目標清新
目標要清晰到可以執行的程度
情景
- 雖然你很清楚做某項目的初衷，但是並沒有去設定可以衡量的目標。比如某次技術重構、某個模塊性能優化等。也就是說，雖然你知道自己想要什麼，但是不知道出於什麼原因，你沒有設定一個清晰可衡量的目標，而目標不夠清晰的話，必然會引發時間預算、人力預算，以及優先級決策的模糊。
- 雖然在你眼中目標很清晰，比如“到年底某模塊單機性能達到 500qps”，但是負責項目實施的員工並不知道該從哪裏下手去執行。
- 在你看起來，兩週能搞定的事情，員工卻花了 3 周時間。誠然，完成質量的確很高，可是和質量比起來，你更希望在 2 周內發佈。
- 項目交付時間提前到這個週末了，員工沒有完成，可他爲什麼還一副很無辜的樣子呢？
- 項目是如期發佈了，可是這不是你想要的效果啊！
分析
諸如此類的狀況層出不窮。它們的共同特點在哪裏呢？顯然，它們都是有目標的，但是這個目標出現了三個情況：
- 目標不夠明確具體，至少沒有具體到執行人員可以執行的程度。
- 上、下級對目標的理解看似一致，實則有偏差，尤其是對進度、質量和效果的拿捏上。
- 目標發生變化了，沒有及時同步給相關的人員。
歸結起來，這三種情況都導致了目標不清晰的後果。當目標不清晰的時候，必然會引起員工在緊急程度、質量水平和效果取捨上的偏差，最後也就引發了執行上的偏離預期。你也可以回憶一下那些執行良好的項目，你應該不難發現，它們都有一個共同而又必要的條件：清晰的目標，只不過在實際執行過程中，每個人對“清晰”的理解會有所不同。
問題檢測清單
- 目標是否明（是否符合 SMART 原則）
- 是否被有效傳達
- 變更是否同步
責任明確
有唯一的總負責人對整個項目的結果負責
情景
請你回想一下在執行上令你不夠滿意的那些項目。然後問自己如下三個問題：
- 這個項目涉及到的各個相關團隊，是否都有一個明確的負責人呢？
- 這個負責人和所有項目組成員，是否都清楚各方面的負責人呢？
- 這個項目是否有唯一的總負責人，以及總負責人是否有效呢？
這些看上去非常普通的問題，卻是很多項目執行障礙的一大源頭。其中有兩個模糊的地方，讓“責任人”這個簡單的問題變得失控。
分析
第一個地方是：各負責人對於“負責”的理解常常是不一致的。很多負責開發的工程師，他們認爲的“負責”就是承擔自己份內的開發工作，而項目某一角色的負責人是指對該項目中所有涉及項目執行和協調的問題都要負責。
第二個地方是：總負責人無效。即，雖然有名義上的總負責人，但是總負責人顧不過來也好、自己不認同也好，都會在項目執行過程中“缺位”。比如，各個角色的負責人，都會把他們的共同上級作爲默認的總負責人；還有些創業公司乾脆是創始人號稱要自己帶項目，但是這些人實際上又沒這個時間和精力，在其位不能謀其政，所以導致的後果就是項目總出問題，然後就怪這個怪那個……
對於這個問題，我有個經過驗證的方案可供參考。即，把上級作爲“客戶”來看待，並另尋總負責人和這個“客戶”來對接需求。而這個總負責人，是從項目的各個角色的團隊負責人中產生，來總體負責和協調該項目。如果各個角色之間有長期穩定的合作關係，比如某 APP 的迭代團隊，就可以把各個角色的負責人組織起來，組成一個項目管理的虛擬組織，大家輪流來做總負責人。這樣既解決了項目總負責人缺失的問題，還培養出多個更高級的項目管理人才。並且假以時日，整個團隊甚至整個公司的項目交付水平，都會有明顯的提升。
這歸結起來，第二類問題是集中在大家認爲最簡單、最容易，但又最容易忽視的項目總負責人的“缺位”上。
問題檢測清單
- 是否有明確且唯一的總負責人
- 各合作方的責任人是否明確
- 總負責人和各方負責人是否知曉並認同該角色
機制健全
靠機制去推進，不能完全依賴人的主動性
情景
- “如果 A 也像 B 那麼積極主動，這個項目就不會出問題了，所以 A，你能不能更主動一些呢？”
- “我們明明約好了有問題及時通報，爲啥總有些人不通報呢！”
- “我們各種各樣的流程都有，很完整也很系統，但是大家就是不按照流程辦事……”
分析
由於我們見識過某些優秀人員的優秀表現，所以我們就過於迷信人的主動性和職業水平，等出現了問題的時候，就總覺得是“人不行”。事實上，團隊成員的能力水平都是正態分佈的。另外，如果真的是“人不行”，那麼人從“不行”到“行”也會是一個緩慢的過程，而此時此刻你就得做事，那你打算怎麼辦呢？這就要靠流程和機制了。
於是很多管理者就制定了全套的流程讓團隊遵循，但由於學習和執行成本很高，員工遵循起來非常痛苦，因此就乾脆讓流程機制去“睡大覺”。這也是很多團隊的真實情況，他們有很多流程機制、規章制度的頁面，但是還是做不好項目。
歸結起來，這類問題主要體現爲：
- 過於依賴人的主動性，缺乏基本的流程和機制。
- 雖然有機制，但是沒有人監督執行。
- 雖然機制有人監督執行，但是大家依然不願意執行。
問題檢測清單
- 沒有成形的機制
- 機制雖有，沒有人確保執行
- 機制雖多，沒有抓住關鍵環節
溝通到位
共識的傳遞和進展的通報
情景
- “我通知了啊，爲啥他們就是不聽呢？”
- “對方有問題不主動找我溝通，關我什麼事！”
- “我不知道啊！什麼時候變更的？”
- “不是說好了週五交付的嗎，他們沒有如期交付啊！”
類似的說法還有很多很多。相信你一眼就可以看出，這類情況就是“信息不對稱”，大家在一些事情上沒有達成共識，由此產生了協作上的偏差和誤會。
分析
原因可能是對信息本身的理解就不一致，也可能是沒有有效傳遞和同步，總之在溝通這個問題上有諸多的不順暢，歸結起來就是：
- 主動意識不足，溝通不夠主動。
- 通報意識不足，沒有知會到所有相關人員。
- 閉環意識不足，廣播出去了，就默認對方收到了。
無論是哪種情況，導致的後果就是溝通沒有到位。關於管理溝通的問題，是我們下一個篇章的主題，到時候我們也會做更詳細的探討。這裏，我們先了解到，溝通不暢，是項目執行不到位的主要原因之一。
問題檢測清單
- 溝通是否主動，還是總在等待
- 溝通是否達成一致，並就結論 doublue check，並通報
- 溝通是否閉環，還是經常石沉大海杳無音訊