风的这些汽车板块会逐步漂离东风，“如果没有一个强有力的统一枢纽，四分五裂不可避免”，他说，“即使整体上市也无济于事。”