記者從網上獲悉，近期國際調查機構對來自美國、英國、德國和加拿大的600多名管理人員進行了一次調查，調查結果顯示，將近有三分之二的公司把革新作爲主導戰略。其中有約60%的管理人員表示他們的CEO對革新所給予的支持要高於同業競爭對手。
儘管如此，各公司的CEO在革新上的執行能力也有較大的差異，尤其是對於國內的民營企業。只有少數國內公司表示對自己將構想轉變爲實際產品或服務的能力感到滿意，他們認爲可以不斷複製這一模式。
在和企業CIO的交流過程中，記者經常聽到企業在革新中會出現這樣那樣的問題與阻礙，除了公司CEO外，彷彿下屬每個人都對現有的革新能力感到不滿。記者透露，大部分的受訪公司表示他們的革新速度與頻率低於行業平均水平，這是國內企業存在的普遍狀況，只有在業務發生變化時，企業纔開始考慮技術革新。
但是也有部分公司表示，所謂革新不僅要求在公司主業經營上百尺竿頭，而且還要設法建立一套機制，來積極拓展新的領域，配合業務變更的需要。
在大多數公司中，革新戰略依然還只被視爲公司CIO一個人的事，他們同時扮演了首席革新官的職位，其它C層管理人員很少參與並負責這一流程和任務。因爲他們覺得公司在革新流程上的層級結構過於臃腫，一些官僚作風與革新恰恰是兩個對立面，革新任務不容易開展下去。
經過探訪，記者認爲其實許多公司的員工都希望能擁有相應的工具和技術來實現真正的革新。
建立革新系統需要具備三大要素
企業CIO與IT經理人都清楚意識到了公司對革新的迫切需求，但或許並沒有清晰定位自己在這一趨勢中所能扮演的角色。國內某民營公司CIO表示，其實CIO的職位在企業進行革新時起到很大的推動作用。他認爲首先，IT經理須瞭解流程與革新之間的關係。流程越扁平、簡單、高效，那麼革新能力就越強。
他也指出建立一套有效的革新系統有三大必備要素。
一、測量公司的技能儲備、相關流程，與市場敏感程度。只有對市場、客戶與趨勢具備獨到的見解，公司才能與競爭對手拉開距離。
二、將構思轉變成暢銷產品的能力。單單抱着一大堆構思是不夠的，公司必須能將它們推向市場，真正轉化爲產品與服務，併爲公司製造利潤。然而，許多公司都在將理論轉化爲實踐的路途上後力不繼。
三、複製能力。即公司能否不斷複製從構思到產品到市場的這一流程。真正的革新應當是融入到公司中每個成員的DNA裏，而不是隻讓研發部門獨自承擔。
在這三大要素的基礎上，IT基礎架構與信息網絡可以提供有關客戶傾向與需求的深度信息。此外，目前市場上也有許多技術可以讓公司把握市場與客戶的脈搏。這些工具與技術包含了構思創建與工作流程應用，協助企業分析潛在的回報。它們都離不開基礎架構、流程與技術的支持。
CIO這一職位不同於其它C層管理人員，他們對系統如何運作、革新流程如何運轉有一個更爲連貫的認知。藉助這一機會，CIO能更上一個臺階，與CMO、CTO以及研發、製造部門的負責人緊密協作，展現自己的領導能力。